企業(yè)營銷人員激勵機制研究【畢業(yè)論文】

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0 屆）</b></p><p>　　企業(yè)營銷人員激勵機制研究</p><p>　　所在學院 </p><p>　　專業(yè)班級 市場營銷

2、 </p><p>　　學生姓名 學號 </p><p>　　指導教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 </p><p><b>　　目 錄</b>&

3、lt;/p><p>　　摘要錯誤!未定義書簽。</p><p><b>　　前 言2</b></p><p>　　一、本文研究的相關(guān)理論知識2</p><p>　　（一）內(nèi)容型激勵理論2</p><p>　?。ǘ┻^程型激勵理論3</p><p>　　二、企業(yè)營銷人

4、員職業(yè)特征分析3</p><p>　　三、現(xiàn)行企業(yè)營銷人員激勵中存在的主要問題及原因分析4</p><p>　　（一）企業(yè)營銷人員激勵中存在的問題4</p><p>　?。ǘ┢髽I(yè)營銷人員激勵中存在不足的原因分析6</p><p>　　四、完善企業(yè)營銷人員激勵機制的措施7</p><p>　　（一）建立合理的

5、營銷人員薪酬制度7</p><p>　?。ǘ┲贫I銷人員的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃8</p><p>　　（三）加大人力資本的投入8</p><p>　?。ㄋ模?gòu)建積極向上的文化，加大情感投入9</p><p>　　（五）建立科學的績效考核制度9</p><p><b>　　四、結(jié)束語10<

6、/b></p><p><b>　　[參考文獻]10</b></p><p>　　[摘 要]激勵是人力資源管理的核心，也是人力資源管理的重要手段。企業(yè)建立激勵機制的目的是為了提高員工的滿意度，調(diào)整員工的行為，使員工與企業(yè)形成利益共同體。作為企業(yè)人力資源重要組成部分-營銷人員的激勵問題，更是企業(yè)研究的重點。本文從激勵理論出發(fā)，深入分析了企業(yè)激勵機制的現(xiàn)狀及存在

7、的主要問題，提出了進一步完善企業(yè)營銷人員激勵機制的若干措施。</p><p>　　[關(guān)鍵詞]營銷人員；激勵理論；現(xiàn)狀；激勵機制 </p><p>　　[Abstract] Encouragement is the core of human resource management, but also an important means of human resource managem

8、ent. The purpose of the enterprise establishing incentive mechanism is to improve employee satisfaction, adjust the employee behavior, staff and enterprises to form community of interests. As an important part of enterpr

9、ise human resources - marketing personnel ，is not the incentive problem, but also the key enterprise research. This theory of incentives from the start, deeply </p><p>　　[Key words] marketing; incentive theo

10、ry; status; incentive mechanism; </p><p><b>　　朗讀</b></p><p>　　顯示對應(yīng)的拉丁字符的拼音</p><p><b>　　前 言</b></p><p>　　激勵是人力資源管理的一個主要內(nèi)容，激勵作為企業(yè)管理中的一種職能，是通過滿足員工

11、生理的、心理的愿望、興趣、情感的需要，激發(fā)員工的動機，以此開發(fā)員工的潛力。每一個企業(yè)管理者都希望在通過實施有效的激勵政策，提高員工工作的積極性，從而提高整個企業(yè)的效率。隨著市場競爭的日趨激烈，經(jīng)營環(huán)境日益嚴峻，賦有知識與技術(shù)的人變得越來越重要,他們不但是企業(yè)的寶貴人力資源，還是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的重要核心力量，作為企業(yè)人力資源重要組成部分-營銷人員的激勵問題，更是企業(yè)研究的重點，如何建立和完善科學的激勵體系，從而有效的激勵營銷人員和調(diào)動其

12、積極性，吸引和留住一流的人才，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和持續(xù)發(fā)展，有著深遠的理論意義和現(xiàn)實意義。</p><p>　　一、本文研究的相關(guān)理論知識</p><p>　　在經(jīng)濟發(fā)展的過程中，勞動分工與交易的出現(xiàn)帶來了激勵問題。激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標，激勵則作用于人內(nèi)心活動，激發(fā)、驅(qū)動和強化人的

