企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0 屆）</b></p><p>　　企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制研究</p><p>　　所在學(xué)院 </p><p>　　專(zhuān)業(yè)班級(jí) 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱(chēng) </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　目 錄</b>&

3、lt;/p><p>　　摘要錯(cuò)誤!未定義書(shū)簽。</p><p><b>　　前 言2</b></p><p>　　一、本文研究的相關(guān)理論知識(shí)2</p><p>　　（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論2</p><p>　?。ǘ┻^(guò)程型激勵(lì)理論3</p><p>　　二、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人

4、員職業(yè)特征分析3</p><p>　　三、現(xiàn)行企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)中存在的主要問(wèn)題及原因分析4</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)中存在的問(wèn)題4</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)中存在不足的原因分析6</p><p>　　四、完善企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制的措施7</p><p>　?。ㄒ唬┙⒑侠淼?/p>

5、營(yíng)銷(xiāo)人員薪酬制度7</p><p>　　（二）制定營(yíng)銷(xiāo)人員的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃8</p><p>　?。ㄈ┘哟笕肆Y本的投入8</p><p>　　（四）構(gòu)建積極向上的文化，加大情感投入9</p><p>　?。ㄎ澹┙⒖茖W(xué)的績(jī)效考核制度9</p><p><b>　　四、結(jié)束語(yǔ)10<

6、/b></p><p><b>　　[參考文獻(xiàn)]10</b></p><p>　　[摘 要]激勵(lì)是人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重要手段。企業(yè)建立激勵(lì)機(jī)制的目的是為了提高員工的滿(mǎn)意度，調(diào)整員工的行為，使員工與企業(yè)形成利益共同體。作為企業(yè)人力資源重要組成部分-營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)問(wèn)題，更是企業(yè)研究的重點(diǎn)。本文從激勵(lì)理論出發(fā)，深入分析了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在

7、的主要問(wèn)題，提出了進(jìn)一步完善企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制的若干措施。</p><p>　　[關(guān)鍵詞]營(yíng)銷(xiāo)人員；激勵(lì)理論；現(xiàn)狀；激勵(lì)機(jī)制 </p><p>　　[Abstract] Encouragement is the core of human resource management, but also an important means of human resource managem

8、ent. The purpose of the enterprise establishing incentive mechanism is to improve employee satisfaction, adjust the employee behavior, staff and enterprises to form community of interests. As an important part of enterpr

9、ise human resources - marketing personnel ，is not the incentive problem, but also the key enterprise research. This theory of incentives from the start, deeply </p><p>　　[Key words] marketing; incentive theo

10、ry; status; incentive mechanism; </p><p><b>　　朗讀</b></p><p>　　顯示對(duì)應(yīng)的拉丁字符的拼音</p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)主要內(nèi)容，激勵(lì)作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過(guò)滿(mǎn)足員工

11、生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動(dòng)機(jī)，以此開(kāi)發(fā)員工的潛力。每一個(gè)企業(yè)管理者都希望在通過(guò)實(shí)施有效的激勵(lì)政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的效率。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，經(jīng)營(yíng)環(huán)境日益嚴(yán)峻，賦有知識(shí)與技術(shù)的人變得越來(lái)越重要,他們不但是企業(yè)的寶貴人力資源，還是企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要核心力量，作為企業(yè)人力資源重要組成部分-營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)問(wèn)題，更是企業(yè)研究的重點(diǎn)，如何建立和完善科學(xué)的激勵(lì)體系，從而有效的激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員和調(diào)動(dòng)其

12、積極性，吸引和留住一流的人才，保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展，有著深遠(yuǎn)的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。</p><p>　　一、本文研究的相關(guān)理論知識(shí)</p><p>　　在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的過(guò)程中，勞動(dòng)分工與交易的出現(xiàn)帶來(lái)了激勵(lì)問(wèn)題。激勵(lì)理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認(rèn)為，人的動(dòng)機(jī)來(lái)自需要，由需要確定人們的行為目標(biāo)，激勵(lì)則作用于人內(nèi)心活動(dòng)，激發(fā)、驅(qū)動(dòng)和強(qiáng)化人的

13、行為。激勵(lì)理論是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)理論的重要依據(jù)，它說(shuō)明了為什么業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠促進(jìn)組織業(yè)績(jī)的提高，以及什么樣的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)機(jī)制才能夠促進(jìn)業(yè)績(jī)的提高。</p><p>　　（一）內(nèi)容型激勵(lì)理論</p><p>　　內(nèi)容型激勵(lì)理論研究是對(duì)于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問(wèn)題，它包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。</p

14、><p>　　1.馬斯洛需要層次理論</p><p>　　馬斯洛提出人類(lèi)的需要是有等級(jí)層次的，他把人類(lèi)復(fù)雜多變的需求歸納為五種層次，見(jiàn)圖1.1</p><p>　　圖1.1馬斯洛需求層次圖</p><p>　　馬斯洛認(rèn)為這五種需要按次序由低到高逐級(jí)遞升，低級(jí)需要得到滿(mǎn)足后，高級(jí)需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。按照他的觀點(diǎn)，如果要激勵(lì)某人，就必須了解此人目前

