畢業(yè)論文---企業(yè)并購的風(fēng)險(xiǎn)與防范

1、<p><b>　　摘要</b></p><p>　　并購不僅是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)重組、資源優(yōu)化配置的重要手段和積極方式，也是企業(yè)改革面臨的必然選擇。然而，企業(yè)并購作為一種企業(yè)的成長方式，在給企業(yè)帶來機(jī)遇和盈利的同時(shí)，也蘊(yùn)藏著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。分析眾多的并購案例，失敗的不少，使企業(yè)蒙受巨大的損失。因此，做好并購風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、測(cè)量、對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行防范，對(duì)并購決策者來說至關(guān)重要。</p>

2、<p>　　基于此，本文從風(fēng)險(xiǎn)防范的機(jī)制和措施方面，對(duì)并購風(fēng)險(xiǎn)提出了一些較為可行的并購風(fēng)險(xiǎn)防范措施。希望企業(yè)、社會(huì)、國家等各方面共同努力，降低并購風(fēng)險(xiǎn)，使并購取得良好的效果。并且結(jié)合TCL并購湯姆遜（電子）公司的案例進(jìn)行了分析。</p><p>　　【關(guān)鍵詞】 并購，動(dòng)機(jī)，風(fēng)險(xiǎn)，防范</p><p><b>　　Abstract</b></p>

3、<p>　　M&A is not only an important and positive measure to realize the rally of the property rights and the optimization of the resources but an inevitable option to reform an enterprise. M&A of enterprise,

4、 as a growing style of enterprise, contains great risk when it brings opportunity and profit to enterprise. Analyzing many cases of M&A, the failure rate is rather high, which makes the enterprises suffering enormous

5、 loss. Therefore, it is very important for the decision makers to solve the measurem</p><p>　　According to the reasons mentioned above, this article proposed some feasible measures of acquisition risk from t

6、he mechanisms and measures of the risk prevention. We hope to reduce acquisition risk and to make acquisitions has a good result by the great efforts of the enterprise, the society and the nation.</p><p><

7、;b>　　目 錄</b></p><p>　　一、企業(yè)并購的動(dòng)因及價(jià)值</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)并購的動(dòng)因</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)并購的價(jià)值</p><p>　　二、企業(yè)并購的主要風(fēng)險(xiǎn)分析</p><p><b>　?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)</b></p&g

8、t;<p>　　1．對(duì)價(jià)值的預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)</p><p><b>　　2．并購的融資風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p><b>　?。ǘ┙?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　?。ㄈ┬畔⒉粚?duì)稱風(fēng)險(xiǎn)</p><p><b>　　（四）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)</b></p>

9、<p><b>　　1．文化沖突</b></p><p><b>　　2．員工的態(tài)度</b></p><p>　　三、案例分析：TCL并購湯姆遜（電子）公司</p><p><b>　?。ㄒ唬┎①弰?dòng)機(jī)</b></p><p><b>　　戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)</

10、b></p><p><b>　　市場(chǎng)動(dòng)機(jī)</b></p><p><b>　　法律、技術(shù)動(dòng)機(jī)</b></p><p><b>　　營銷動(dòng)機(jī)</b></p><p><b>　　（二）并購風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p><

11、b>　　1．成本風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p><b>　　2．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p><b>　?。ㄈ┎①徍蟮恼?lt;/b></p><p><b>　　1．文化整合</b></p><p><b>　　2．人力資源整合</b>

12、</p><p><b>　　3．員工安置</b></p><p><b>　　4．業(yè)務(wù)整合</b></p><p>　?。ㄋ模┎①徚旰蟮慕?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　四、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的防范措施</p><p>　?。ㄒ唬╋L(fēng)險(xiǎn)防范管理的基本機(jī)制</p><

13、;p><b>　　1．風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)機(jī)制</b></p><p><b>　　2．風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制</b></p><p><b>　　3．風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制</b></p><p>　　（二）風(fēng)險(xiǎn)防范管理的措施</p><p>　?。ㄈ┏Ｒ姷牟①忥L(fēng)險(xiǎn)的防范</p>&l

14、t;p><b>　　1．財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的防范</b></p><p><b>　　2．經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的防范</b></p><p><b>　　3．信息風(fēng)險(xiǎn)的防范</b></p><p><b>　　4．文化風(fēng)險(xiǎn)的防范</b></p><p><b>

15、　　結(jié)束語</b></p><p><b>　　致謝</b></p><p><b>　　參考文獻(xiàn)</b></p><p>　　一、企業(yè)并購的動(dòng)因及價(jià)值</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)并購的動(dòng)因</p><p>　　并購企業(yè)購買目標(biāo)企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)，目的在于實(shí)

16、現(xiàn)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的控制，并對(duì)其進(jìn)行資產(chǎn)重組，獲得企業(yè)控制權(quán)收益，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)效用最大化。并購是企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而采取的一種經(jīng)濟(jì)行為。</p><p>　　兼并與收購作為一種特殊的交易，其交易的對(duì)象是目標(biāo)企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)。從表面上看，企業(yè)并購是兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)之間資產(chǎn)的重組，但就實(shí)質(zhì)而言，它作為一種特殊的交易，交易的對(duì)象是目標(biāo)企業(yè)的部分或全部產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)交易，實(shí)現(xiàn)并購企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，企業(yè)并購實(shí)質(zhì)上

17、是企業(yè)產(chǎn)權(quán)的交易，作為并購本質(zhì)特征的企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移要以企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移為基礎(chǔ)。</p><p>　　因此，企業(yè)的兼并和收購的最終目的是謀求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化，往細(xì)里說主要有以下三方面：一是為了擴(kuò)大生產(chǎn)，搶占市場(chǎng)份額。二是取得廉價(jià)的原料和勞動(dòng)力，進(jìn)行低成本競(jìng)爭(zhēng)。三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。然而，并購有時(shí)也與以上目的無關(guān)的。如某些企業(yè)管理者力主兼并，可能僅僅為做到最大，所以會(huì)盲目追求企業(yè)擴(kuò)張，展現(xiàn)其天

18、才和技能，以滿足他們自身的動(dòng)機(jī)；有的是為了保住自己的地位，防止其被其他企業(yè)收購而先發(fā)制人，率先收購其他企業(yè)。</p><p>　　（二）企業(yè)并購的價(jià)值</p><p>　　企業(yè)并購的初衷都是好的，并且一旦并購成功的話，勢(shì)必會(huì)給企業(yè)帶來豐厚的收益?！?、整合資源，擴(kuò)大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模。</p><p>　　在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度下，市場(chǎng)不僅是企業(yè)集團(tuán)生存的命脈，更是無盡的財(cái)富源

19、泉。因此如何加強(qiáng)企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力以期攫取更大的市場(chǎng)份額，就成了企業(yè)集團(tuán)永久的主題和經(jīng)營管理的基本著眼點(diǎn)。不通過并購而是“雪球”式的靠自我積累自我發(fā)展，在今天的歷史環(huán)境下，根本無法長成“巨人型企業(yè)”。例如：中國移動(dòng)（香港）用800多億元兼并8省市移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)，他將各省市的移動(dòng)集于一身，收購后與企業(yè)集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”無論是原材料資源，還是人力資源、技術(shù)資源等。眾人拾柴火焰高，為了共同的企業(yè)目標(biāo)和自身的職業(yè)愿景，領(lǐng)導(dǎo)與員工共同融入到同一的

20、組織中，集思廣益，求同存異，致力于完成任何復(fù)雜和挑戰(zhàn)性的工作?！?、降低資金成本，改善財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價(jià)值。　　首先，企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，企業(yè)兼并發(fā)生后 ，資金來源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報(bào)的項(xiàng)目；而良好的投資回報(bào)又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機(jī)能，使現(xiàn)金流人更為充足?！　∑浯危髽I(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機(jī)會(huì)?；旌霞娌⑹沟闷髽I(yè)經(jīng)營所涉及的

21、行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。</p><p>　　二、企業(yè)并購的主要風(fēng)險(xiǎn)分析</p><p><b>　?。ㄒ唬┴?cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　　財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又稱資本風(fēng)險(xiǎn)，指并購方不能及時(shí)地以合理的資本結(jié)構(gòu)和資本成本獲得預(yù)期所需要的并購資金及多付并購價(jià)款的可能性。包括目標(biāo)企業(yè)估值風(fēng)險(xiǎn)、融資方式選擇風(fēng)險(xiǎn)和支付方式選擇風(fēng)

22、險(xiǎn)，其突出表現(xiàn)是企業(yè)并購資金的短缺和融資成本的上升。并購活動(dòng)通常需要大量資金的支持，即便是負(fù)債并購，也不過是把支出后移一定時(shí)期而已。無論哪種融資途徑，均存在著一定程度的融資風(fēng)險(xiǎn)。例如，現(xiàn)金支付的并購會(huì)占用企業(yè)大量的流動(dòng)資金，增加企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)造成巨大的壓力，且交易規(guī)模常常會(huì)受到付現(xiàn)能力的限制。由于各種風(fēng)險(xiǎn)因子的作用結(jié)果終究會(huì)反映在財(cái)務(wù)信息上，因此，廣義的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是一種綜合性風(fēng)險(xiǎn)，可以看作是并購風(fēng)險(xiǎn)的最終表現(xiàn)形式。下面是對(duì)常見的財(cái)