13、行為。激勵理論是業(yè)績評價理論的重要依據(jù)，它說明了為什么業(yè)績評價能夠促進組織業(yè)績的提高，以及什么樣的業(yè)績評價機制才能夠促進業(yè)績的提高。</p><p>　?。ㄒ唬﹥?nèi)容型激勵理論</p><p>　　內(nèi)容型激勵理論研究是對于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動起員工工作積極性的問題，它包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。</p

14、><p>　　1.馬斯洛需要層次理論</p><p>　　馬斯洛提出人類的需要是有等級層次的，他把人類復雜多變的需求歸納為五種層次，見圖1.1</p><p>　　圖1.1馬斯洛需求層次圖</p><p>　　馬斯洛認為這五種需要按次序由低到高逐級遞升，低級需要得到滿足后，高級需要就會占據(jù)主導地位。按照他的觀點，如果要激勵某人，就必須了解此人目前

15、所處的需要層次，首先滿足此人在該層次的需要，然后再依次向高級發(fā)展，滿足他的更高層次的需要[1]。</p><p>　　2.赫茲伯格的雙因素理論</p><p>　　赫茲伯格的雙因素理論認為，職工非常不滿意的原因，大都屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的，如公司政策、行政管理、職工與上級之間的關(guān)系、工資、工作安全、工作環(huán)境等。他發(fā)現(xiàn)上述條件如果達不到職工可接受的最低水平時，就會引發(fā)職工的不滿情緒。但

16、是，具備了這些條件并不能使職工受到激勵。赫茲伯格把這些沒有激勵作用的外界因素稱為“保健因素”。他還認為，能夠使職工感到非常滿意的因素，大都屬于工作內(nèi)容和工作本身方面的，如工作的成就感、工作成績得到上司的認可、工作本身具有挑戰(zhàn)性，等等。這些因素的改善，能夠激發(fā)職工的熱情和積極性。赫茲伯格把這些因素成為“激勵因素”，這就是“雙因素理論。</p><p>　　3.麥克利蘭的成就需要理論</p><p

17、>　　麥克利蘭認為，在人的生存需要基本得到滿足的前提下，成就需要、權(quán)利需要和合群需要是人最主要的三種需要。成就需要的高低對一個人、一個企業(yè)發(fā)展起著特別重要的作用[2]。 </p><p>　?。ǘ┻^程型激勵理論 </p><p>　　過程型激勵理論是研究從人的動機產(chǎn)生到最終采取行動的心理過程的理論。它的主要任務(wù)是找出對行為起決定作用的某些關(guān)鍵

18、因素，弄清它們之間的相互關(guān)系，以預測和控制人的行為。激勵理論中的過程學派認為，通過滿足人的需要實現(xiàn)組織的目標有一個過程，即需要通過制訂一定的目標影響人的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期理論、洛克和休斯的目標設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合激勵理論、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。</p><p><b>　　1.弗洛姆的期理論</b></p><p>　　弗洛

19、姆認為，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面:一是人對激勵因素所能實現(xiàn)的可能性大小的期望;二是激勵因素對其本人效價的大小。激勵力量等于期望值和效價的乘積，即:激勵力量=期望值*效價[3]。</p><p>　　2.亞當斯的公平理論</p><p>　　亞當斯密認為，一個人對他所得到報酬是否滿意，不是只看其絕對值，而是進行社會比較和歷史比較，看其相對值。兩種比較結(jié)果相等時，就公平，公平就能激

20、勵人。反之，就會使人感到不公平，不公平就產(chǎn)生緊張、不安和不滿情緒，影響工作積極性的發(fā)揮。</p><p><b>　　3.目標設(shè)置理論</b></p><p>　　目標設(shè)置理論認為將一定難度的具體目標和工作意圖結(jié)合起來才是有效的激勵力量。其中，目標具體、難度適中、及時反饋可以產(chǎn)生高績效。目標設(shè)置理論應(yīng)該遵循簡明、可度量、可達成、相關(guān)性、有時間限制等原則。公司在強調(diào)長期

21、目標重要性的同時，應(yīng)充分注意到長期目標都是由具體的短期目標所構(gòu)成的。</p><p>　　二、企業(yè)營銷人員職業(yè)特征分析</p><p>　　要建立有效的企業(yè)營銷人員的激勵機制，必須對營銷人員的特征進行分析，營銷人員相比于企業(yè)的其他員工，具有以下幾方面的特征：</p><p>　　1．營銷人員的業(yè)績要求最明確，承受的責任和壓力十分巨大。營銷人員的業(yè)績決定公司的興衰，他

