企業(yè)銷售人員績效評價機制研究畢業(yè)論文

1、<p><b>　　畢業(yè)論文</b></p><p>　　</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　一、 研究背景和概述……………………………………………4</p><p>　　二、績效管理體系里的幾個關系…………………

2、………………4</p><p>　　㈠績效管理與人力資源管理……………………………………………5</p><p>　?、婵冃Ч芾淼目己宿k法………………………………………………………6</p><p>　?、缈冃Ч芾砼c激勵體系………………………………………………………6</p><p>　　三、績效管理與績效考核的聯(lián)系…………………………………

3、…………7</p><p>　　㈠績效管理始于績效考核…………………………………8</p><p>　?、婵冃Ч芾淼氖菍冃Э己说母倪M與發(fā)展………………………8</p><p>　　四、識別績效管理與績效考核的意義…………………………………9</p><p>　?、迨蛊髽I(yè)受益………………………………………………………9</p>

4、<p>　?、媸构芾碚呤芤妗?</p><p>　?、缡箚T工受益…………………………………10</p><p>　　參考文獻………………………………………………………………10</p><p><b>　　內容摘要</b></p><p>　　對待績效考核，我們不能簡單地

5、把它等同于績效管理，二者既有聯(lián)系又有區(qū)別?？冃Э己藘H僅是績效管理這根管理鏈條上的一個環(huán)節(jié)，與其它四部分共同組成一個整體。盲目地把績效考核當作績效管理，不但使績效考核的作用大打折扣，而且也會對績效管理產生抵觸情緒，無法體現(xiàn)績效管理的價值。</p><p><b>　　關鍵詞</b></p><p>　　關鍵詞：績效考核；績效管理；績效管理體系；績效管理與激勵體系；制度化

6、與經理人的責任</p><p>　　企業(yè)銷售人員績效評價機制研究</p><p>　　一·研究背景與概述：</p><p>　　21世紀是人力資源管理的世紀?，F(xiàn)代社會的競爭，已經由過去資本、資源、科技的競爭，轉向人力資源為主的競爭，而以人力資源為主的競爭，關鍵是人才的競爭，人才競爭已經不是表面上人才使用權的競爭，而是關系到企業(yè)長期生存與發(fā)展戰(zhàn)略的人力資本的

7、競爭。有效的人員招聘是進行人力資源管理的前提，也是人力資源管理的關鍵性環(huán)節(jié)。招聘工作不僅僅是組織實現(xiàn)人力資源更替的手段，更是組織長期生存和實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的重要法寶。伴隨著宏觀經濟環(huán)境的變化、企業(yè)的發(fā)展，不斷對企業(yè)人員的素質和能力提出新的要求，不斷地吸納人才，人員的管理也面臨著不斷提高和更新的問題。這就意味著招聘工作在企業(yè)中隨時可能發(fā)生，對維持企業(yè)的正常運行和發(fā)展起著至關重要的作用。</p><p>　　選本課題是來

8、自企業(yè)管理的實踐需要，可以直接為企業(yè)服務，更具有價值。招聘是人力資源管理理論的重要組成部分，也是人力資源管理實踐的基礎工作之一，成為現(xiàn)代企業(yè)管理者的一項戰(zhàn)略性、持續(xù)性、經常性的工作。</p><p>　　本論文通過對某國有企業(yè)在招聘過程中出現(xiàn)的若干問題進行分析，提出相應的對策，為企業(yè)在今后的人才招聘提供依據(jù)和支持，盡量減少甚至避免相關問題的出現(xiàn)，減少企業(yè)的人才引進過程中的失誤和損失，使企業(yè)的人力資源的質量和結構向

9、著良性發(fā)展，以提高企業(yè)的核心競爭力。</p><p>　　二·績效管理體系里的幾個關系：</p><p>　　從管理學角度看，績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出；從經濟學角度看，績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾；從社會學角度看，績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。</p>

10、<p>　　我認為，績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績效計劃制定、績效輔導溝通、績效考核評價、績效結果應用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)又包括績效管理制度和績效管理程序。</p><p>　　當前社會，市場競爭日益激烈，科學技術日新月異，知識經濟的發(fā)展以及多元化的人力資源需求使得企業(yè)運營環(huán)境的穩(wěn)定性低，難度越來越高。在這