23、務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的分類論述：</p><p>　　1．對(duì)價(jià)值的評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　在企業(yè)并購前的計(jì)劃階段，企業(yè)對(duì)并購的內(nèi)外環(huán)境進(jìn)行評(píng)價(jià)和考察，包括對(duì)自身企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的管理行為和資金運(yùn)營情況等進(jìn)行正確評(píng)價(jià)。企業(yè)在制定并購計(jì)劃時(shí)，應(yīng)首先判斷本企業(yè)是否具備能力實(shí)施并購，因其風(fēng)險(xiǎn)主要源于過高估計(jì)企業(yè)的實(shí)力和并購后的經(jīng)濟(jì)效益，這就容易導(dǎo)致并購企業(yè)的財(cái)務(wù)危機(jī)。</p><p>

24、;　　在確定目標(biāo)企業(yè)后，購并雙方最關(guān)心的問題莫過于以持續(xù)經(jīng)營觀點(diǎn)合理地估算目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值，從而形成并購價(jià)格。這主要的依據(jù)便是目標(biāo)企業(yè)的年度報(bào)告、財(cái)務(wù)報(bào)表等。但目標(biāo)企業(yè)可能故意隱瞞損失信息，夸大收益信息，對(duì)很多影響價(jià)格的信息不作充分、準(zhǔn)確的披露，這會(huì)直接影響到并購價(jià)格的合理性，從而使并購后的企業(yè)面臨著潛在的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　此外，并購時(shí)需要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行評(píng)估，對(duì)標(biāo)的物進(jìn)行評(píng)估。但是評(píng)估實(shí)踐中存

25、在評(píng)估方法的選擇、評(píng)估結(jié)果的準(zhǔn)確性以及外部因素干擾等種種問題。</p><p><b>　　2．并購的融資風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　　融資風(fēng)險(xiǎn)主要是指與并購資金保證和資本結(jié)構(gòu)有關(guān)的資金來源風(fēng)險(xiǎn)。具體包括資金是否在數(shù)量上和時(shí)間上保證需要，融資方式是否適合并購動(dòng)機(jī)，債務(wù)負(fù)擔(dān)是否會(huì)影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營等。與并購相關(guān)的融資風(fēng)險(xiǎn)一方面是融資方式風(fēng)險(xiǎn)。融資方式是企業(yè)并購計(jì)

26、劃中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果方式不當(dāng)就有可能產(chǎn)生財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，主要有自有資金、發(fā)行股票、發(fā)行債券等。另一方面是融資結(jié)構(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。并購融資方式如果為多渠道的情況下，就面臨融資結(jié)構(gòu)的問題，主要包括企業(yè)資本中股權(quán)資本與債務(wù)資本結(jié)構(gòu)，債務(wù)資本中長期債務(wù)與短期債務(wù)的結(jié)構(gòu)。合理確定融資結(jié)構(gòu)須保持股權(quán)資本與債務(wù)資本的適當(dāng)比例，長期債務(wù)資本與短期債務(wù)資本合理搭配，力爭(zhēng)資本成本最小化。 融資安排是企業(yè)并購計(jì)劃中的重要一環(huán)，在并購鏈條中處于要的地位。融資

27、超前會(huì)造成利息損失，融資滯后則直接影響并購計(jì)劃的順利實(shí)施，甚至導(dǎo)致并購失敗。</p><p>　　融資風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)為融資風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在能否及時(shí)獲得并購資金, 融資的方式是否影響企業(yè)的控制權(quán), 融資結(jié)構(gòu)對(duì)并購企業(yè)負(fù)債結(jié)構(gòu)和償還能力的影響。比如, 融資結(jié)構(gòu)包括企業(yè)資本中債務(wù)資本與股權(quán)資本結(jié)構(gòu)、債務(wù)資本中短期債務(wù)與長期債務(wù)結(jié)構(gòu)等。企業(yè)并購的融資渠道主要包括內(nèi)部融資和外部融資兩種。首先，內(nèi)部融資會(huì)大量占用企業(yè)的流動(dòng)資金，

28、因而降低企業(yè)對(duì)外部環(huán)境變化的應(yīng)變和調(diào)試能力，帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。其次，外部融資由于資本市場(chǎng)發(fā)育不完全和銀行等中介組織無法發(fā)揮作用，面臨較大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，這會(huì)給企業(yè)帶來較高的負(fù)債率，使企業(yè)資本結(jié)構(gòu)惡化，陷入財(cái)務(wù)危機(jī)，降低企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。并且由于企業(yè)在并購中并購動(dòng)機(jī)不同以及目標(biāo)企業(yè)收購前資本結(jié)構(gòu)不同,使得企業(yè)并購所需的長期資金和短期資金,自有資本與債務(wù)資金的投入比例存在差異,從而導(dǎo)致企業(yè)并購的融資風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　另外，

29、在以債務(wù)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中, 當(dāng)并購后的實(shí)際效果達(dá)不到預(yù)期時(shí), 將可能產(chǎn)生利息支付風(fēng)險(xiǎn)和按期還本風(fēng)險(xiǎn); 在以股權(quán)資本為主的融資結(jié)構(gòu)中,即使完全以自有資金支付收購價(jià)款, 也存在一定的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn), 一旦企業(yè)的自有資金用于收購而重新融資又出現(xiàn)困難, 不但造成機(jī)會(huì)成本增加, 還會(huì)產(chǎn)生新的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。</p><p><b>　　3．審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p><b&

30、gt;　?。?）審計(jì)前的風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　　企業(yè)并購前主要是并購意向的形成，尋找目標(biāo)企業(yè).進(jìn)行初步調(diào)查，商討并購決策等。此階段主要存在以下審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)?！　∈紫扰c并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：與并購環(huán)境相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境引發(fā)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。外部環(huán)境主要是指企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營所處的宏觀環(huán)境.包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、政策環(huán)境、行業(yè)環(huán)境等；其次與價(jià)值評(píng)估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)：與價(jià)值評(píng)

31、估相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要指對(duì)目標(biāo)企業(yè)、主并企業(yè)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力、發(fā)展戰(zhàn)略的評(píng)估、企業(yè)并購的收益與成本評(píng)估及其相關(guān)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。若目標(biāo)企業(yè)與主并企業(yè)的戰(zhàn)略方向吻合程度不高，則相應(yīng)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)加大；并購過程必然帶來相應(yīng)的并購收益和并購成本是并購決策最基本的財(cái)務(wù)依據(jù)。 （2）審計(jì)中的風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　審計(jì)人員的職責(zé)是協(xié)助企業(yè)管理人員認(rèn)識(shí)和評(píng)估并購風(fēng)險(xiǎn)。以努力消除和化解這些風(fēng)險(xiǎn)，確保企業(yè)并購活動(dòng)的順利進(jìn)行和企業(yè)并購目標(biāo)的圓滿

32、實(shí)現(xiàn)?！　榱斯?jié)省現(xiàn)金，很多企業(yè)采用換股方式進(jìn)行合并。在企業(yè)采用換股合并的情況下，正確確定換股比例是決定企業(yè)合并能否成功的關(guān)鍵一環(huán)。正確確定換股比例應(yīng)合理選擇目標(biāo)企業(yè)，綜合考慮合并雙方的賬面價(jià)值、市場(chǎng)價(jià)值、發(fā)展機(jī)會(huì)、未來成長性、可能存在的風(fēng)險(xiǎn)以及合并雙方的互補(bǔ)性、協(xié)同性等因素，全面評(píng)估雙方企業(yè)的實(shí)際價(jià)值。 （3）審計(jì)后的風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　企業(yè)并購實(shí)施后，進(jìn)行有效的整合對(duì)于實(shí)現(xiàn)并購目的是至關(guān)重要的。因此

33、，企業(yè)并購后的審計(jì)應(yīng)該圍繞企業(yè)內(nèi)部新舊業(yè)務(wù)串聯(lián)運(yùn)行的組織情況、與原有客戶關(guān)系的處理情況、企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置情況、等方面進(jìn)行。并購整合階段就是要讓協(xié)同效應(yīng)發(fā)揮出來，包括生產(chǎn)協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同、財(cái)務(wù)協(xié)同、人才協(xié)同、技術(shù)協(xié)同及管理協(xié)同等各個(gè)方面。</p><p><b>　　4.支付風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　?。?）現(xiàn)金支付產(chǎn)生的資金流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)</p>