22、們與客戶直接打交道，是企業(yè)經(jīng)營壓力的第一承受者，其工作績效可以由最直觀的量化指標顯示出來，而這種工作業(yè)績受到各種內(nèi)外在因素的影響，帶有很強的不穩(wěn)定性。</p><p>　　2．營銷人員的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于彈性，能夠給他們較多的自由，希望得到獨立行事的機會以證明自己。營銷人員日常工作行為必須用科學有效的業(yè)績考核制度來約束才能得到規(guī)范。營銷人員獨立開展銷售工作，管理人員無法全面監(jiān)督銷售人員的行為

23、，營銷人員的工作績效在很大程度上取決于銷售人員愿意怎樣付出勞動和鉆研銷售，我們很難用公式化的硬性規(guī)定來約束營銷人員的行為；而且調(diào)查結(jié)果也充分證實了銷售人員突出的“經(jīng)濟人”的特征，只有用科學有效的績效考核制度來作為指導銷售人員從事銷售活動的指揮棒，并建立有效的激勵機制，才能真正規(guī)范銷售人員的行為，使銷售人員全身心的投入到銷售工作中，提高工作效率。</p><p>　　3．營銷人員思想活躍、個性張揚。營銷人員更多地身

24、處企業(yè)外部，接觸面廣、眼界開闊、信息多元，面臨的誘惑也最多；同時，營銷人員不愿受太多的約束，反叛意識和價值認可愿望強烈。</p><p>　　4．營銷人員崗位進入壁壘低，綜合素質(zhì)層次不齊。與企業(yè)內(nèi)部的其他專業(yè)崗位相比，營銷崗位的進入壁壘較低。如證券分析員、外科手術(shù)醫(yī)生、新產(chǎn)品開發(fā)研究員等崗位，從事其他崗位工作的人員要轉(zhuǎn)換到本崗，可能性極小，其崗位進入壁壘較高。而銷售人員，從事其他工作的人員一一無論是從事技術(shù)性工作

25、或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進入壁壘低。較低的崗位進入壁壘，使銷售成為很多人的就業(yè)切入點。</p><p>　　5．營銷人員在職業(yè)選擇機會多的同時，職業(yè)深度發(fā)展的危機感大。營銷人員一般有三種職業(yè)發(fā)展路徑：一是縱向，向高度發(fā)展成為營銷總監(jiān)之類；向深度發(fā)展成為市場策劃、品牌管理人員；二是橫向，轉(zhuǎn)換到營銷培訓、人力資源管理、物流管理以及綜合管理崗位；三是斜向，走創(chuàng)業(yè)之路

26、。顯然，營銷人員的職業(yè)突破難度較大，職業(yè)安全感較低，因而一些人試圖通過不斷的跳槽以改善工作處境、把握職業(yè)主動權(quán)。</p><p>　　三、現(xiàn)行企業(yè)營銷人員激勵中存在的主要問題及原因分析</p><p>　?。ㄒ唬┢髽I(yè)營銷人員激勵中存在的問題</p><p>　　1．薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計不合理，缺乏長期激勵功能</p><p>　　薪酬體系事關(guān)營銷人員

27、“人心向背”，眾多企業(yè)年度銷售目標之所以“禍起蕭墻”，連連失手，其實都是難以服眾的薪酬制度惹的禍，如目前建設(shè)銀行衡陽市分行采取客戶經(jīng)理的薪酬結(jié)構(gòu)，無論執(zhí)行的是傳統(tǒng)的“行員等級工資制”，還是近幾年經(jīng)改革后執(zhí)行的“準年薪制”，都是與客戶經(jīng)理當期、當年的工作表現(xiàn)掛鉤，與未來工作的預期表現(xiàn)無關(guān)。從激勵功能上講，這都是對員工短期工作行為的激勵，容易誘導客戶的短期行為，不利于建設(shè)銀行的可持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展，不利于客戶經(jīng)理根據(jù)實際工作經(jīng)驗發(fā)掘有潛力的優(yōu)質(zhì)