15、所處的需要層次，首先滿(mǎn)足此人在該層次的需要，然后再依次向高級(jí)發(fā)展，滿(mǎn)足他的更高層次的需要[1]。</p><p>　　2.赫茲伯格的雙因素理論</p><p>　　赫茲伯格的雙因素理論認(rèn)為，職工非常不滿(mǎn)意的原因，大都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，如公司政策、行政管理、職工與上級(jí)之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達(dá)不到職工可接受的最低水平時(shí)，就會(huì)引發(fā)職工的不滿(mǎn)情緒。但

16、是，具備了這些條件并不能使職工受到激勵(lì)。赫茲伯格把這些沒(méi)有激勵(lì)作用的外界因素稱(chēng)為“保健因素”。他還認(rèn)為，能夠使職工感到非常滿(mǎn)意的因素，大都屬于工作內(nèi)容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成績(jī)得到上司的認(rèn)可、工作本身具有挑戰(zhàn)性，等等。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這些因素成為“激勵(lì)因素”，這就是“雙因素理論。</p><p>　　3.麥克利蘭的成就需要理論</p><p

17、>　　麥克利蘭認(rèn)為，在人的生存需要基本得到滿(mǎn)足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人最主要的三種需要。成就需要的高低對(duì)一個(gè)人、一個(gè)企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用[2]。 </p><p>　　（二）過(guò)程型激勵(lì)理論 </p><p>　　過(guò)程型激勵(lì)理論是研究從人的動(dòng)機(jī)產(chǎn)生到最終采取行動(dòng)的心理過(guò)程的理論。它的主要任務(wù)是找出對(duì)行為起決定作用的某些關(guān)鍵

18、因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預(yù)測(cè)和控制人的行為。激勵(lì)理論中的過(guò)程學(xué)派認(rèn)為，通過(guò)滿(mǎn)足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過(guò)程，即需要通過(guò)制訂一定的目標(biāo)影響人的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)，包括弗洛姆的期理論、洛克和休斯的目標(biāo)設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵(lì)理論、亞當(dāng)斯的公平理論、斯金納的強(qiáng)化理論等等。</p><p><b>　　1.弗洛姆的期理論</b></p><p>　　弗洛

19、姆認(rèn)為，一種激勵(lì)因素的作用大小取決于兩個(gè)方面:一是人對(duì)激勵(lì)因素所能實(shí)現(xiàn)的可能性大小的期望;二是激勵(lì)因素對(duì)其本人效價(jià)的大小。激勵(lì)力量等于期望值和效價(jià)的乘積，即:激勵(lì)力量=期望值*效價(jià)[3]。</p><p>　　2.亞當(dāng)斯的公平理論</p><p>　　亞當(dāng)斯密認(rèn)為，一個(gè)人對(duì)他所得到報(bào)酬是否滿(mǎn)意，不是只看其絕對(duì)值，而是進(jìn)行社會(huì)比較和歷史比較，看其相對(duì)值。兩種比較結(jié)果相等時(shí)，就公平，公平就能激

20、勵(lì)人。反之，就會(huì)使人感到不公平，不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿(mǎn)情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。</p><p><b>　　3.目標(biāo)設(shè)置理論</b></p><p>　　目標(biāo)設(shè)置理論認(rèn)為將一定難度的具體目標(biāo)和工作意圖結(jié)合起來(lái)才是有效的激勵(lì)力量。其中，目標(biāo)具體、難度適中、及時(shí)反饋可以產(chǎn)生高績(jī)效。目標(biāo)設(shè)置理論應(yīng)該遵循簡(jiǎn)明、可度量、可達(dá)成、相關(guān)性、有時(shí)間限制等原則。公司在強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期

21、目標(biāo)重要性的同時(shí)，應(yīng)充分注意到長(zhǎng)期目標(biāo)都是由具體的短期目標(biāo)所構(gòu)成的。</p><p>　　二、企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員職業(yè)特征分析</p><p>　　要建立有效的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員的激勵(lì)機(jī)制，必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的特征進(jìn)行分析，營(yíng)銷(xiāo)人員相比于企業(yè)的其他員工，具有以下幾方面的特征：</p><p>　　1．營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)要求最明確，承受的責(zé)任和壓力十分巨大。營(yíng)銷(xiāo)人員的業(yè)績(jī)決定公司的興衰，他

22、們與客戶(hù)直接打交道，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)壓力的第一承受者，其工作績(jī)效可以由最直觀的量化指標(biāo)顯示出來(lái)，而這種工作業(yè)績(jī)受到各種內(nèi)外在因素的影響，帶有很強(qiáng)的不穩(wěn)定性。</p><p>　　2．營(yíng)銷(xiāo)人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨(dú)立行事的機(jī)會(huì)以證明自己。營(yíng)銷(xiāo)人員日常工作行為必須用科學(xué)有效的業(yè)績(jī)考核制度來(lái)約束才能得到規(guī)范。營(yíng)銷(xiāo)人員獨(dú)立開(kāi)展銷(xiāo)售工作，管理人員無(wú)法全面監(jiān)督銷(xiāo)售人員的行為