34、<p>　　現(xiàn)金支付工具自身的缺陷，會(huì)給并購帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。首先，現(xiàn)金支付工具的使用，是一項(xiàng)巨大的即時(shí)現(xiàn)金負(fù)擔(dān)，公司所承受的現(xiàn)金壓力比較大；其次，使用現(xiàn)金支付工具，交易規(guī)模常會(huì)受到獲現(xiàn)能力的限制；再次，從目標(biāo)公司的角度來看，由于現(xiàn)金支付會(huì)因無法推遲資本利得的確認(rèn)和轉(zhuǎn)換來實(shí)現(xiàn)的資本增益，從而不能享受稅收優(yōu)惠，以及不能擁有新公司的股東權(quán)益等原因，有些企業(yè)的股東可能不歡迎現(xiàn)金支付方式，這會(huì)影響并購的成功機(jī)會(huì)，帶來相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)。<

35、/p><p>　　中海油2004年年報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)</p><p>　　中海油宣布，公司已向優(yōu)尼科公司發(fā)出要約，以每股票67美元的價(jià)格以全現(xiàn)金方式并購優(yōu)尼科，此要約價(jià)相當(dāng)于優(yōu)尼科公司股本總價(jià)值約185億美元。</p><p>　　而根據(jù)中海油2004年年報(bào)相關(guān)數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)分析，可以看出，中海油的要約價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出其資金實(shí)力，分別是其凈利潤和經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流量的9.7倍和6.9倍，因

36、此將面臨并購以后企業(yè)資金短缺的問題，而這將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的融資風(fēng)險(xiǎn)和償債能力的下降。</p><p>　?。?）股權(quán)支付的股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　并購企業(yè)將本企業(yè)的股票或以新發(fā)行的股票作為價(jià)款付給目標(biāo)企業(yè)股東，會(huì)導(dǎo)致股權(quán)稀釋風(fēng)險(xiǎn)。目標(biāo)企業(yè)的股東如果擁有了控制股權(quán)，就可能反客為主，成為新公司的控制者。采用發(fā)行新股來換取目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)或股票，意味著參與分配利潤的股份增加，原來股東的收益就

37、會(huì)被攤薄，稀釋股權(quán)，減少每股凈資產(chǎn)和收益，造成股價(jià)的波動(dòng)，給公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L帶來壓力。</p><p>　　如香港玉郎國際漫畫制作出版公司并購案,其領(lǐng)導(dǎo)層通過多次售股、配股集資,進(jìn)行證券投資和兼并收購,這一方面稀釋原有股權(quán),另一方面也為其資本運(yùn)營帶來風(fēng)險(xiǎn),最終導(dǎo)致玉郎國際被收購。</p><p>　?。?）杠桿支付的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　杠桿支付的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)即杠桿

38、收購所產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。杠桿收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn), 并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量?jī)斶€負(fù)債的方法。杠桿收購旨在通過舉借債務(wù)解決收購中的資金問題, 并期望在并購后獲得財(cái)務(wù)杠桿利益。</p><p>　　這種大量舉債融資購得目標(biāo)企業(yè)的全部股權(quán)或資產(chǎn)，然后又以目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量?jī)斶€負(fù)債的杠桿支付方式，也并非十全十美，有其自身的風(fēng)險(xiǎn)。由于高息風(fēng)險(xiǎn)債券資金成本很高，而收購后目標(biāo)企業(yè)未來資金流量具有不確定性，杠桿

39、收購必須實(shí)現(xiàn)很高的回報(bào)率才能使收購者獲益。否則，收購公司可能會(huì)因資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過高，付不起本息而破產(chǎn)倒閉。</p><p>　　20 世紀(jì)80 年代末,美國垃圾債券泛濫一時(shí),其間11. 4 %的并購屬于杠桿收購行為。進(jìn)入20 世紀(jì)90 年代后,美國的經(jīng)濟(jì)陷入了衰退,銀行呆賬堆積,各類金融機(jī)構(gòu)大舉緊縮信貸,金融監(jiān)督當(dāng)局也嚴(yán)詞苛責(zé)杠桿交易,并責(zé)令銀行將杠桿交易類的貸款分揀出來,以供監(jiān)督。各方面的壓力和證券市場(chǎng)

40、的持續(xù)低迷使垃圾債券無處推銷,垃圾債券市場(chǎng)幾近崩潰,杠桿交易也頻頻告吹。</p><p>　　不同支付方式選擇帶來的支付風(fēng)險(xiǎn)最終表現(xiàn)為支付結(jié)構(gòu)不合理、現(xiàn)金支付過多從而使得整合運(yùn)營期間的資金壓力過大。</p><p><b>　?。ǘ┙?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　　營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)是指并購后由于企業(yè)運(yùn)營方面的問題，而使企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、財(cái)務(wù)和市場(chǎng)

41、等方面的協(xié)同，企業(yè)并購后,如果無法使得整個(gè)企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng),難以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),或者并購后規(guī)模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì),而未能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　營運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)主要表現(xiàn)在：并購后并沒有產(chǎn)生預(yù)期的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)財(cái)務(wù)能力沒有提高，資本沒有實(shí)現(xiàn)在并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間低成本有效的再配置；并購后，由于市場(chǎng)的變化，目標(biāo)企業(yè)原來的供銷渠道范圍發(fā)生變化，市場(chǎng)份額減少；并購后的新公司因規(guī)

42、模過大而產(chǎn)生規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的問題等。</p><p>　　經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)大體分為外部風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。第一，外在風(fēng)險(xiǎn)。一方面是在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)都面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，許多企業(yè)都在搶奪同一片市場(chǎng)，為自己爭(zhēng)取更多的顧客群。為了獲得更多的顧客和銷售收入，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)常調(diào)整自己的競(jìng)爭(zhēng)策略。使外部環(huán)境發(fā)生預(yù)期變化。另一方面，政府政策變化對(duì)企業(yè)經(jīng)營的影響。在社會(huì)發(fā)展的不同時(shí)期，政府政策都不盡相同，有時(shí)甚至發(fā)生巨大變化。不同行業(yè)的企業(yè)

43、，同行業(yè)中處于不同發(fā)展階段的企業(yè)，政策變動(dòng)對(duì)其影響是不同的。第二，內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)。作為買方，企業(yè)所購買的應(yīng)當(dāng)是一個(gè)能夠運(yùn)營的目標(biāo)公司的整體業(yè)務(wù)，而不僅僅是簡(jiǎn)單的資產(chǎn)總和，要做到這一點(diǎn)，企業(yè)集團(tuán)必須做到擁有強(qiáng)大的經(jīng)營管理能力作為支持，否則，將可能跌入經(jīng)營不善的陷阱。包括不能像管理原來的企業(yè)那樣管理新的并購后企業(yè)；沒有足夠的現(xiàn)金開展隨后的計(jì)劃，因?yàn)榭傆幸庀氩坏降拈_銷，如被購企業(yè)的種種或有負(fù)債等；不了解你將進(jìn)入的市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是外資并購時(shí)不

44、僅僅是要了解中國對(duì)手，還要了解已經(jīng)或?qū)⒁M(jìn)入該市場(chǎng)的外國對(duì)手，你沒有想到，你就吃虧了。</p><p>　?。ㄈ┬畔⒉粚?duì)稱風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)是指由于并購者與目標(biāo)企業(yè)處于信息不對(duì)稱地位，并購調(diào)研對(duì)象選擇不當(dāng)；加之并購前未能制定周密、詳實(shí)、合理的調(diào)查計(jì)劃，盡職調(diào)查不力，以及調(diào)查工作本身存在的各種局限性及信息渠道受阻等原因，并購方缺乏對(duì)目標(biāo)企業(yè)及其行業(yè)的了解，未能發(fā)現(xiàn)目標(biāo)

45、企業(yè)隱藏的問題，由此導(dǎo)致對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)價(jià)值和盈利能力判斷失誤，致使并購難以達(dá)到預(yù)期效益，甚至陷入沼澤。例如，會(huì)計(jì)報(bào)表是并購過程中首要的信息來源與重要的價(jià)值判斷依據(jù)，但是，若對(duì)會(huì)計(jì)方法選擇的主觀性及反映經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的滯后性等固有缺陷認(rèn)識(shí)不足，會(huì)使并購方不能及時(shí)對(duì)一些重大的事項(xiàng)給予足夠的關(guān)注，形成錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)和判斷。</p><p>　　足量和準(zhǔn)確的信息是決定企業(yè)是否進(jìn)行并購以及采用何種方式并購的依據(jù)。然而，由于“信息不對(duì)