28、客戶。在實際薪酬構(gòu)成比例上，雖然都規(guī)定了固定部分與浮動部分的比例，如基礎(chǔ)工資與目標責任津貼和績效獎金的比例。但在實際執(zhí)行中員工收入?yún)s有與員工的職務(wù)、職級片面掛鉤的傾向，削弱了工資中活的部分的激勵作用。按赫茲伯格的“雙因素理論”分析，目前建設(shè)銀行銀行的薪資收入更多的是起到“保健”作用，而未能真正起到激勵作用。在現(xiàn)有的考核體系下，一些客戶經(jīng)理為完成近期目標往往又會做出一些短視行為，例如：對存款增量指標的考核，由于是以上年指標為基數(shù)實現(xiàn)一定比

29、率的增長，客戶經(jīng)理的積極性和主動性受到限制，客戶經(jīng)理在保證完成當期指標任務(wù)的前提下對可能攬到的多余存</p><p>　　2．片面強調(diào)物質(zhì)激勵，缺乏精神激勵</p><p>　　根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求分為不同層次，低層次的需求滿足后，會有更高層次的需求出現(xiàn)，并且只有在需求滿足后，才會產(chǎn)生激勵。然而，一些企業(yè)管理人員并不總是考慮員工的內(nèi)心需要，在激勵時不分層次，不分形象，不分時期

30、，都給予物質(zhì)激勵，形式單一，造成激勵的邊際效應(yīng)逐年遞減。造成企業(yè)費事費財，激勵效果也不盡如人意。在招聘營銷人才上，企業(yè)采取各種方式、手段爭奪，最主要的措施就是利用高薪吸引營銷人才。當然，不可否認，高薪與良好的福利待遇在某一個時期所發(fā)揮出吸引人才，留住人才的效力，但隨著員工需求的不斷滿足，其需求將會變化，產(chǎn)生更深層次的需求，他們不但注重個人收入水平，而且同樣注重職業(yè)發(fā)展及自我才能的展示，需要企業(yè)為其搭建發(fā)展的舞臺。然而，在此精神激勵方面，

31、企業(yè)存在著大量的問題：</p><p>　?。?）榮譽及情感激勵方面存在的問題：目前，公司對營銷人員榮譽方面的激勵，主要采用的是評比方式，內(nèi)容較為單一，僅局限于銷售額和銷售利潤完成情況的評比；情感激勵方面，如南京鼎陽科技有限公司營銷人員激勵機制現(xiàn)狀僅限于對困難員工的幫助、生日慰問及法定節(jié)假日的集體活動，其激勵力度不夠，不能充分調(diào)動營銷人員的工作積極性。</p><p>　　（2）培訓方面存

32、在的問題：目前，公司對營銷人員雖然進行了業(yè)務(wù)方面的培訓，但是培訓的力度和達到的效果還不夠。例如，領(lǐng)導的重視程度較低；公司內(nèi)部沒有專門的培訓機構(gòu)、場所及師資；對員工培訓的需求沒有進行細分；培訓的效果也沒有得到及時反饋。</p><p>　?。?）職業(yè)生涯方面存在的問題：目前企業(yè)對企業(yè)營銷人員職業(yè)生涯發(fā)展并沒有明確、全面的計劃。雖然公司的大部分營銷人員有自己的職業(yè)計劃，但是由于沒有同公司組織進行良好的溝通，得不到組織

33、和團隊的支持。甚至有時會同企業(yè)的組織目標相沖突。如齊魯公司對營銷人員的職業(yè)生涯規(guī)劃沒有針對性，沒有考慮業(yè)務(wù)員本身的個性特點，效果很一般。</p><p><b>　　3．績效考核不科學</b></p><p>　　經(jīng)過多年的發(fā)展，企業(yè)在績效考核方面雖然有了一定的改進，但目前還存在以下方面的問題:公司營銷人員的績效考核標準不夠清晰，區(qū)分度不高，操作性不強?？己藰藴手辛炕?/p>

34、的客觀指標偏少，主觀因素較多。考核標準很難體現(xiàn)出被評價員工的真實情況，會造成有的員工在工作中做出成績，但因與直接主管人際關(guān)系的問題，而得不到與成績相當程度的認可。這種不能根據(jù)員工實際表現(xiàn)的績效考核有時會對員工起反面作用。它引導員工只注意同主管處好人際關(guān)系而忽略其它方面的提高。這種考核指標所得出的結(jié)果往往會比較失真，與實際情況不符。如果公司將有失公平的考核得出的結(jié)果作為評價員工的唯一標準，對公司的長遠發(fā)展極為不利。</p>