23、，營(yíng)銷(xiāo)人員的工作績(jī)效在很大程度上取決于銷(xiāo)售人員愿意怎樣付出勞動(dòng)和鉆研銷(xiāo)售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來(lái)約束營(yíng)銷(xiāo)人員的行為；而且調(diào)查結(jié)果也充分證實(shí)了銷(xiāo)售人員突出的“經(jīng)濟(jì)人”的特征，只有用科學(xué)有效的績(jī)效考核制度來(lái)作為指導(dǎo)銷(xiāo)售人員從事銷(xiāo)售活動(dòng)的指揮棒，并建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能真正規(guī)范銷(xiāo)售人員的行為，使銷(xiāo)售人員全身心的投入到銷(xiāo)售工作中，提高工作效率。</p><p>　　3．營(yíng)銷(xiāo)人員思想活躍、個(gè)性張揚(yáng)。營(yíng)銷(xiāo)人員更多地身

24、處企業(yè)外部，接觸面廣、眼界開(kāi)闊、信息多元，面臨的誘惑也最多；同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員不愿受太多的約束，反叛意識(shí)和價(jià)值認(rèn)可愿望強(qiáng)烈。</p><p>　　4．營(yíng)銷(xiāo)人員崗位進(jìn)入壁壘低，綜合素質(zhì)層次不齊。與企業(yè)內(nèi)部的其他專(zhuān)業(yè)崗位相比，營(yíng)銷(xiāo)崗位的進(jìn)入壁壘較低。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進(jìn)入壁壘較高。而銷(xiāo)售人員，從事其他工作的人員一一無(wú)論是從事技術(shù)性工作

25、或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷(xiāo)售崗位上，所以說(shuō)銷(xiāo)售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷(xiāo)售成為很多人的就業(yè)切入點(diǎn)。</p><p>　　5．營(yíng)銷(xiāo)人員在職業(yè)選擇機(jī)會(huì)多的同時(shí)，職業(yè)深度發(fā)展的危機(jī)感大。營(yíng)銷(xiāo)人員一般有三種職業(yè)發(fā)展路徑：一是縱向，向高度發(fā)展成為營(yíng)銷(xiāo)總監(jiān)之類(lèi)；向深度發(fā)展成為市場(chǎng)策劃、品牌管理人員；二是橫向，轉(zhuǎn)換到營(yíng)銷(xiāo)培訓(xùn)、人力資源管理、物流管理以及綜合管理崗位；三是斜向，走創(chuàng)業(yè)之路

26、。顯然，營(yíng)銷(xiāo)人員的職業(yè)突破難度較大，職業(yè)安全感較低，因而一些人試圖通過(guò)不斷的跳槽以改善工作處境、把握職業(yè)主動(dòng)權(quán)。</p><p>　　三、現(xiàn)行企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)中存在的主要問(wèn)題及原因分析</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)中存在的問(wèn)題</p><p>　　1．薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不合理，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)功能</p><p>　　薪酬體系事關(guān)營(yíng)銷(xiāo)人員

27、“人心向背”，眾多企業(yè)年度銷(xiāo)售目標(biāo)之所以“禍起蕭墻”，連連失手，其實(shí)都是難以服眾的薪酬制度惹的禍，如目前建設(shè)銀行衡陽(yáng)市分行采取客戶(hù)經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)，無(wú)論執(zhí)行的是傳統(tǒng)的“行員等級(jí)工資制”，還是近幾年經(jīng)改革后執(zhí)行的“準(zhǔn)年薪制”，都是與客戶(hù)經(jīng)理當(dāng)期、當(dāng)年的工作表現(xiàn)掛鉤，與未來(lái)工作的預(yù)期表現(xiàn)無(wú)關(guān)。從激勵(lì)功能上講，這都是對(duì)員工短期工作行為的激勵(lì)，容易誘導(dǎo)客戶(hù)的短期行為，不利于建設(shè)銀行的可持續(xù)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展，不利于客戶(hù)經(jīng)理根據(jù)實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)發(fā)掘有潛力的優(yōu)質(zhì)

28、客戶(hù)。在實(shí)際薪酬構(gòu)成比例上，雖然都規(guī)定了固定部分與浮動(dòng)部分的比例，如基礎(chǔ)工資與目標(biāo)責(zé)任津貼和績(jī)效獎(jiǎng)金的比例。但在實(shí)際執(zhí)行中員工收入?yún)s有與員工的職務(wù)、職級(jí)片面掛鉤的傾向，削弱了工資中活的部分的激勵(lì)作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前建設(shè)銀行銀行的薪資收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到激勵(lì)作用。在現(xiàn)有的考核體系下，一些客戶(hù)經(jīng)理為完成近期目標(biāo)往往又會(huì)做出一些短視行為，例如：對(duì)存款增量指標(biāo)的考核，由于是以上年指標(biāo)為基數(shù)實(shí)現(xiàn)一定比