11、樣的時代背景下，企業(yè)的績效管理就顯得非常重要了?？冃Ч芾淼暮诵氖谴龠M企業(yè)獲利能力的提高及綜合實力的增強，由此可見，好的績效管理可以使一個企業(yè)富有生機和活力，同時還能提升市場競爭力。就目前而言，國內外的專家對績效管理的理解和設計都有自己的看法，國內一般認為績效是一系列以員工為中心的干預活動，它包括目標設計、過程指導、考核反饋和激勵發(fā)展。而國外學者（如加拿大學者）則認為績效管理包括指導、激勵、控制、獎勵。Campbell等人認為績效不是活動

12、的結果，而是活動本身，對組織進行績效管理的目的是為了實現(xiàn)組織目標。事實上不論是國外的定義還是國內的理解都包括了一點：績效管理是人員任用的依據(jù)，是決定人員調配和職務升降的依據(jù)，是進行人員培訓的依據(jù)，是確定勞動報酬的依據(jù)，是對員工進行激勵的手段，也是平等競爭的前提。只有將績效考核發(fā)揮到最大的功效，人盡其才，事盡其功，經濟才能持續(xù)發(fā)展，企業(yè)才能立于不敗之地。績效管理永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成</

13、p><p>　　績效管理與人力資源管理</p><p>　　在探索建立績效管理制度的過程中，由于績效管理與戰(zhàn)略性的人力資源管理的選、育、用、留等環(huán)節(jié)，尤其是“用”的環(huán)節(jié)，有密切的關系，很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負責。這種作法在實踐中會造成很多問題，例如使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產生很多矛盾。產生問題的根源，是企業(yè)的管理者將績效

14、管理等同于績效評價?？冃гu價僅是對員工工作結果的考核，是績效管理的一個部分而不是全部?？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)將戰(zhàn)略轉化為行動的過程，是戰(zhàn)略管理的一個重要構成要素，其深層的目標，是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與其主管持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務及績效目標，并確定對員工工作結果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標，并使員工得到發(fā)展。</p><p>　　從嚴格意義上講，企業(yè)的人力資源管理部門，和其他

15、職能部門一樣，是為業(yè)務部門提高運營效率而提供支持和服務的，是企業(yè)人力資源管理政策的管理者。顯然，績效管理的功能超出了人力資源管理部門的職能范圍，其真正的責任人，應當是企業(yè)的CEO及各級管理人員。人力資源管理部門在績效管理過程中的角色，是在具體的操作中，承擔橫向的組織和協(xié)調工作。</p><p>　　2、績效管理的考核辦法</p><p>　　績效管理體系中考核方法的選擇，是一個關鍵而又敏感

16、的問題。在一些成熟的企業(yè)里，由于已經形成了良好的績效考評的文化，諸如縱向考評、橫向考評、360度考評、自我考評等方式和方法，可從容地進行。但是在一個剛開始導入績效管理體系的企業(yè)，機械的套用上述辦法，很容易使考核過程成為考核者與被考核者的博弈游戲，或者成為填表游戲，并不能真正發(fā)揮提高績效的作用，還可能使員工與主管之間產生矛盾，影響員工的工作熱情。因此績效考核辦法的設計，應根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質等因素慎重考慮。所以考核辦法的選擇應當保

17、證員工的充分參與，并納入到績效溝通的過程中。這樣做的好處是，員工在溝通中就已經感受到績效管理不是與自己作對，而是齊心協(xié)力提高工作業(yè)績，從而減少了員工的戒備心理。同時，員工在溝通中已經明確其績效目標，并認可了考核辦法，因此考核只是對工作的一個總結，考核結果也不會出乎意料，使得考核過程在融洽、和諧的氣氛中進行。</p><p>　　3、績效管理與激勵體系</p><p>　　績效管理體系必須獲

18、得激勵體系的良好支持才能充分地發(fā)揮作用。但是績效不應僅與工資和獎金掛鉤，這樣會使員工認為實行績效管理就是漲工資或減工資。應使激勵的手段多樣化，如員工個人能力的發(fā)展，承擔更多的工作責任，獲得職位的提升，以及獲得公開的精神獎勵等。隨著資本市場的成熟和規(guī)范，還可以嘗試股票期權等激勵方式。</p><p>　　獎勵優(yōu)秀的員工總比處理績效表現(xiàn)不好的員工要容易得多。為保持并發(fā)展企業(yè)的競爭力，有效的管理績效低下的員工可能更為重