35、<p>　?。ǘ┢髽I(yè)營銷人員激勵中存在不足的原因分析</p><p>　　1．中國傳統(tǒng)思想的影響</p><p>　　思想具有傳承性，雖然我們已經(jīng)跨入21世紀，但傳統(tǒng)的封建思想，如“論資排輩”、“官本位”、“不患寡而患不均”等依然存在并潛移默化地主導著部分人的思想，使現(xiàn)代激勵機制很難發(fā)揮作用?！按箦侊垺?、“官本位”在市場經(jīng)濟條件下依然存在于大多數(shù)企業(yè)中。傳統(tǒng)薪酬往往是個人在組織

36、中行政地位或行政等級的物質(zhì)體現(xiàn)?，F(xiàn)在，有些企業(yè)推崇的所謂“一崗一薪”其實質(zhì)也是根據(jù)崗位本身的價值來確定員工的薪酬待遇，而忽略了不同的員工在同樣的崗位上所達到的實際績效差異。因此員工要想增加收入，必須升到更高職位上。</p><p>　　2．缺乏針對營銷人員需求管理</p><p>　　很多企業(yè)家都犯了概念分析的錯誤，他們總是認為，只要加工資，員工就會努力工作，其實，這是在做吃力不討好的事情

37、。因為，加工資只能保證員工不辭職，它只是一種保健因素。公司主管認為的營銷人員的需求和營銷人員實際的需求，是存在差異的。例如：公司主管認為營銷人員最想獲得的是好的薪酬待遇、工作保障、升遷機會，而營銷人員最想獲得的卻是口頭稱贊、對事情的參與度、主管體恤的態(tài)度，此時，在激勵的運用上就產(chǎn)生了差距。只有管理者真正明白員工的需求，采取相應(yīng)的措施，才能起到真正的激勵作用。</p><p><b>　　3．盲目跟風&l

38、t;/b></p><p>　　企業(yè)盲目借鑒西方國家管理學發(fā)展起來的激勵理論，忽視中西方文化差異和企業(yè)實際差異，導致激勵效果差效率低下。企業(yè)管理者對企業(yè)的激勵制度理解片面，盲目跟風。管理學最初起源于西方，完備成熟的管理學理論也在西方建立，因此我們覺得借鑒是必須的，但是借鑒應(yīng)該是辨證的而非盲目的，吸收應(yīng)同樣采取揚棄的辨證態(tài)度，必須結(jié)合企業(yè)實際，注意中西方文化的差距，觀念的差距，有所吸收、有所創(chuàng)新。但目前企業(yè)的

39、激勵機制要么忽視現(xiàn)狀，要么千篇一律，對西方激勵手段和方式完全照搬，所以，每當市場出新的管理制度時，管理者也不針對企業(yè)自身的特點進行分析，了解是否符合本企業(yè)的管理模式，而盲目的替代企業(yè)原有的激勵制度，導致企業(yè)停滯不前。</p><p>　　4．管理者忽略有效的溝通</p><p>　　管理者在實施具體激勵前，有時還要和被激勵者進行適當?shù)臏贤?，以弄清其真正的需求?lt;/p><

40、;p>　　例如，公司有意獎賞某員工，在沒有征求事先他意見的前提下，便決定獎給他一部手機。不料，一周前該員工剛好買了一部手機，這使他感覺非常不舒服。公司如果事先透過適當人選征詢該員工的看法，或許他正需要一臺電動刮胡刀，那么公司依照他的希望給予獎勵，必然能對該員工起到很好的激勵效果。</p><p>　　講究溝通方法，擴大溝通范圍，才能通過溝通真正發(fā)揮激勵的作用。局限于一定范圍內(nèi)的封閉式溝通 ，不是真正的溝通。

41、上下級之間有時會產(chǎn)生一些矛盾，但不應(yīng)該把它延續(xù)下去，而解決矛盾最好的辦法就是溝通。從這些意義上講，溝通還可以產(chǎn)生凝聚力 。</p><p>　　四、完善企業(yè)營銷人員激勵機制的措施</p><p>　?。ㄒ唬┙⒑侠淼臓I銷人員薪酬制度</p><p>　　薪酬是穩(wěn)定營銷人員的最核心因素。合理的薪酬制度可以激發(fā)和調(diào)動營銷人員的工作熱情,保證營銷隊伍的穩(wěn)定性，激勵營銷人員