29、率的增長(zhǎng)，客戶(hù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性受到限制，客戶(hù)經(jīng)理在保證完成當(dāng)期指標(biāo)任務(wù)的前提下對(duì)可能攬到的多余存</p><p>　　2．片面強(qiáng)調(diào)物質(zhì)激勵(lì)，缺乏精神激勵(lì)</p><p>　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為不同層次，低層次的需求滿(mǎn)足后，會(huì)有更高層次的需求出現(xiàn)，并且只有在需求滿(mǎn)足后，才會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)。然而，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，在激勵(lì)時(shí)不分層次，不分形象，不分時(shí)期

30、，都給予物質(zhì)激勵(lì)，形式單一，造成激勵(lì)的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費(fèi)事費(fèi)財(cái)，激勵(lì)效果也不盡如人意。在招聘營(yíng)銷(xiāo)人才上，企業(yè)采取各種方式、手段爭(zhēng)奪，最主要的措施就是利用高薪吸引營(yíng)銷(xiāo)人才。當(dāng)然，不可否認(rèn)，高薪與良好的福利待遇在某一個(gè)時(shí)期所發(fā)揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿(mǎn)足，其需求將會(huì)變化，產(chǎn)生更深層次的需求，他們不但注重個(gè)人收入水平，而且同樣注重職業(yè)發(fā)展及自我才能的展示，需要企業(yè)為其搭建發(fā)展的舞臺(tái)。然而，在此精神激勵(lì)方面，

31、企業(yè)存在著大量的問(wèn)題：</p><p>　?。?）榮譽(yù)及情感激勵(lì)方面存在的問(wèn)題：目前，公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員榮譽(yù)方面的激勵(lì)，主要采用的是評(píng)比方式，內(nèi)容較為單一，僅局限于銷(xiāo)售額和銷(xiāo)售利潤(rùn)完成情況的評(píng)比；情感激勵(lì)方面，如南京鼎陽(yáng)科技有限公司營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀僅限于對(duì)困難員工的幫助、生日慰問(wèn)及法定節(jié)假日的集體活動(dòng)，其激勵(lì)力度不夠，不能充分調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性。</p><p>　?。?）培訓(xùn)方面存

32、在的問(wèn)題：目前，公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員雖然進(jìn)行了業(yè)務(wù)方面的培訓(xùn)，但是培訓(xùn)的力度和達(dá)到的效果還不夠。例如，領(lǐng)導(dǎo)的重視程度較低；公司內(nèi)部沒(méi)有專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)、場(chǎng)所及師資；對(duì)員工培訓(xùn)的需求沒(méi)有進(jìn)行細(xì)分；培訓(xùn)的效果也沒(méi)有得到及時(shí)反饋。</p><p>　　（3）職業(yè)生涯方面存在的問(wèn)題：目前企業(yè)對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員職業(yè)生涯發(fā)展并沒(méi)有明確、全面的計(jì)劃。雖然公司的大部分營(yíng)銷(xiāo)人員有自己的職業(yè)計(jì)劃，但是由于沒(méi)有同公司組織進(jìn)行良好的溝通，得不到組織

33、和團(tuán)隊(duì)的支持。甚至有時(shí)會(huì)同企業(yè)的組織目標(biāo)相沖突。如齊魯公司對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的職業(yè)生涯規(guī)劃沒(méi)有針對(duì)性，沒(méi)有考慮業(yè)務(wù)員本身的個(gè)性特點(diǎn)，效果很一般。</p><p><b>　　3．績(jī)效考核不科學(xué)</b></p><p>　　經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，企業(yè)在績(jī)效考核方面雖然有了一定的改進(jìn)，但目前還存在以下方面的問(wèn)題:公司營(yíng)銷(xiāo)人員的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，區(qū)分度不高，操作性不強(qiáng)?？己藰?biāo)準(zhǔn)中量化

34、的客觀指標(biāo)偏少，主觀因素較多。考核標(biāo)準(zhǔn)很難體現(xiàn)出被評(píng)價(jià)員工的真實(shí)情況，會(huì)造成有的員工在工作中做出成績(jī)，但因與直接主管人際關(guān)系的問(wèn)題，而得不到與成績(jī)相當(dāng)程度的認(rèn)可。這種不能根據(jù)員工實(shí)際表現(xiàn)的績(jī)效考核有時(shí)會(huì)對(duì)員工起反面作用。它引導(dǎo)員工只注意同主管處好人際關(guān)系而忽略其它方面的提高。這種考核指標(biāo)所得出的結(jié)果往往會(huì)比較失真，與實(shí)際情況不符。如果公司將有失公平的考核得出的結(jié)果作為評(píng)價(jià)員工的唯一標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展極為不利。</p>

35、<p>　　（二）企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)中存在不足的原因分析</p><p>　　1．中國(guó)傳統(tǒng)思想的影響</p><p>　　思想具有傳承性，雖然我們已經(jīng)跨入21世紀(jì)，但傳統(tǒng)的封建思想，如“論資排輩”、“官本位”、“不患寡而患不均”等依然存在并潛移默化地主導(dǎo)著部分人的思想，使現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制很難發(fā)揮作用。“大鍋飯”、“官本位”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下依然存在于大多數(shù)企業(yè)中。傳統(tǒng)薪酬往往是個(gè)人在組織