46、稱”現(xiàn)象的存在，在有效市場(chǎng)條件下，投資者依據(jù)這些信息進(jìn)行并購決策，擇優(yōu)避劣。然而，公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)等信息又有著明顯的局限性。公司財(cái)務(wù)報(bào)表和股價(jià)不可能與企業(yè)基本情況及變化完全一致。就股價(jià)而言，第一，作為虛擬資本的股價(jià)波動(dòng)有其復(fù)雜的原因，比如受投資者心理的波動(dòng)而波動(dòng)，使股價(jià)往往不完全反映該公司的內(nèi)在價(jià)值；第二，股價(jià)與公司經(jīng)營業(yè)績(jī)完全一致的情況，只有在有效市場(chǎng)下才能出現(xiàn)，但現(xiàn)實(shí)是兩者永遠(yuǎn)只能趨近而不能一致。就財(cái)務(wù)報(bào)表而言，第一，報(bào)表因定時(shí)編

47、制而具有階段和滯后性的特點(diǎn)，比如資產(chǎn)負(fù)債表反映過去某一時(shí)刻公司的財(cái)務(wù)狀況。第二，報(bào)表均按一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則編制，但這些原則并不能保證財(cái)務(wù)信息完全反映企業(yè)基本情況。第三，信息披露不充分。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國家，對(duì)上市公司的信息披露有具體要求，需體現(xiàn)出“充分揭示”。然而，“充分揭示”并不意味著完全揭示，換句話，公司仍可在制度、原則允許的范圍內(nèi)隱藏不必公開的商業(yè)秘密?？梢?，“信息不對(duì)稱”的現(xiàn)象影響著并購行為，成為并購經(jīng)營者必須嚴(yán)加關(guān)注和防范的一種風(fēng)險(xiǎn)

48、。</p><p><b>　　（四）企業(yè)文化風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　　企業(yè)并購無論是對(duì)于公司還是個(gè)人，都是一場(chǎng)大的變革，預(yù)示著公司及其管理人員和普通員工業(yè)務(wù)發(fā)展和職業(yè)生涯的大變化。在這一過程中，個(gè)人價(jià)值觀、行為與外來文化極易發(fā)生沖突。戴姆勒奔馳公司在與克萊斯勒公司合并以前，對(duì)大型跨國界并購的失敗率和原因進(jìn)行了調(diào)查研究，研究的結(jié)果是，超過70%的并購交易在三年

49、內(nèi)承認(rèn)失敗，而對(duì)其中50宗失敗案例的詳細(xì)分析表明，文化沖突是導(dǎo)致失敗的主要原因之一。1993年永道會(huì)計(jì)與咨詢公司調(diào)查了參與并購的企業(yè)的高級(jí)管理者，得到的回答如下：</p><p>　　可見，在并購失敗的原因中文化是一個(gè)很重要的因素。很多研究表明，并購整合的最大障礙來自于各種非正式的交流、聯(lián)合和行為方式，也就是一體化中不同公司文化的沖突。Mirvis和Marks把文化沖突分為四個(gè)階段：</p><

50、;p><b>　　1.感知差異。</b></p><p>　　們首先注意到不同企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、管理者的行為和態(tài)度以及員工行為準(zhǔn)則區(qū)別，甚至連最平常的方面也會(huì)引起人們的注意。</p><p><b>　　2．放大差異。</b></p><p>　　隨著時(shí)間的推移，可感知的差異逐漸變得突出和尖銳，人們開始得出結(jié)論，雙方差

51、異越來越體現(xiàn)深層次的價(jià)值觀和經(jīng)營理念的差別。</p><p><b>　　3．典型化。</b></p><p>　　一方員工認(rèn)為對(duì)方員工的樣子、行為方式幾乎所有方面都很相象，于是用一些術(shù)語為他們建立一個(gè)典型的“形象”，每一方對(duì)自己和對(duì)別人的概括都是不同的。一旦典型化，就意味著一方放棄對(duì)對(duì)方的探究和理解，甚至放棄接受對(duì)方文化的愿望和努力，特別是發(fā)生沖突時(shí)。</p&

52、gt;<p><b>　　4．壓制。</b></p><p>　　這是文化沖突的最后一個(gè)階段。此時(shí)，一方文化被另一方文化壓制，壓制方表現(xiàn)出文化優(yōu)越感。優(yōu)越感不僅僅意味著態(tài)度和觀點(diǎn)，而且在公司制定戰(zhàn)略、政策以及行為方式上表現(xiàn)出強(qiáng)硬的要求。由此，疏遠(yuǎn)對(duì)方員工，引發(fā)強(qiáng)烈抵制，并且喪失了解和能夠采取對(duì)方一些更好的經(jīng)營方式、慣例的機(jī)會(huì)。</p><p>　　企業(yè)并

53、購當(dāng)由過去國內(nèi)企業(yè)間的并購發(fā)展為當(dāng)今跨國企業(yè)之間的并購時(shí)，企業(yè)并購所面臨的文化風(fēng)險(xiǎn)就由此產(chǎn)生：</p><p><b>　　1．跨文化沖突。</b></p><p>　　一個(gè)人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會(huì)有不同的態(tài)度和反應(yīng)，這種文化差異對(duì)

54、企業(yè)來說，在一段時(shí)間內(nèi)是不會(huì)消滅的，并可能在較長一段時(shí)間內(nèi)保持穩(wěn)定?？鐕①彽钠髽I(yè)由于受各國語言、文字、價(jià)值觀等文化差異的影響，企業(yè)中處在不同“文化邊際域”的人們不可避免地會(huì)在行為和觀念上產(chǎn)生沖突。如果優(yōu)勢(shì)企業(yè)中的經(jīng)理自恃自己的文化價(jià)值優(yōu)越感，在行為上以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”為準(zhǔn)則來對(duì)待與自己不同文化價(jià)值觀的員工，必然會(huì)遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營埋下危機(jī)。</p><p><b>　　2．

55、企業(yè)文化沖突。</b></p><p>　　一個(gè)人的文化是在多年的生活、工作、教育影響下形成的，處于不同文化背景的各方管理人員、員工由于不同的價(jià)值觀念、思維方式、習(xí)慣風(fēng)俗等的差異，對(duì)企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題往往會(huì)有不同的態(tài)度和反應(yīng)。如果優(yōu)勢(shì)企業(yè)中的經(jīng)理堅(jiān)持自己的文化價(jià)值優(yōu)越感，在行為上以“自我參照標(biāo)準(zhǔn)”為準(zhǔn)則來對(duì)待與自己不同文化價(jià)值觀的員工，必然會(huì)遭到抵制，進(jìn)一步擴(kuò)大文化沖突，從而給企業(yè)的經(jīng)營埋下危機(jī)。

56、</p><p>　　不同的社會(huì)文化背景、不同的生產(chǎn)實(shí)踐過程，其企業(yè)文化也呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)。企業(yè)如同其他有機(jī)體一樣，是一個(gè)有生命力的實(shí)體，存在一定的文化排異。當(dāng)并購雙方的核心文化不一致或相差甚遠(yuǎn)，如謹(jǐn)慎、保守型與創(chuàng)新、進(jìn)取型文化，在并購時(shí)不可避免地出現(xiàn)由于雙方價(jià)值觀、行為方式、管理風(fēng)格的不同而產(chǎn)生文化適應(yīng)性摩擦。當(dāng)員工無法與新文化相融時(shí)，直接的反應(yīng)是焦慮、恐懼與不安，進(jìn)而產(chǎn)生“文化休克”。這些反過來又加劇文化沖突

57、。</p><p>　　3．管理者、員工的態(tài)度。</p><p>　　兩個(gè)或兩個(gè)以上公司合并后，必然涉及到高層領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的改變、規(guī)章制度和操作規(guī)程的重新審核、工作人員重新定崗以及富余人員的去留，這些都會(huì)引起管理者和員工思想、情緒的波動(dòng)，對(duì)并購態(tài)度表現(xiàn)不一。研究表明，不管表面是多么公平、圓滿的合并，一方企業(yè)總認(rèn)為自己是“輸家”，另一方企業(yè)則認(rèn)為自己是“贏家”。在并購中自認(rèn)為“輸家

58、”的管理者利益一旦受損，他會(huì)利用其對(duì)組織與員工的影響力，增加并購以后經(jīng)營中的阻力。如果員工對(duì)待并購反應(yīng)冷漠，并感覺受到不公平的待遇，就會(huì)表現(xiàn)出對(duì)抗和不屑，這些會(huì)加大并購成本，給并購帶來阻礙和困難。</p><p>　　三、案例分析：TCL并購湯姆遜（電子）公司</p><p>　　2004年1月,TCL與法國湯姆遜公司共同組建TCL湯姆遜電子有限公司(簡(jiǎn)稱TTE),共同開發(fā)、生產(chǎn)及銷售彩電

59、及其相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)。TCL集團(tuán)將把其在中國內(nèi)地、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入合資公司；而湯姆遜則將投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國等國的彩電生產(chǎn)廠房、所有的銷售業(yè)務(wù)以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心。在合資公司里,TCL國際控股和湯姆遜公司分別擁有67%和33%的股權(quán)。TTE的總部位于深圳,于2004年7月正式營運(yùn)。雙方此次重組涉及的總資產(chǎn)規(guī)模將達(dá)到4.7億歐元,新合資公司彩電年總銷量將達(dá)到1800萬臺(tái)