42、銳意進取。對于大多數(shù)企業(yè)，用高薪吸引營銷人才已使企業(yè)工資結(jié)構(gòu)線出現(xiàn)偏離，以致公司的薪酬政策不能體現(xiàn)科學合理性。</p><p>　　薪酬設(shè)計可包括基本薪資、業(yè)務(wù)獎金、員工持股、保險和福利幾部分。各種薪酬模式的優(yōu)缺點如表4.1所示：</p><p>　　表4.1各種薪酬模式的優(yōu)缺點</p><p>　　除純基本工資制和純業(yè)務(wù)提成制兩種極端的薪酬制度外，其他四種都屬于調(diào)

43、和型薪酬制度。調(diào)和型薪酬制度既保證員工收入和營銷隊伍的相對穩(wěn)定性，又在一定程度上激勵營銷人員。對于企業(yè)首先應(yīng)確定本企業(yè)在行業(yè)中的地位，在參考本地區(qū)經(jīng)濟水平和發(fā)展狀況的基礎(chǔ)上制訂本公司的工資結(jié)構(gòu)線，依據(jù)工作崗位及其創(chuàng)造價值的大小支付工資。薪酬的制訂要兼顧長期激勵和短期激勵相結(jié)合的原則，薪酬設(shè)計可根據(jù)企業(yè)所處的成長階段選擇相應(yīng)策略。處于迅速發(fā)展階段的企業(yè)可采用高彈性模式，以高獎金促發(fā)展；處于正常發(fā)展或成熟階段的企業(yè)要增加持股比例，保證企業(yè)穩(wěn)

44、定發(fā)展。</p><p>　　總之，企業(yè)要根據(jù)發(fā)展階段調(diào)整各部分比例，實現(xiàn)短期激勵與長期激勵的有機結(jié)合。</p><p>　　以我國商業(yè)銀行的結(jié)構(gòu)設(shè)置為例，分支行具有經(jīng)營職能，我們可以將上級行內(nèi)設(shè)部門總經(jīng)理與下級行的行長設(shè)為同一職級，但分屬于不同的檔次。設(shè)定一個適當?shù)莫劻P標準，比如設(shè)定以正常月度薪酬標準的30％、15％、5％為重度、適中、輕度的三個標準[5]。經(jīng)營單位的標準高，管理部門的標

45、準低。設(shè)定如果經(jīng)營行與核心管理部門領(lǐng)導完成了任務(wù)的90％，也就是績效考核得分為90分即算達標，可以將他的完成系數(shù)定為l，不獎不罰。低于90分則完成系數(shù)小于l，按實際比例扣發(fā)考核部分工資，如果完成100％即考核得分為100分，則完成系數(shù)，可定為1.2(考核得分在120分或以上，系數(shù)定為1.5，此為上限，拿滿獎勵部分)，按超額比例計發(fā)獎勵工資。而非核心部門必須以完成100％的任務(wù)為達標基數(shù)[6]。由于考核部分占總體工資的比重不同，導致各個崗

46、位的固定工資部分就有所差異了，而處罰的工資范圍和獎勵的工資范圍也有所不同，最終結(jié)果是實際的薪酬因工作成果的分布不同。強調(diào)的是：一是職級概念，將各職級間的差距拉開；二是注重區(qū)分不同部門、不同崗位，而不再像以前那樣僅以行政級別論英雄。當然，正常薪酬的標準還應(yīng)注意外部公平性，即該類人員的薪酬標準在同</p><p>　?。ǘ┲贫I銷人員的多通道職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃</p><p>　　有些人認為營

47、銷并非正式職業(yè)，更有許多營銷人員自己也認為從事營銷只是想賺取些資本，因此作為臨時性的營銷職業(yè)，很少有個人設(shè)計職業(yè)生涯，企業(yè)也較少投入精力對營銷人員進行職業(yè)生涯管理。營銷人員的成長對企業(yè)的發(fā)展具有促進作用，企業(yè)不僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創(chuàng)造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其制定科學合理的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，并提供適合營銷人員要求的晉升道路。根據(jù)目標設(shè)置理論，營銷人員制定職業(yè)生涯規(guī)劃后，受到