36、中行政地位或行政等級(jí)的物質(zhì)體現(xiàn)?，F(xiàn)在，有些企業(yè)推崇的所謂“一崗一薪”其實(shí)質(zhì)也是根據(jù)崗位本身的價(jià)值來(lái)確定員工的薪酬待遇，而忽略了不同的員工在同樣的崗位上所達(dá)到的實(shí)際績(jī)效差異。因此員工要想增加收入，必須升到更高職位上。</p><p>　　2．缺乏針對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員需求管理</p><p>　　很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯(cuò)誤，他們總是認(rèn)為，只要加工資，員工就會(huì)努力工作，其實(shí)，這是在做吃力不討好的事情

37、。因?yàn)椋庸べY只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。公司主管認(rèn)為的營(yíng)銷(xiāo)人員的需求和營(yíng)銷(xiāo)人員實(shí)際的需求，是存在差異的。例如：公司主管認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)人員最想獲得的是好的薪酬待遇、工作保障、升遷機(jī)會(huì)，而營(yíng)銷(xiāo)人員最想獲得的卻是口頭稱(chēng)贊、對(duì)事情的參與度、主管體恤的態(tài)度，此時(shí)，在激勵(lì)的運(yùn)用上就產(chǎn)生了差距。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應(yīng)的措施，才能起到真正的激勵(lì)作用。</p><p><b>　　3．盲目跟風(fēng)&l

38、t;/b></p><p>　　企業(yè)盲目借鑒西方國(guó)家管理學(xué)發(fā)展起來(lái)的激勵(lì)理論，忽視中西方文化差異和企業(yè)實(shí)際差異，導(dǎo)致激勵(lì)效果差效率低下。企業(yè)管理者對(duì)企業(yè)的激勵(lì)制度理解片面，盲目跟風(fēng)。管理學(xué)最初起源于西方，完備成熟的管理學(xué)理論也在西方建立，因此我們覺(jué)得借鑒是必須的，但是借鑒應(yīng)該是辨證的而非盲目的，吸收應(yīng)同樣采取揚(yáng)棄的辨證態(tài)度，必須結(jié)合企業(yè)實(shí)際，注意中西方文化的差距，觀念的差距，有所吸收、有所創(chuàng)新。但目前企業(yè)的

39、激勵(lì)機(jī)制要么忽視現(xiàn)狀，要么千篇一律，對(duì)西方激勵(lì)手段和方式完全照搬，所以，每當(dāng)市場(chǎng)出新的管理制度時(shí)，管理者也不針對(duì)企業(yè)自身的特點(diǎn)進(jìn)行分析，了解是否符合本企業(yè)的管理模式，而盲目的替代企業(yè)原有的激勵(lì)制度，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。</p><p>　　4．管理者忽略有效的溝通</p><p>　　管理者在實(shí)施具體激勵(lì)前，有時(shí)還要和被激勵(lì)者進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ǎ耘迤湔嬲男枨蟆?lt;/p><

40、;p>　　例如，公司有意獎(jiǎng)賞某員工，在沒(méi)有征求事先他意見(jiàn)的前提下，便決定獎(jiǎng)給他一部手機(jī)。不料，一周前該員工剛好買(mǎi)了一部手機(jī)，這使他感覺(jué)非常不舒服。公司如果事先透過(guò)適當(dāng)人選征詢(xún)?cè)搯T工的看法，或許他正需要一臺(tái)電動(dòng)刮胡刀，那么公司依照他的希望給予獎(jiǎng)勵(lì)，必然能對(duì)該員工起到很好的激勵(lì)效果。</p><p>　　講究溝通方法，擴(kuò)大溝通范圍，才能通過(guò)溝通真正發(fā)揮激勵(lì)的作用。局限于一定范圍內(nèi)的封閉式溝通 ，不是真正的溝通。

41、上下級(jí)之間有時(shí)會(huì)產(chǎn)生一些矛盾，但不應(yīng)該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從這些意義上講，溝通還可以產(chǎn)生凝聚力 。</p><p>　　四、完善企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制的措施</p><p>　?。ㄒ唬┙⒑侠淼臓I(yíng)銷(xiāo)人員薪酬制度</p><p>　　薪酬是穩(wěn)定營(yíng)銷(xiāo)人員的最核心因素。合理的薪酬制度可以激發(fā)和調(diào)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)人員的工作熱情,保證營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的穩(wěn)定性，激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員

42、銳意進(jìn)取。對(duì)于大多數(shù)企業(yè)，用高薪吸引營(yíng)銷(xiāo)人才已使企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線出現(xiàn)偏離，以致公司的薪酬政策不能體現(xiàn)科學(xué)合理性。</p><p>　　薪酬設(shè)計(jì)可包括基本薪資、業(yè)務(wù)獎(jiǎng)金、員工持股、保險(xiǎn)和福利幾部分。各種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)如表4.1所示：</p><p>　　表4.1各種薪酬模式的優(yōu)缺點(diǎn)</p><p>　　除純基本工資制和純業(yè)務(wù)提成制兩種極端的薪酬制度外，其他四種都屬于調(diào)