60、,成為全球最大彩電企業(yè)。新的公司將在全球擁有5個(gè)盈利中心、5個(gè)研發(fā)中心和10個(gè)生產(chǎn)基地。全球銷售網(wǎng)絡(luò)網(wǎng)點(diǎn)將超過2萬個(gè),員工總數(shù)將達(dá)到2.9萬人。</p><p>　　由TCL控股的這家新公司包括TCL在中國大陸、越南及德國的所有彩電及DVD生產(chǎn)廠房、研發(fā)機(jī)構(gòu)、銷售網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)投入,也包括湯姆遜位于墨西哥、波蘭及泰國的彩電廠房,所有DVD的銷售業(yè)務(wù)以及所有彩電及DVD的研發(fā)中心。這等于TCL全面接收湯姆遜公司彩電的全

61、球研發(fā)、制造和銷售業(yè)務(wù)。</p><p><b>　?。ㄒ唬┎①弰?dòng)機(jī)</b></p><p>　　1.戰(zhàn)略動(dòng)機(jī)：打造世界級(jí)企業(yè)</p><p>　　經(jīng)濟(jì)全球化不可避免，TCL如果要進(jìn)一步發(fā)展，就必然要加快發(fā)展國際化經(jīng)營。2002年TCL總裁李東先生給TCL提出了一個(gè)很高的奮斗目標(biāo)：用10年的時(shí)間把TCL建設(shè)成為一個(gè)真正的具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企

62、業(yè)。具體的說，TCL要在2010年實(shí)現(xiàn)銷售額1500億元，進(jìn)入國際型大企業(yè)行列。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，TCL選擇了跨國并購戰(zhàn)略。如果簡(jiǎn)單的計(jì)算產(chǎn)銷數(shù)字，新成立的TCL-Thomson公司的彩電產(chǎn)能將達(dá)到2200萬臺(tái)以上，銷量達(dá)1800萬臺(tái)。按照全球每年1.5億臺(tái)的銷售量計(jì)算，新公司在全球的市場(chǎng)份額將達(dá)到10%，將成為全球最大的彩電供應(yīng)商。</p><p>　　2．市場(chǎng)動(dòng)機(jī)：突破貿(mào)易堡壘的選擇</p><

63、;p>　　反傾銷是中國企業(yè)進(jìn)入歐美市場(chǎng)時(shí)普遍遇到的問題。在20世紀(jì)80年代末,中國的彩電在歐盟遭遇反傾銷。直到2002年,歐盟允許中國家電企業(yè)出口的彩電配額僅為40萬臺(tái)。2004年5月,美國又開始對(duì)中國的彩電實(shí)施反傾銷措施,這就意味著中國的大部分彩電產(chǎn)品無法直接銷售到美國。除了廈華大約是5%左右的稅率,其他企業(yè)如長虹的稅率都在20%以上,而中國產(chǎn)品在美國的毛利率不到10%,一般還要交5%的關(guān)稅,這樣出口根本沒有利潤可賺。TTE在國

64、外有5個(gè)生產(chǎn)基地,分別位于法國、墨西哥、波蘭、泰國和越南。TTE可以利用其在法國和波蘭的生產(chǎn)基地,使產(chǎn)品繞過貿(mào)易壁壘,直接進(jìn)出歐盟市場(chǎng)同樣,TTE可以利用其在墨西哥的生產(chǎn)基地,使產(chǎn)品自由進(jìn)出北美市場(chǎng)。</p><p>　　3.法律、技術(shù)動(dòng)機(jī)：規(guī)避知識(shí)產(chǎn)權(quán)的風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　因?yàn)槿狈ψ灾髦R(shí)產(chǎn)權(quán),中國企業(yè)大都處于產(chǎn)業(yè)鏈的低端。面對(duì)核心技術(shù)的短缺,中國企業(yè)往往通過直接付費(fèi)使用國外企業(yè)的

65、技術(shù)。最明顯的例子是DVD,直到現(xiàn)在,中國每出口一臺(tái)DVD還要向外國企業(yè)繳納20美元左右的專利費(fèi)用在國內(nèi)銷售一臺(tái)DVD也要交納十幾美元的專利費(fèi)。以至于國內(nèi)DVD企業(yè)的利潤幾乎為零,許多DVD企業(yè)紛紛倒閉。不光DVD,在電視、手機(jī)等行業(yè),由于沒能掌握核心技術(shù),中國企業(yè)都需要向國外企業(yè)交納專利費(fèi)用。隨著各國對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)的加強(qiáng),是否擁有核心技術(shù)已成為制約中國企業(yè)成長的重要因素。與湯姆遜彩電業(yè)務(wù)合并之后,TCL共享“彩電鼻祖”34000項(xiàng)彩電

66、專利技術(shù)。</p><p>　　4.營銷動(dòng)機(jī)：利用湯姆遜的品牌效應(yīng)擠進(jìn)歐美市場(chǎng)</p><p>　　盡管需要承擔(dān)湯姆遜一些包袱,但TCL卻可以借助湯姆遜在歐美市場(chǎng)尚屬一線品牌的號(hào)召力,一舉進(jìn)入歐美的主流渠道。TCL和湯姆遜就品牌已經(jīng)達(dá)成協(xié)議,在亞洲及新興市場(chǎng)以推廣TCL品牌為主,在歐洲市場(chǎng)以推廣Thomson品牌為主,在北美市場(chǎng)以推廣湯姆遜的另一個(gè)品牌RCA為主。TCL通過利用湯姆遜的品牌

67、,節(jié)約了時(shí)間成本,贏得了先機(jī),用1-2年時(shí)間完成了其他企業(yè)5-10年的國際化進(jìn)程。 </p><p><b>　　（二）并購風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p><b>　　1.成本風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　　雖然拿到了的股份,但重組的成本幾乎完全由TCL承擔(dān)。湯姆遜的資產(chǎn)主要是廠房等設(shè)施和專利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無形資產(chǎn)。雖然

68、湯姆遜在法國、波蘭、墨西哥、泰國設(shè)有工廠,但這些地區(qū)內(nèi)的產(chǎn)品并不具有低成本優(yōu)勢(shì)。TCL在國內(nèi)的低成本優(yōu)勢(shì)如何在國外實(shí)現(xiàn),對(duì)是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。雖然TCL與湯姆遜的合資公司的彩電規(guī)模全球第一,但其工廠遍布全球各地,考慮到運(yùn)輸成本、管理協(xié)調(diào)費(fèi)用等因素,TTE的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性大打折扣。</p><p><b>　　2.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)</b></p><p>　　據(jù)湯姆遜公布的2003年

69、度業(yè)績(jī)報(bào)告顯示,其彩電和DVD等電子業(yè)務(wù)共虧損高達(dá)1.2億歐元。而集團(tuán)在年的利潤大約在5.6億元人民幣左右。如果TTE無法在預(yù)期時(shí)間里實(shí)現(xiàn)扭虧為盈,那么TTE將成為的嚴(yán)重包袱。不僅使的TCL國際化進(jìn)程遭受嚴(yán)重打擊,甚至危及到TCL未來的生存問題。這無疑是TTE成立后,TCL面臨的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。正如李東生說“合資公司的確面臨盡快扭虧的問題,我們目前還沒有具體的時(shí)間表。我的目標(biāo)是個(gè)18月,合資公司會(huì)盡量爭(zhēng)取在此期限之內(nèi)贏利,但最遲不能超過18個(gè)

70、月的時(shí)間。”</p><p><b>　?。ㄈ┎①徍蟮恼?lt;/b></p><p>　　1.文化整合：化解文化沖突,構(gòu)建新型企業(yè)文化</p><p>　　大多數(shù)學(xué)者認(rèn)為,在并購雙方企業(yè)存在較大差異時(shí),文化整合面臨的文化沖突壓力也較大。文化沖突在跨國并購的情況下要較國內(nèi)并購更為明顯。因?yàn)榭鐕①彶粌H存在并購雙方自身的文化差異,而且還存在并購雙方

71、所在國之間的文化差異,即所謂的雙重文化沖突,文化沖突已成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵障礙。它可以導(dǎo)致被并購方員工的低承諾和不合作,被并購企業(yè)高層經(jīng)理離職率上升。學(xué)者們認(rèn)為,文化差異造成的文化沖突是跨國并購活動(dòng)失敗的主要原因,跨國并購文化沖突管理是跨國并購整合的關(guān)鍵。Telenbawm(1999)指出,減少文化的差異是減少?zèng)_突的主要因素之一。</p><p>　　TCL與湯姆遜的文化沖突,既有法國文化與中國文化的沖突,又有TC