48、自我設(shè)定目標的激勵，在企業(yè)營銷觀念指導下積極工作，并從中獲得成就感和自我實現(xiàn)的滿足。在為營銷人員進行職業(yè)生涯規(guī)劃時，要為營銷人員設(shè)計職業(yè)發(fā)展的雙通道：由營銷人員到營銷管理人員的路徑和專業(yè)營銷人員等級發(fā)展路徑。對于擅長營銷工作但不喜歡或者不適合做營銷管理工作的營銷人員，如果職業(yè)發(fā)展通道只有從營銷到營銷管理這一路徑，必然影響他們的工作熱情，甚至導致他們“另謀出路”。如果能為這類營銷人員設(shè)計專業(yè)營銷人員等級發(fā)展道路，讓他們通過專業(yè)等級的提升，

49、獲得與對等的管理崗位相同的薪酬，能極大地提高營銷人員的工作積極性和對企業(yè)的忠誠。</p><p>　?。ㄈ┘哟笕肆Y本的投入</p><p>　　知識經(jīng)濟時代，知識的積累必然導致人力資本專用性增強，客觀上也將企業(yè)和個人聯(lián)結(jié)為利益共同體。培訓和開發(fā)營銷人員，能夠在個人成長方面給他們成就感和滿足感，培養(yǎng)他們對企業(yè)產(chǎn)生持久的歸屬感和忠誠。傳統(tǒng)的以傭金為核心的激勵機制單純依賴利益驅(qū)動，容易讓營銷

50、人員產(chǎn)生被工具化的感覺，使營銷人員缺乏歸屬感，自我實現(xiàn)的需要更是難以滿足。國際許多著名企業(yè)特別注重員工軟技能的培訓，即對員工實施企業(yè)文化與企業(yè)相關(guān)內(nèi)容的培訓，而這些知識和技能會隨著員工離開企業(yè)、環(huán)境發(fā)生變化而喪失。對于營銷人員來說，他們本身也不愿意離開企業(yè)，因為自己積累的關(guān)于該企業(yè)的專用知識將隨著自己的離開而失去價值，對營銷人員是一損失。同時，營銷人員的離職也會因崗位空缺、重新招聘、新員工培訓而增加企業(yè)成本，也會帶來業(yè)務(wù)直接和潛在的損失

51、。因此加強對營銷人員的管理，加大對營銷人員培訓的投入，提高他們的滿意度，是企業(yè)應(yīng)重點考慮問題之一。根據(jù)二.八定律我們知道，在企業(yè)中往往20%的人創(chuàng)造了80%的效益，這20%的人就是我們稱為企業(yè)核心人才的人，這當然也包括營銷人員，因此在企業(yè)資源方面向這部分人適當傾斜也是正常做法，符合優(yōu)質(zhì)優(yōu)價理論[7]。</p><p>　　（四）構(gòu)建積極向上的文化，加大情感投入</p><p>　　企業(yè)文化

52、是全體員工認同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能，對穩(wěn)定員工起著重要的作用。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標的透明性、分配制度的公平性、職業(yè)保障的安全性等，都能反映一個企業(yè)所倡導的價值觀。構(gòu)建企業(yè)文化的目的就是增加員工的歸屬感，并內(nèi)化為員工行為準則，引導和規(guī)范員工行為，增加企業(yè)的凝聚力，最終實現(xiàn)員工與企業(yè)的交融[8]。</p><p>　　企業(yè)文化能引導人力資源發(fā)揮出巨大的潛能。美國強生公司的企

53、業(yè)文化是在遇到危機時，公司應(yīng)首先考慮公眾和消費者利益。在泰諾藥片中毒事件發(fā)生后，營銷人員在未得到公司通知的情況下，迅速向各醫(yī)藥機構(gòu)收回這種藥品[9]。企業(yè)文化不但成功化解了這場滅頂之災，還提升了營銷人員的尊嚴感及歸屬感。</p><p>　　但是企業(yè)文化不是一蹴而就的，它需要引導、灌輸、示范、融入、傳播等一系列過程。有些公司雖然形成了企業(yè)文化，但并未很好的傳播，使公司文化沒能深入分公司或子公司，因此存在下屬公司文

54、化與總公司文化不一致現(xiàn)象[10]。還有公司因?qū)I銷職業(yè)的非正確理解，認為營銷工作非正式性和短期性，因此不注意對營銷人員進行企業(yè)文化的灌輸和培養(yǎng)。我們知道，企業(yè)文化通過企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的灌輸，可使企業(yè)形成強大的凝聚力和向心力，縮短公司與員工的距離，并且通過營銷人員，把企業(yè)文化傳輸給企業(yè)的合作伙伴和顧客，達到文化營銷的目的。有效的激勵機制是吸引、留住人才的必要條件，它對于企業(yè)在競爭激烈、變化迅速的全球市場定位中立于不敗之地至關(guān)重要。企業(yè)