43、和型薪酬制度。調(diào)和型薪酬制度既保證員工收入和營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的相對(duì)穩(wěn)定性，又在一定程度上激勵(lì)營(yíng)銷(xiāo)人員。對(duì)于企業(yè)首先應(yīng)確定本企業(yè)在行業(yè)中的地位，在參考本地區(qū)經(jīng)濟(jì)水平和發(fā)展?fàn)顩r的基礎(chǔ)上制訂本公司的工資結(jié)構(gòu)線，依據(jù)工作崗位及其創(chuàng)造價(jià)值的大小支付工資。薪酬的制訂要兼顧長(zhǎng)期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合的原則，薪酬設(shè)計(jì)可根據(jù)企業(yè)所處的成長(zhǎng)階段選擇相應(yīng)策略。處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)可采用高彈性模式，以高獎(jiǎng)金促發(fā)展；處于正常發(fā)展或成熟階段的企業(yè)要增加持股比例，保證企業(yè)穩(wěn)

44、定發(fā)展。</p><p>　　總之，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段調(diào)整各部分比例，實(shí)現(xiàn)短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合。</p><p>　　以我國(guó)商業(yè)銀行的結(jié)構(gòu)設(shè)置為例，分支行具有經(jīng)營(yíng)職能，我們可以將上級(jí)行內(nèi)設(shè)部門(mén)總經(jīng)理與下級(jí)行的行長(zhǎng)設(shè)為同一職級(jí)，但分屬于不同的檔次。設(shè)定一個(gè)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)，比如設(shè)定以正常月度薪酬標(biāo)準(zhǔn)的30％、15％、5％為重度、適中、輕度的三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)[5]。經(jīng)營(yíng)單位的標(biāo)準(zhǔn)高，管理部門(mén)的標(biāo)

45、準(zhǔn)低。設(shè)定如果經(jīng)營(yíng)行與核心管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)完成了任務(wù)的90％，也就是績(jī)效考核得分為90分即算達(dá)標(biāo)，可以將他的完成系數(shù)定為l，不獎(jiǎng)不罰。低于90分則完成系數(shù)小于l，按實(shí)際比例扣發(fā)考核部分工資，如果完成100％即考核得分為100分，則完成系數(shù)，可定為1.2(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為1.5，此為上限，拿滿(mǎn)獎(jiǎng)勵(lì)部分)，按超額比例計(jì)發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)工資。而非核心部門(mén)必須以完成100％的任務(wù)為達(dá)標(biāo)基數(shù)[6]。由于考核部分占總體工資的比重不同，導(dǎo)致各個(gè)崗

46、位的固定工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍和獎(jiǎng)勵(lì)的工資范圍也有所不同，最終結(jié)果是實(shí)際的薪酬因工作成果的分布不同。強(qiáng)調(diào)的是：一是職級(jí)概念，將各職級(jí)間的差距拉開(kāi)；二是注重區(qū)分不同部門(mén)、不同崗位，而不再像以前那樣僅以行政級(jí)別論英雄。當(dāng)然，正常薪酬的標(biāo)準(zhǔn)還應(yīng)注意外部公平性，即該類(lèi)人員的薪酬標(biāo)準(zhǔn)在同</p><p>　　（二）制定營(yíng)銷(xiāo)人員的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃</p><p>　　有些人認(rèn)為營(yíng)

47、銷(xiāo)并非正式職業(yè)，更有許多營(yíng)銷(xiāo)人員自己也認(rèn)為從事?tīng)I(yíng)銷(xiāo)只是想賺取些資本，因此作為臨時(shí)性的營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)，很少有個(gè)人設(shè)計(jì)職業(yè)生涯，企業(yè)也較少投入精力對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行職業(yè)生涯管理。營(yíng)銷(xiāo)人員的成長(zhǎng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有促進(jìn)作用，企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻(xiàn)相稱(chēng)的報(bào)酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財(cái)富，而且要充分了解員工的個(gè)人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其制定科學(xué)合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并提供適合營(yíng)銷(xiāo)人員要求的晉升道路。根據(jù)目標(biāo)設(shè)置理論，營(yíng)銷(xiāo)人員制定職業(yè)生涯規(guī)劃后，受到

48、自我設(shè)定目標(biāo)的激勵(lì)，在企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)觀念指導(dǎo)下積極工作，并從中獲得成就感和自我實(shí)現(xiàn)的滿(mǎn)足。在為營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，要為營(yíng)銷(xiāo)人員設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展的雙通道：由營(yíng)銷(xiāo)人員到營(yíng)銷(xiāo)管理人員的路徑和專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員等級(jí)發(fā)展路徑。對(duì)于擅長(zhǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作但不喜歡或者不適合做營(yíng)銷(xiāo)管理工作的營(yíng)銷(xiāo)人員，如果職業(yè)發(fā)展通道只有從營(yíng)銷(xiāo)到營(yíng)銷(xiāo)管理這一路徑，必然影響他們的工作熱情，甚至導(dǎo)致他們“另謀出路”。如果能為這類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)人員設(shè)計(jì)專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員等級(jí)發(fā)展道路，讓他們通過(guò)專(zhuān)業(yè)等級(jí)的提升，