72、L文化與湯姆遜文化的沖突。比如,湯姆遜崇尚產(chǎn)品的細(xì)節(jié),而TCL認(rèn)為在電視產(chǎn)業(yè)快速平板化的今天,產(chǎn)品更迭的速度非常重要。在產(chǎn)業(yè)落后時(shí),中國企業(yè)想到的是“拿來主義”,而法國人追求的卻是一種藝術(shù)的浪漫。</p><p>　　企業(yè)并購?fù)枰荛L時(shí)間的磨合,尤其是在雙方企業(yè)文化整合的過程中,會(huì)遇到很多無形的阻力。充分的溝通是減少?zèng)_突的關(guān)鍵途徑。并購雙方從最高層到最低層的理念和信息溝通,可減少誤解和沖突,共同構(gòu)建企業(yè)文化和

73、未來。首先,要確定雙方溝通的語言。新公司的官方語言是法語還是中文,我們建議是法語。一般法國人有很強(qiáng)的文化優(yōu)越感。法國一直抵制英語文化對(duì)法國文化的滲透。讓湯姆遜電子的法國人學(xué)習(xí)中文不太現(xiàn)實(shí)。那么,TCL的員工,特別是TCL的高級(jí)管理人員應(yīng)該苦學(xué)法語,主動(dòng)同對(duì)方溝通。其次是相互學(xué)習(xí)。TCL與湯姆遜都有優(yōu)秀的企業(yè)文化,雙方都應(yīng)該摒棄各自的自大心理,加強(qiáng)相互間文化的交流,吸收對(duì)方的精華,形成更為優(yōu)秀的企業(yè)文化。</p><p

74、>　　2．人力資源整合：派員與留用是關(guān)鍵</p><p>　?。?）高層人員的整合</p><p>　　美國管理大師德魯克在并購成功的五要素中指出,公司高層管理人員任免是否得當(dāng)是并購成功的關(guān)鍵。選派具有專業(yè)管理才能、忠于并購方的主管人員是實(shí)現(xiàn)整合的關(guān)鍵。只有派員對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行直接控制,才能保證并購方經(jīng)營決策的貫徹與執(zhí)行。主管人員選派不當(dāng)會(huì)造成目標(biāo)公司人才流失、客戶減少,經(jīng)營混亂,影響

75、整合和并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如果并購方對(duì)目標(biāo)公司經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉,又找不到合適的主管,則應(yīng)繼續(xù)留用目標(biāo)公司主管。麥肯錫咨詢公司一個(gè)調(diào)查發(fā)現(xiàn),約有85%并購方留用了目標(biāo)公司經(jīng)理人員。留用目標(biāo)公司主管人員雖有利于保持并購后經(jīng)營相對(duì)穩(wěn)定,但也存在大量問題,并購方的控制權(quán)不易完全實(shí)現(xiàn)。</p><p>　　從TTE董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成來看,TCL方面占了大多數(shù)。這種安排有利于TCL戰(zhàn)略決策的貫徹和執(zhí)行,但未必有利于的國際化進(jìn)程

76、。TCL的大部分經(jīng)營管理人才都是國內(nèi)市場(chǎng)打拼出來的,但在國際市場(chǎng)的運(yùn)作上,無論是對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的熟悉還是有關(guān)法律法規(guī)的運(yùn)作,都表現(xiàn)出明顯的經(jīng)驗(yàn)不足。雖然國內(nèi)有外資人才,有“海歸”,但他們都是操作層面的管理人才,而真正具有國際大企業(yè)運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)、懂得戰(zhàn)略規(guī)劃的高級(jí)人才十分缺乏。因此,我們認(rèn)為目前TCL應(yīng)該盡量留用湯姆遜電子原有的高級(jí)管理人員。</p><p><b>　　3.員工安置</b></

77、p><p>　　穩(wěn)定和充分發(fā)揮目標(biāo)企業(yè)的技術(shù)與管理骨干,是員工隊(duì)伍整合的重點(diǎn)。由于文化、管理風(fēng)格、制度、機(jī)會(huì)等方面的不兼容,以及高層政治斗爭(zhēng)中的權(quán)利重新分配,影響部分管理和技術(shù)骨干的發(fā)展和能力的發(fā)揮,結(jié)果往往會(huì)有一部分骨干離開企業(yè)。國外研究表明,并購后很快離開的絕大部分是技術(shù)、管理專門人才。因此在過渡與整合階段,應(yīng)采取切實(shí)措施穩(wěn)定和留住這些對(duì)企業(yè)未來發(fā)展至關(guān)重要的人才資源。</p><p>　

78、　TTE的員工來自不同的國家,講不同的語言,有不同的文化背景。對(duì)他們?nèi)绾伟仓?將成為TCL的管理難題。TCL為了留住湯姆遜電子的人才和員工,可做出承諾:總體薪資水平不變,繼續(xù)維持原公司福利和待遇。即使要裁員,也要慎重。TCL-湯姆遜公司在全球各地有近10家工廠。對(duì)這些工廠的裁員甚至關(guān)閉,要遵守當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)法律、法規(guī),即使裁員,也要按照當(dāng)?shù)氐囊?guī)定,給予補(bǔ)償。</p><p>　　4．業(yè)務(wù)整合：整合資源，降低成本<

79、;/p><p>　　對(duì)于追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的企業(yè),并購后生產(chǎn)作業(yè)整合十分重要。但是由于地理位置等因素影響,生產(chǎn)作業(yè)整合可能遇到很大困難。而且,重要設(shè)備的調(diào)整,生產(chǎn)能力的重新組織在這種跨組織跨地區(qū)調(diào)整中困難很大。遷移費(fèi)用的增加,生產(chǎn)過程的中斷將降低生產(chǎn)效率,帶來高額調(diào)整成本。但從長遠(yuǎn)來看,這種調(diào)整會(huì)降低生產(chǎn)成本、存貨成本,提高企業(yè)整體生產(chǎn)能力和生產(chǎn)效率。</p><p>　　湯姆遜原來不少彩電基地

80、存在制造成本過高等問題。2003年墨西哥工廠的生產(chǎn)成本高達(dá)2900萬美元,TCL進(jìn)入后,僅2004年就節(jié)支2000萬美元。實(shí)際上,TCL并購湯姆遜后整合兩家企業(yè)資源的效果已在部分市場(chǎng)上有所顯現(xiàn)。TCL將通過全球采購,選擇最優(yōu)的供應(yīng)廠商以降低成本,預(yù)計(jì)彩電業(yè)務(wù)在歐洲和北美市場(chǎng)將節(jié)省1億美元的成本。此外,TCL將快速發(fā)展新興市場(chǎng)和帶工業(yè)務(wù),在北美市場(chǎng)爭(zhēng)取扭虧,在歐洲和中國市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)健康成長。</p><p>　　為了使

81、TTE扭虧為盈,TCL采取了項(xiàng)整合措施:一是研發(fā)資源整合。整合后,TCL成立了全球研發(fā)中心和全球產(chǎn)品規(guī)劃中心,四個(gè)研發(fā)中心分別位于中國深圳、新加坡、德國菲林根和美國印第安納,側(cè)重于不同產(chǎn)品和技術(shù)的研發(fā),以建立TCL彩電在各個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)地位和滿足不同地區(qū)消費(fèi)者的需要。二是采購資源整合。TCL的采購成本要比湯姆遜低很多。新的合資公司在彩電芯片、彩管、LED屏、PDP屏等的原材料采購上都是共同下了全年的訂單。大規(guī)模的采購將形成成本上的優(yōu)勢(shì)

82、。三是全球供應(yīng)鏈的整合。TCL除了中國的工廠外,在越南也設(shè)了工廠,在菲律賓、印尼、獨(dú)聯(lián)體國家也有協(xié)作廠,而湯姆遜在墨西哥、波蘭、泰國、法國有工廠。所以,全球供應(yīng)鏈整合后,TTE將可以跨越美國、歐洲對(duì)中國彩電的反傾銷壁壘。</p><p>　?。ㄋ模┎①徚旰蟮慕?jīng)營風(fēng)險(xiǎn)</p><p>　　6年前TCL董事長李東生決定并購法國湯姆遜公司時(shí)，可能沒想到這次跨國“聯(lián)姻”會(huì)結(jié)出一個(gè)難咽的“苦果”。

83、</p><p>　　收購湯姆遜后，TCL集團(tuán)在2005年、2006年連續(xù)虧損兩年，戴上了*ST的帽子，2007年才好不容易實(shí)現(xiàn)扭虧?，F(xiàn)在卻又遭遇與湯姆遜合資成立的TTE歐洲公司的清算“后遺癥”——2011年3月12日，TCL集團(tuán)在停牌一天后公告稱，法國南特商業(yè)法庭于3月10日對(duì)TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟做出初審判決，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐

84、元(約2.11億元)，而TCL多媒體已于2010年度財(cái)務(wù)報(bào)表中對(duì)TTE訴訟計(jì)提預(yù)計(jì)負(fù)債1000萬歐元。</p><p>　　2004年7月，TCL集團(tuán)收購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)成立合資公司TTE，由于歐洲業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，TTE歐洲公司2007年4月申請(qǐng)破產(chǎn)清算。2010年11月16日，TCL集團(tuán)公告稱，清算官通過法國南特商業(yè)法庭向本公司、TCL多媒體及其相關(guān)子公司分別發(fā)出第一令狀和第二令狀，并針對(duì)不同個(gè)體提出兩項(xiàng)訴訟請(qǐng)求。

85、按照TCL集團(tuán)公布的第一份令狀：清算官就TCL多媒體等非法侵占或轉(zhuǎn)移TTE Europe客戶及TTE Europe無理取得雇員保存計(jì)劃的費(fèi)用提出申索：而第二份令狀顯示，向TCL多媒體的全資子公司TTE Corporation發(fā)出就有關(guān)把TTE Technology(原TTE Europe全資子公司)的股權(quán)由TTE Europe轉(zhuǎn)移到TTE Corporation提出申索。</p><p>　　經(jīng)過漫長的等待，TC

86、L集團(tuán)終于以1400萬歐元（約折合人民幣1.3億元）擺平跨國維權(quán)案。4月8日晚間，TCL集團(tuán)發(fā)布公告稱，就法國南特商業(yè)法庭第一及第二令狀的訴訟，TCL集團(tuán)及TCL多媒體及其下屬全資子公司分別已與TTE歐洲之法定清盤人達(dá)成和解方案，TCL集團(tuán)和TCL多媒體分別支付和解金額233萬元?dú)W元和1167萬歐元，共計(jì)1400萬歐元。</p><p>　　2004年，TCL集團(tuán)收購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)并成立了合資公司TTE歐洲，

87、該公司曾是TCL多媒體歐洲彩電業(yè)務(wù)的主要運(yùn)營實(shí)體。由于連年虧損，2006年TCL重組歐洲業(yè)務(wù)，TTE歐洲于2007年4月申請(qǐng)破產(chǎn)清算。TTE歐洲經(jīng)與債權(quán)人協(xié)商，基于TTE歐洲無法完全清償其當(dāng)時(shí)的債務(wù)，在2007年5月24日提出清算申請(qǐng)，并對(duì)無力償還債項(xiàng)發(fā)出聲明，說明其無力償還日期為2007年4月27日。法國法院其后指派一名清盤人進(jìn)駐TTE，清算TTE歐洲的資產(chǎn)和向其債權(quán)人清償債務(wù)。</p><p>　　2011年

88、3月10日，法國南特商業(yè)法庭就TTE歐洲重組訴訟案進(jìn)行了初審，要求TCL集團(tuán)、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元(約為人民幣2.11億元)。對(duì)此，TCL集團(tuán)稱會(huì)采取一切必要行動(dòng)提起上訴爭(zhēng)取駁回判決，同時(shí)也不排除與清盤人談判以達(dá)成雙方均滿意的和解方案。</p><p>　　隨后，清盤人與TCL繼續(xù)就和解進(jìn)行談判，并最終和解。TCL集團(tuán)表示，2010年TCL已為有關(guān)TTE歐洲訴訟

89、計(jì)提了撥備，金額為1000萬歐元，因此達(dá)成本次和解協(xié)議而增加的支出將不會(huì)對(duì)公司財(cái)務(wù)構(gòu)成嚴(yán)重的負(fù)面影響。</p><p>　　針對(duì)此案，商務(wù)部國際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院副研究員梅新育認(rèn)為，清盤人的無理做法很可能對(duì)其他公司來法投資信心造成負(fù)面影響，充分暴露了法國投資環(huán)境的缺陷。對(duì)于國際化的中國企業(yè)而言，貿(mào)易全球化過程中必須要掌握應(yīng)對(duì)在不同目標(biāo)市場(chǎng)在法律上保護(hù)自己的能力， 而這一能力正是在實(shí)踐中才能不斷提高。國家產(chǎn)業(yè)政策咨

90、詢委員會(huì)委員王志樂也表示，企業(yè)國際化是中國企業(yè)提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的必經(jīng)之路。國際知名跨國公司也會(huì)頻繁遭遇不同類型的國際訴訟。TCL對(duì)此案的應(yīng)對(duì)將為其他中國企業(yè)積累經(jīng)驗(yàn)。</p><p>　　四、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的防范措施</p><p>　?。ㄒ唬╋L(fēng)險(xiǎn)防范管理的基本機(jī)制</p><p><b>　　1.風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)機(jī)制</b></p><

91、;p>　　風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是指辨別，判定企業(yè)資本經(jīng)營過程中可能存在的風(fēng)險(xiǎn)的能力。它包括兩方面的含義：一是識(shí)別當(dāng)前運(yùn)行環(huán)境狀態(tài)下的風(fēng)險(xiǎn)威脅，二是分析預(yù)測(cè)未來可能發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的概率。風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的主要內(nèi)容體現(xiàn)在之下幾個(gè)方面：①風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性大小，可用風(fēng)險(xiǎn)率指標(biāo)來判斷；②風(fēng)險(xiǎn)影響的范圍,其指標(biāo)有風(fēng)險(xiǎn)覆蓋面等；③風(fēng)險(xiǎn)的強(qiáng)度,通過風(fēng)險(xiǎn)值加以衡量；④風(fēng)險(xiǎn)的類型；⑤風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的主要原因；⑥風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)并購行為可能導(dǎo)致的影響結(jié)果。為提高風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)水平，應(yīng)著重加強(qiáng)之下

92、工作：第一，注意信息資料的質(zhì)量。不管是判斷風(fēng)險(xiǎn)類型還是預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)強(qiáng)度，都必須以一定的資料信息為依據(jù)。為了提高風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)結(jié)果的精確度和可信度，首先應(yīng)提高信息的質(zhì)量，使之達(dá)到全面性、可靠性、及時(shí)性和有效性的要求。第二，選擇科學(xué)的辨識(shí)方法，包括選用先進(jìn)的數(shù)學(xué)模型及預(yù)測(cè)分析方法，增強(qiáng)信息的處理能力。第三，提高并購經(jīng)營主體的判斷能力。使其善于利用先進(jìn)科學(xué)理論和以往資本運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，提高主觀判斷能力和預(yù)測(cè)水平。</p><p>&

93、lt;b>　　2.風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防機(jī)制</b></p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防是在風(fēng)險(xiǎn)尚未真正發(fā)生之前，事前對(duì)企業(yè)資本經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行防范設(shè)計(jì)，以減少企業(yè)面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的概率，,從而是一項(xiàng)前瞻性的工作。要做好風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防，首先必須了解未來可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)狀況，分析資本經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)可能發(fā)生的范圍,程度及概率?？梢?，風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)是防范風(fēng)險(xiǎn)的前提和基礎(chǔ)，只有正確地把握未來的風(fēng)險(xiǎn)狀況，才可能制定有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施。 

94、0;  風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防可分為兩種基本的類型：①收斂預(yù)防或稱被動(dòng)預(yù)防。這是指企業(yè)在對(duì)并購活動(dòng)進(jìn)行詳細(xì)研究的基礎(chǔ)上，通過預(yù)測(cè)和分析資本經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購活動(dòng)選擇一條風(fēng)險(xiǎn)較小的可行路徑的過程。其特點(diǎn)是企業(yè)主要根據(jù)資本運(yùn)作的實(shí)際環(huán)境狀況以及可能所受的風(fēng)險(xiǎn)因素，被動(dòng)地選擇自身的適應(yīng)對(duì)策。目的在于盡量避免大面積地和風(fēng)險(xiǎn)接觸，使企業(yè)最大程度地避開風(fēng)險(xiǎn)的影響。這種類型一般適宜于系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的防范。②創(chuàng)新預(yù)防，也叫主動(dòng)預(yù)防。即通過企業(yè)資本經(jīng)

95、營行為本身對(duì)環(huán)境的反作用影響，改善環(huán)境因素及其作用，以達(dá)到減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率的目的。這種類型比較適合于對(duì)非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)的防范。</p><p><b>　　3.風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制</b></p><p>　　風(fēng)險(xiǎn)控制主要是指當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生以后，企業(yè)能通過一定的手段和方法轉(zhuǎn)移，分散或者控制風(fēng)險(xiǎn)的影響，減小風(fēng)險(xiǎn)造成的實(shí)際損失。盡管風(fēng)險(xiǎn)控制是針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后的處理工作，但是，有效的控制機(jī)制

96、在降低風(fēng)險(xiǎn)損失方面仍具有相當(dāng)重要的作用，所謂“亡羊補(bǔ)牢，猶未晚矣”正是這個(gè)道理。風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制主要由三種方式所組成,即風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)分散和風(fēng)險(xiǎn)抵消。當(dāng)然，這些方式都不能完全消除風(fēng)險(xiǎn)，而只能部分地起到減少風(fēng)險(xiǎn)損失的作用。</p><p><b>　?。?）風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移</b></p><p>　　第一，策略組合。其實(shí)質(zhì)就是根據(jù)不同的情況，設(shè)計(jì)不同的并購策略方案，形一個(gè)備用的策