19、要。如CE實行嚴格的ABC管理法，規(guī)定必須有10%的員工為C類，這些人會被降職或淘汰。在海爾，通過考評將員工劃分為優(yōu)秀、合格及試用三類，并將三類員工的比例保持在4：5：1，試用的員工必須設法提高績效，否則必將會淘汰。還有一些企業(yè)采用末位淘汰制。這些作法均是市場競爭的殘酷性在企業(yè)內部的反映，管理者必須正視績效不良員工的管理問題，使績效管理制度真正地運作起來。</p><p>　　4、制度化與經理人的責任</p

20、><p>　　管理者往往對績效管理制度有一種不很現(xiàn)實的期望，希望通過指標體系的設計，將所有的工作過程和任務進行量化，以此減少管理人員在考核過程中的主觀因素，達到績效考核的公正和公平?？冃Ч芾淼闹笜梭w系很難實現(xiàn)全部的定量化。例如對于銷售人員，盡管可以直接用銷售額去衡量其業(yè)績，但是考慮到企業(yè)的長期戰(zhàn)略目標，對銷售人員開發(fā)新客戶的能力，與客戶溝通的效果，服務客戶的態(tài)度及水平的定性評價也很重要。對于一些依靠知識、經驗及技能從

21、事創(chuàng)造性工作的員工，如研發(fā)人員定性的評價可能比定量的考核更重要。因此，一個良好的績效管理制度的設計，一定要將定量的考核與定性的評價有機的結合。任何一個好的管理制度，都不能替代優(yōu)秀的經理人的作用。管理者應當承擔起、而不應是逃避績效管理的責任，對員工的績效作出客觀公正的、定性與定量相結合的評價。</p><p>　　5、績效管理與管理信息系統(tǒng)</p><p>　　績效管理體系對企業(yè)的管理信息系

22、統(tǒng)有較強的依賴性。例如按照平衡計分法的績效管理模型建立的指標體系，需要處理大量的財務、運作流程及市場的數(shù)據(jù)并使信息在企業(yè)內部快速的流動，才能使績效指標及時地反映企業(yè)的經營狀況，提高經營績效反饋和調整的效率，縮短企業(yè)響應市場變化的時間。但是這并不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分法的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相

23、輔相成，相互促進，逐步地得到發(fā)展和完善。</p><p>　　由此可見，好的績效管理是提高企業(yè)人力資源素質非常關鍵的一環(huán)，企業(yè)如果能夠正確處理好績效，不僅企業(yè)會有生機活力，企業(yè)的員工也會充滿工作激情，相反要是沒有正確做好企業(yè)員工績效，或者沒有績效，會使企業(yè)員工人浮于事，企業(yè)缺乏生機。</p><p>　　三、績效管理與績效考核的聯(lián)系</p><p>　　1、績效管理

24、始于績效考核</p><p>　　績效考核有著悠久的歷史，在中國，績效考核的歷史可以追溯到三皇五帝時期。《尚書·堯典》里有“納于大麓，暴風驟雨弗迷”， 就是指堯將帝位讓給舜之前，對其進行了績效考核。可見，績效考核很早就在實踐中受到統(tǒng)治者或管理者的重視。在西方工業(yè)領域，羅伯特·歐文斯最先于19世紀初將績效考核引入蘇格蘭。美國軍方于1813年開始采用績效考核，美國聯(lián)邦政府則于1842年開始對政府公

25、務員進行績效考核。隨著經濟的發(fā)展、管理水平的進步，越來越多的管理者和研究者意識到績效考核的局限與不足。Spangengerg（1992）認為傳統(tǒng)的績效評估是一個相對獨產的系統(tǒng)，通常與組織中的其它背景因素相脫離，如組織目標和戰(zhàn)略、組織文化、管理者的承諾和支持等。Nickols在1997年發(fā)表了一篇題為《不要設計你們公司的績效評估體系，去掉它！》的文章。不久Tom Coen和Tom Coen寫了《廢止績效評估：為什么會發(fā)

26、生，用什么代替？》，文中給出許多廢止績效評估，而績效管理應運而生，有關績效管理的學術文章相繼出現(xiàn)在各種期刊雜志上。</p><p>　　2、績效管理是對績效考核的改進與發(fā)展</p><p>　　與績效考核相比，績效管理是一個系統(tǒng)，具備管理的五項基本職能，只是在這里被細化成以下幾個部分，具體包括：績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結果的應用。</p><

27、p>　　績效計劃是績效管理的起點，績效管理成功與否在很大程度上取決于績效計劃制定的及時性與合理性。在制定績效計劃過程中，管理者與員工根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略經營計劃、本部門目標、員工所在崗位的職責共同分析、探討員工本年度的工作任務、應達到的程度、衡量的標準以及工作完成的時限，達成共識并簽訂績效合約。績效計劃不僅使員工清楚地知道工作的努力方向，而且也將成為績效考核的指標。</p><p>　　一份好的績效計劃并不代表將