49、獲得與對(duì)等的管理崗位相同的薪酬，能極大地提高營(yíng)銷(xiāo)人員的工作積極性和對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。</p><p>　?。ㄈ┘哟笕肆Y本的投入</p><p>　　知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)的積累必然導(dǎo)致人力資本專(zhuān)用性增強(qiáng)，客觀上也將企業(yè)和個(gè)人聯(lián)結(jié)為利益共同體。培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)營(yíng)銷(xiāo)人員，能夠在個(gè)人成長(zhǎng)方面給他們成就感和滿(mǎn)足感，培養(yǎng)他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感和忠誠(chéng)。傳統(tǒng)的以傭金為核心的激勵(lì)機(jī)制單純依賴(lài)?yán)骝?qū)動(dòng)，容易讓營(yíng)銷(xiāo)

50、人員產(chǎn)生被工具化的感覺(jué)，使?fàn)I銷(xiāo)人員缺乏歸屬感，自我實(shí)現(xiàn)的需要更是難以滿(mǎn)足。國(guó)際許多著名企業(yè)特別注重員工軟技能的培訓(xùn)，即對(duì)員工實(shí)施企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內(nèi)容的培訓(xùn)，而這些知識(shí)和技能會(huì)隨著員工離開(kāi)企業(yè)、環(huán)境發(fā)生變化而喪失。對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)人員來(lái)說(shuō)，他們本身也不愿意離開(kāi)企業(yè)，因?yàn)樽约悍e累的關(guān)于該企業(yè)的專(zhuān)用知識(shí)將隨著自己的離開(kāi)而失去價(jià)值，對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員是一損失。同時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)人員的離職也會(huì)因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓(xùn)而增加企業(yè)成本，也會(huì)帶來(lái)業(yè)務(wù)直接和潛在的損失

51、。因此加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員的管理，加大對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員培訓(xùn)的投入，提高他們的滿(mǎn)意度，是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)考慮問(wèn)題之一。根據(jù)二.八定律我們知道，在企業(yè)中往往20%的人創(chuàng)造了80%的效益，這20%的人就是我們稱(chēng)為企業(yè)核心人才的人，這當(dāng)然也包括營(yíng)銷(xiāo)人員，因此在企業(yè)資源方面向這部分人適當(dāng)傾斜也是正常做法，符合優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)理論[7]。</p><p>　?。ㄋ模?gòu)建積極向上的文化，加大情感投入</p><p>　　企業(yè)文化

52、是全體員工認(rèn)同的共同的價(jià)值觀，它具有較強(qiáng)的凝聚功能，對(duì)穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過(guò)一系列管理行為來(lái)體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性、分配制度的公平性、職業(yè)保障的安全性等，都能反映一個(gè)企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀。構(gòu)建企業(yè)文化的目的就是增加員工的歸屬感，并內(nèi)化為員工行為準(zhǔn)則，引導(dǎo)和規(guī)范員工行為，增加企業(yè)的凝聚力，最終實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)的交融[8]。</p><p>　　企業(yè)文化能引導(dǎo)人力資源發(fā)揮出巨大的潛能。美國(guó)強(qiáng)生公司的企

53、業(yè)文化是在遇到危機(jī)時(shí)，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益。在泰諾藥片中毒事件發(fā)生后，營(yíng)銷(xiāo)人員在未得到公司通知的情況下，迅速向各醫(yī)藥機(jī)構(gòu)收回這種藥品[9]。企業(yè)文化不但成功化解了這場(chǎng)滅頂之災(zāi)，還提升了營(yíng)銷(xiāo)人員的尊嚴(yán)感及歸屬感。</p><p>　　但是企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導(dǎo)、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過(guò)程。有些公司雖然形成了企業(yè)文化，但并未很好的傳播，使公司文化沒(méi)能深入分公司或子公司，因此存在下屬公司文

54、化與總公司文化不一致現(xiàn)象[10]。還有公司因?qū)I(yíng)銷(xiāo)職業(yè)的非正確理解，認(rèn)為營(yíng)銷(xiāo)工作非正式性和短期性，因此不注意對(duì)營(yíng)銷(xiāo)人員進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸和培養(yǎng)。我們知道，企業(yè)文化通過(guò)企業(yè)精神、企業(yè)價(jià)值觀的灌輸，可使企業(yè)形成強(qiáng)大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)人員，把企業(yè)文化傳輸給企業(yè)的合作伙伴和顧客，達(dá)到文化營(yíng)銷(xiāo)的目的。有效的激勵(lì)機(jī)制是吸引、留住人才的必要條件，它對(duì)于企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈、變化迅速的全球市場(chǎng)定位中立于不敗之地至關(guān)重要。企業(yè)