97、略方案組合，一旦環(huán)境出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，就選用與其對(duì)應(yīng)的或接近的方案去實(shí)施，從而達(dá)到部分轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)的目的。第二，策略調(diào)整。也就是說，將資本經(jīng)營的策略視為一個(gè)隨機(jī)變化的動(dòng)態(tài)過程，企業(yè)的經(jīng)營主體根據(jù)環(huán)境條件的變化，不斷調(diào)整修正并購與資本經(jīng)營的策略方案，使之盡量與環(huán)境的要求相一致，這樣也可在風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的初始階段就將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移出去。第三，運(yùn)用保險(xiǎn)手段.即利用向保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)投保這一規(guī)范和成熟的方式轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)。 （2）風(fēng)險(xiǎn)分散</p><

98、p>　　第一，擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體。.這種思路的本質(zhì)就是增加并購和資本經(jīng)營活動(dòng)中行為主體的數(shù)量。其出發(fā)點(diǎn)是將資本經(jīng)營主體和資本經(jīng)營的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體適當(dāng)分開，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體不完全是實(shí)際的資本運(yùn)作主體。如企業(yè)聯(lián)合收購目標(biāo)公司的股權(quán)時(shí)，只成為部分風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)主體，也不是公司的具體運(yùn)作主體，從而將風(fēng)險(xiǎn)適當(dāng)分散。擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)主體的關(guān)鍵是要建立相應(yīng)的利益保護(hù)機(jī)制，形成各承擔(dān)主體的利益和風(fēng)險(xiǎn)中的對(duì)稱關(guān)系。第二，選擇合適的資本經(jīng)營方式組合，包括形成跨行業(yè)“

99、業(yè)務(wù)鏈”，盡可能同時(shí)利用不同的金融與融資工具等。第三，擴(kuò)大并購經(jīng)營主體的優(yōu)勢(shì)覆蓋面。即通過企業(yè)自身的努力不斷改善內(nèi)部條件，增大自身的優(yōu)勢(shì)力度并增加優(yōu)勢(shì)覆蓋面，以優(yōu)勢(shì)來弱化和分散風(fēng)險(xiǎn)。 （3）風(fēng)險(xiǎn)抵消</p><p>　　這種方式可在特殊情況下采用，即在根據(jù)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的需要，或?yàn)閳?zhí)行某種特殊的行政指令，在必須進(jìn)行某種有較高經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)的并購的情況下，本著“堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)”和“反向?qū)_”的思路，一是再選擇其他高

100、收益項(xiàng)目進(jìn)行聯(lián)動(dòng)投資，以其他項(xiàng)目的高收益，對(duì)短期內(nèi)并購可能帶來的經(jīng)濟(jì)損失進(jìn)行抵補(bǔ)；二是利用財(cái)稅、信貸、土地使用等方面可能的相關(guān)政策優(yōu)惠，進(jìn)行權(quán)益搭配和補(bǔ)償，以抵消或部分抵消并購項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。</p><p>　　（二）風(fēng)險(xiǎn)防范管理的措施</p><p>　　1.密切關(guān)注宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì),掌握政策面的最新動(dòng)向</p><p>　　對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的了解主要包括經(jīng)濟(jì)景氣度、經(jīng)濟(jì)周期

101、、法律法規(guī)三個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)景氣度的研究包括宏觀經(jīng)濟(jì)的研究和行業(yè)波動(dòng)的分析。經(jīng)濟(jì)周期的研究是宏觀經(jīng)濟(jì)研究的主要內(nèi)容,經(jīng)濟(jì)周期處于不同的階段,企業(yè)并購的成本和成功率也不一樣。通常在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)初期和調(diào)整末期,企業(yè)并購的成功率相對(duì)大些,成本也相對(duì)較低。研究政府的法律法規(guī),及時(shí)掌握新的政策,對(duì)企業(yè)并購也相當(dāng)重要，企業(yè)并購必然需要受到法律法規(guī)的限制,只有研究有關(guān)法律依法辦事才能減少訴訟方面的麻煩，提高并購的成功率。</p>&l

102、t;p>　　2.企業(yè)必須具備吸收消化被控資源的能力</p><p>　　并購企業(yè)必須具有較強(qiáng)的經(jīng) 濟(jì)實(shí)力，具有控股和資產(chǎn)置換所需要的資金、技術(shù)、管理能力并購目的明確項(xiàng)目符合國家產(chǎn)業(yè)政策企業(yè)本身已經(jīng)形成較強(qiáng)的市場(chǎng)拓展能力和較為齊全的經(jīng)營管理班子。注重企業(yè)主營業(yè)務(wù)和核心企業(yè)的鞏固和發(fā)展，在國家產(chǎn)業(yè)政策的指引下明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位以此為基礎(chǔ)開展并購活動(dòng)。</p><p>　　另外

103、，并購企業(yè)應(yīng)全面、詳盡地分析本企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)雙方文化的性質(zhì)及特點(diǎn),了解目標(biāo)企業(yè)的地域文化、歷史、創(chuàng)業(yè)者的個(gè)性特征及員工對(duì)企業(yè)文化的依賴性,達(dá)到相互理解和溝通,避免雙方因文化不相容而使并購失敗。、</p><p>　　3.對(duì)目標(biāo)公司的外部和內(nèi)部情況進(jìn)行審慎的調(diào)查與評(píng)估</p><p>　　并購方在決定并購目標(biāo)公司前，往往要對(duì)目標(biāo)公司的外部環(huán)境和內(nèi)部情況進(jìn)行一些審慎的調(diào)查與評(píng)估，由于并購雙方信

104、息不對(duì)稱是產(chǎn)生目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)的根本原因因此并購企業(yè)應(yīng)盡量避免惡意收購在收購前對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行詳盡的審查和評(píng)價(jià)。并購方可以聘請(qǐng)投資銀行根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行全面策劃并對(duì)目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境、財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營能力進(jìn)行全面分析從而對(duì)目標(biāo)企業(yè)未來收益能力做出合理的預(yù)期。在此基礎(chǔ)上的估價(jià)較接近其真實(shí)價(jià)值有利于降低估價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。另外，采取不同的價(jià)值評(píng)估方法對(duì)同一目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評(píng)估可能會(huì)得到不同的并購價(jià)值。企業(yè)價(jià)值的定價(jià)方法主要有貼現(xiàn)現(xiàn)金流量法、場(chǎng)價(jià)格法、

105、市盈率法、同業(yè)市值比較法、賬面價(jià)值法和清算價(jià)值法等。并購公司可根據(jù)并購目的、收購后目標(biāo)企業(yè)是否繼續(xù)存在以及掌握資料信息的可靠充分程度等因素來進(jìn)行選擇,也可綜合運(yùn)用定價(jià)模型來評(píng)價(jià)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值。</p><p>　　4.并購交易中的風(fēng)險(xiǎn)避讓</p><p>　　西方并購實(shí)踐中總結(jié)出來了一種風(fēng)險(xiǎn)避讓的方法，即并購協(xié)議中的“四劍客”。這是指并購協(xié)議中風(fēng)險(xiǎn)避讓的四類重要條款，這四類重要條款是買賣雙

106、方異常激烈地討價(jià)還價(jià)的關(guān)鍵所在，也是充分保護(hù)買賣雙方交易安全的必要條件。它們分別是：①陳述與保證。在合同中，雙方都要就有關(guān)事項(xiàng)做出陳述與保證。其目的有二：一是公開披露相關(guān)資料和信息；二是承擔(dān)責(zé)任；②賣方在交割日前的承諾。在合同簽訂后到交割前一段時(shí)間內(nèi)，賣方應(yīng)做出承諾，準(zhǔn)予買方進(jìn)入與調(diào)查、維持目標(biāo)公司的正常經(jīng)營，同時(shí)在此期間不得修改章程、分紅、發(fā)行股票及與第三方進(jìn)行并購談判等；③交割的先決條件。在并購協(xié)議中有這樣一些條款,規(guī)定實(shí)際情況達(dá)到

107、了預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)或者一方實(shí)質(zhì)上履行了合同約定的義務(wù)，雙方就必須在約定的時(shí)間進(jìn)行交割;否則，交易雙方才有權(quán)退出交易，即我們常說的合同解除；④賠償責(zé)任。對(duì)于交易對(duì)手的履行瑕疵,并非無可奈何。合同還可以專設(shè)條款對(duì)受到對(duì)方輕微違約而造成的損失通過減扣或提高并購價(jià)格等途徑來進(jìn)行彌補(bǔ)或賠償。并購協(xié)議中的“四劍客”，對(duì)于我國這樣一個(gè)產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)無論從技術(shù)上還是從法律監(jiān)管上來說都尚處于發(fā)育階段的國家，在并購風(fēng)險(xiǎn)避讓方面有許多可借鑒之處。此外，從</p