55、應(yīng)在充分考慮營銷人員特性的基礎(chǔ)上制定科學合理的個性激勵機制，盡最大努力迎合員工需求，提高營銷人員滿意度，調(diào)整員工行為，使員工發(fā)展目標與企業(yè)戰(zhàn)略目標相吻合，在實現(xiàn)企業(yè)目標的同時，最大限度地實現(xiàn)員工價值[11]。</p><p>　?。ㄎ澹┙⒖茖W的績效考核制度</p><p>　　績效考核是激勵的一個重要方面，績效考核制定和實行情況將直接影響到其他激勵機制的實施，企業(yè)完善營銷人員績效考核制度

56、主要包括以下兩個方面：</p><p>　　（1）績效管理的組織設(shè)計</p><p>　　成立公司績效考評領(lǐng)導小組，成員為公司總經(jīng)理和其他所有公司領(lǐng)導，總經(jīng)理為領(lǐng)導小組組長。領(lǐng)導小組主持、領(lǐng)導公司績效考評工作，具體負責對各中層營銷主管的考評。高層營銷主管直接向總經(jīng)理述職。同時，成立公司績效考評工作小組，成員由辦公室、財務(wù)部、人力資源管理部派人組成。公司領(lǐng)導任工作小組組長。工作小組具體組織實

57、施對中層營銷主管的績效考評工作。</p><p>　　（2）對績效考核權(quán)責分工，具體職責如下：</p><p>　?、倏冃Э荚u基本權(quán)限與職責:各級營銷主管考評其直接下屬。</p><p>　　②公司領(lǐng)導確定公司中層營銷主管年度經(jīng)營管理目標，審定績效考評方案，主持對公司中層主要營銷主管的績效考核。</p><p>　　③綜合管理部門的職責包括:

58、公司人力資源負責公司績效考評日常營銷人員激勵機制設(shè)計作，草擬公司績效考評方案，具體組織對公司中層營銷主管的考評事宜，為公司領(lǐng)導考評中層營銷主管提供有關(guān)數(shù)據(jù)、資料，指導各中層單位進行單位內(nèi)部的績效考評；人力資源部依據(jù)考評結(jié)果落實人事勞動管理方面的獎懲。公司財務(wù)部參與績效考評工作，為公司領(lǐng)導考評中層營銷主管提供有關(guān)數(shù)據(jù)、資料。</p><p><b>　　四、結(jié)束語</b></p>

59、<p>　　本文以激勵理論為基礎(chǔ)，通過閱讀和總結(jié)大量的文獻資料，認真分析了企業(yè)公司營銷人員激勵機制的現(xiàn)狀及存在的不足，并結(jié)合激勵理論在實踐中取得成功的典范，對企業(yè)營銷人員激勵機制進行了優(yōu)化設(shè)計。</p><p>　　營銷人員是實現(xiàn)企業(yè)利潤的載體，是企業(yè)的支柱，營銷人員的流失會影響到其他崗位員工的工作積極性，會給企業(yè)帶來致命的打擊，建立健全的激勵機制勢在必行，管理者應(yīng)根據(jù)企業(yè)的自身特點、 戰(zhàn)略要求、 行

60、業(yè)情況設(shè)計合適的激勵理念、獎勵政策，設(shè)計與業(yè)績對接的個性化工資機制與約束機制，使員工產(chǎn)生工作原動力，以端正的積極心態(tài)去做市場[12]。</p><p><b>　　[參考文獻]</b></p><p>　　[1] 劉樹奎.我國企業(yè)銷售人員的激勵模式分析[J].山東工商學院學報，2005(8)：17-18.</p><p>　　[2]張旭.中小企

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63、　[9]劉俊勇、孫薇.企業(yè)業(yè)績評價與激勵機制[M].2007：147-148.</p><p>　　[10]吳曉.營銷人員人力資源管理[J].西安航空技術(shù)高等?？茖W校學報，2010(3) ：4-5</p><p>　　[11] 安德魯·巴克斯特.薪酬管理和精神激勵機制[EB/OL]，http://www.ftchinese.com/story/001027057，2009.3.&