55、應(yīng)在充分考慮營(yíng)銷(xiāo)人員特性的基礎(chǔ)上制定科學(xué)合理的個(gè)性激勵(lì)機(jī)制，盡最大努力迎合員工需求，提高營(yíng)銷(xiāo)人員滿(mǎn)意度，調(diào)整員工行為，使員工發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的同時(shí)，最大限度地實(shí)現(xiàn)員工價(jià)值[11]。</p><p>　?。ㄎ澹┙⒖茖W(xué)的績(jī)效考核制度</p><p>　　績(jī)效考核是激勵(lì)的一個(gè)重要方面，績(jī)效考核制定和實(shí)行情況將直接影響到其他激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，企業(yè)完善營(yíng)銷(xiāo)人員績(jī)效考核制度

56、主要包括以下兩個(gè)方面：</p><p>　?。?）績(jī)效管理的組織設(shè)計(jì)</p><p>　　成立公司績(jī)效考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組，成員為公司總經(jīng)理和其他所有公司領(lǐng)導(dǎo)，總經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)。領(lǐng)導(dǎo)小組主持、領(lǐng)導(dǎo)公司績(jī)效考評(píng)工作，具體負(fù)責(zé)對(duì)各中層營(yíng)銷(xiāo)主管的考評(píng)。高層營(yíng)銷(xiāo)主管直接向總經(jīng)理述職。同時(shí)，成立公司績(jī)效考評(píng)工作小組，成員由辦公室、財(cái)務(wù)部、人力資源管理部派人組成。公司領(lǐng)導(dǎo)任工作小組組長(zhǎng)。工作小組具體組織實(shí)

57、施對(duì)中層營(yíng)銷(xiāo)主管的績(jī)效考評(píng)工作。</p><p>　?。?）對(duì)績(jī)效考核權(quán)責(zé)分工，具體職責(zé)如下：</p><p>　?、倏?jī)效考評(píng)基本權(quán)限與職責(zé):各級(jí)營(yíng)銷(xiāo)主管考評(píng)其直接下屬。</p><p>　?、诠绢I(lǐng)導(dǎo)確定公司中層營(yíng)銷(xiāo)主管年度經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)，審定績(jī)效考評(píng)方案，主持對(duì)公司中層主要營(yíng)銷(xiāo)主管的績(jī)效考核。</p><p>　?、劬C合管理部門(mén)的職責(zé)包括:

58、公司人力資源負(fù)責(zé)公司績(jī)效考評(píng)日常營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)作，草擬公司績(jī)效考評(píng)方案，具體組織對(duì)公司中層營(yíng)銷(xiāo)主管的考評(píng)事宜，為公司領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)中層營(yíng)銷(xiāo)主管提供有關(guān)數(shù)據(jù)、資料，指導(dǎo)各中層單位進(jìn)行單位內(nèi)部的績(jī)效考評(píng)；人力資源部依據(jù)考評(píng)結(jié)果落實(shí)人事勞動(dòng)管理方面的獎(jiǎng)懲。公司財(cái)務(wù)部參與績(jī)效考評(píng)工作，為公司領(lǐng)導(dǎo)考評(píng)中層營(yíng)銷(xiāo)主管提供有關(guān)數(shù)據(jù)、資料。</p><p><b>　　四、結(jié)束語(yǔ)</b></p>

59、<p>　　本文以激勵(lì)理論為基礎(chǔ)，通過(guò)閱讀和總結(jié)大量的文獻(xiàn)資料，認(rèn)真分析了企業(yè)公司營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀及存在的不足，并結(jié)合激勵(lì)理論在實(shí)踐中取得成功的典范，對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計(jì)。</p><p>　　營(yíng)銷(xiāo)人員是實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤(rùn)的載體，是企業(yè)的支柱，營(yíng)銷(xiāo)人員的流失會(huì)影響到其他崗位員工的工作積極性，會(huì)給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊，建立健全的激勵(lì)機(jī)制勢(shì)在必行，管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)、 戰(zhàn)略要求、 行

60、業(yè)情況設(shè)計(jì)合適的激勵(lì)理念、獎(jiǎng)勵(lì)政策，設(shè)計(jì)與業(yè)績(jī)對(duì)接的個(gè)性化工資機(jī)制與約束機(jī)制，使員工產(chǎn)生工作原動(dòng)力，以端正的積極心態(tài)去做市場(chǎng)[12]。</p><p><b>　　[參考文獻(xiàn)]</b></p><p>　　[1] 劉樹(shù)奎.我國(guó)企業(yè)銷(xiāo)售人員的激勵(lì)模式分析[J].山東工商學(xué)院學(xué)報(bào)，2005(8)：17-18.</p><p>　　[2]張旭.中小企

61、業(yè)人才管理問(wèn)題及對(duì)策[J].中國(guó)人才，2010(10) ：21-22.</p><p>　　[3]劉昕.如何應(yīng)對(duì)人才管理新挑戰(zhàn)[J].管理科學(xué),2010(10) ：13-14.</p><p>　　[4]蔣曉華.營(yíng)銷(xiāo)人員激勵(lì)機(jī)制研究[J].經(jīng)濟(jì)師，2008(6) ：14-15.</p><p>　　[5]姚裕群、姚春、李中斌.人力資源開(kāi)發(fā)與管理概論[M].2005

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