28、來能夠形成好的工作績效。管理者需要對員工績效進行管理，保證員工沿著計劃前進。因此績效實施也是績效管理中占用時間最長的一個環(huán)節(jié)，因為不僅績效計劃能否落實和完成要依賴它，同時它也為績效考核提供重要的依據(jù)。雙方都應在此階段給予充分關注?？冃в媱濏樌M行的有效手段是績效溝通，即在計劃實施的過程中，管理者與員工既要解決員工在完成指標過程中遇到的問題，同時對由于客觀環(huán)境或條件的變化導致的異常指標進行合理的調節(jié)和完善。</p><

29、p>　　績效考核工作在整個績效管理流程中占據(jù)較為重要的位置，前期的鋪墊在這一環(huán)節(jié)得到結果性的呈現(xiàn)。雙方依據(jù)績效合約、在工作中的實際表現(xiàn)對考核期內的員工進行結果考核和工作行為評估?？冃Э己酥v求用數(shù)據(jù)和事實說話，因此管理者需要在平時做好證據(jù)的收集工作。</p><p>　　績效管理的過程并不是為績效考核打出一個分數(shù)就結束了，管理者還需要與員工進行一次甚至多次面對面的交談。通過績效反饋面談，雙方可實現(xiàn)以下目的：第

30、一，對被考核者的表現(xiàn)達成一致的看法，使員工認識到自己的優(yōu)點，并指出有待改進的缺點和不足：第二，制訂績效改進計劃；第三，協(xié)商下一個績效期間的目標與績效考核標準。最后，將績效考核結果做如下應用：薪酬的調整與分配；員工的培訓與開發(fā)；員工職位的變動；為其它過程提供反饋信息，如人力資源規(guī)劃、工作分析等。</p><p>　　四、識別績效管理與績效考核的意義</p><p>　　通過以上分析比較我們發(fā)

31、現(xiàn)，識別績效管理與績效考核不僅是人力資源部門人員應當關心的問題，同時鑒于對以下三方帶來好處，故應在企業(yè)內部全部給予重視。</p><p><b>　　1、使企業(yè)受益</b></p><p>　　隨著經濟的全球化以及信息時代的到來，企業(yè)間的競爭日趨激烈。為了提高自己的競爭力和適應能力，許多企業(yè)都在探索提高生產力和改善組織績效的有效途徑，組織結構調整、組織裁員、組織扁平化

32、、組織分散化成為當代組織變革的主流趨勢。但是上述的手段只能是減少企業(yè)成本，并不一定能提高組織績效。改善組織績效的有效途徑是改善員工個體的行為。通過有效地管理員工績效，即制定支持組織戰(zhàn)略目標的績效計劃、監(jiān)督輔導績效計劃的實施、對績效結果的客觀考核、通過反饋面談制訂績效改進計劃以及為員工設計職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，充分調動員工積極性、鼓勵創(chuàng)新、進行團隊合作的組織文化和工作氣氛，從而提高組織的績效，增強競爭力。</p><p&g

33、t;<b>　　2、是管理者收益</b></p><p>　　對管理者來說，通過績效管理而非簡單的績效考核，能夠使管理者重視績效溝通，給予員工更多的關注，而不只是在績效考核階段充當一個裁判員的角色。在充分參與績效計劃和績效溝通的基礎上，員工們能親身感受和體驗到績效管理不是和他們作對，他們因此會少些戒備，多些坦誠，從而減少員工對管理者的抵觸情緒，樹立管理者的威信。而且，通過有效的溝通，使員工能

34、夠向管理者提供真實的信息，坦然面對考核結果，使管理者充分掌握下屬情況，為進一步開展工作墊定基礎。</p><p><b>　　3、使員工受益</b></p><p>　　績效管理中的不斷激勵和反饋，以及提供學習新技能的機會，可以使員工以平和的心態(tài)正視個人長短，正確看待物質利益，避免員工過分看重物質結果，而忽視了更為重要的績效改善目標。同時，員工可以親自參與績效管理的各

35、個過程，充分體會到績效管理對自己的近期和長遠發(fā)展的作用，從而增加了參與的主動性積極性。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　　1《團隊績效影響因素研究述評》作者：蔡翔 李翠</p><p>　　2 付亞和，許玉林主編績效管理[m]. 復旦大學出版社，2003</p><p>　　3 周文霞，