畢業(yè)論文——基于標桿管理的績效考核

1、<p>　　題目： 基于標桿管理的績效考核問題分析</p><p><b>　　寫作方向：人力資源</b></p><p><b>　　作者:夢瑩</b></p><p><b>　　評閱人：</b></p><p>　　完成日期：2013年3月6日</p&g

2、t;<p><b>　　內 容 摘 要：</b></p><p>　　績效考核作為人力資源管理的核心內容，已越來越被企業(yè)管理者所關注。為了更好的實現(xiàn)企業(yè)愿景，標桿管理作為一種新的考核方法逐漸被許多企業(yè)所應用。標桿管理是一種辨識最佳的企業(yè)實踐并進行學習的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以準確地評估本企業(yè)的績效，明確本企業(yè)在國內外行業(yè)中所處的地位和自己的態(tài)勢及其需要改進的

3、地方，從而設定適合本企業(yè)發(fā)展的近期和遠期奮斗目標。標桿管理所強調的就是以卓越的公司作為學習的對象，找出自己與優(yōu)秀企業(yè)之間的差距，分析其產生差距的原因，結合自身實際加以創(chuàng)造性的學習，從而確定企業(yè)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的策略。</p><p>　　標桿管理的產生與應用，能夠彌補現(xiàn)有考核體系的不足，幫助企業(yè)快速成長與發(fā)展，提高企業(yè)的核心競爭力。本文通過闡述標桿管理的定義、內容、作用和流程等方面，將標桿管理和績效考

4、核的知識相結合來解決企業(yè)績效管理過程中存在的問題，從而分析出企業(yè)的績效考核中引進標桿管理的可行性和必要性，最后得出本文的研究結論。</p><p>　　關鍵詞：標桿管理 績效管理 績效考核</p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　1導論5</b></p><p&

5、gt;　　1.1 選題的背景5</p><p>　　1.2 研究的目的6</p><p>　　1.3 研究思路與內容7</p><p>　　2 標桿管理的基本原理8</p><p>　　2.1 標桿管理的科學內涵8</p><p>　　2.2 標桿管理的產生與發(fā)展8</p><p&g

6、t;　　2.3 標桿管理的作用與分類9</p><p>　　2.3.1 標桿管理的作用9</p><p>　　2.3.2 標桿管理的分類11</p><p>　　2.4 標桿管理的運行機理12</p><p>　　2.4.1 如何設計合理的標桿12</p><p>　　2.4.2 標桿管理的流程13<

7、/p><p>　　2.4.3 標桿管理的施行15</p><p>　　3 基于標桿管理的績效考核分析----以中國移動集團為例20</p><p>　　3.1 企業(yè)簡介20</p><p>　　3.2 存在的問題22</p><p>　　3.3 標桿企業(yè)競爭現(xiàn)狀分析23</p><p>

8、;　　3.4 解決問題的策略25</p><p>　　4 中國移動集團標桿管理的績效考核的啟示27</p><p>　　參考文獻和注釋30</p><p>　　基于標桿管理的績效考核問題分析</p><p><b>　　導論</b></p><p>　　古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為

9、鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。以領先企業(yè)為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進的方向和明確的追趕目標，進而改善自己的實踐。這就是標桿管理的主要思想。</p><p><b>　　1.1 選題的背景</b></p><p>　　標桿管理興起于20世紀70年代末80年代初，在美國學習日本的運動中，首先開辟標桿管理先河的是施樂公司，后經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范

10、化，與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟并稱為20世紀90年代三大管理方法。有關統(tǒng)計資料顯示，世界企業(yè)500強中，90％以上的企業(yè)已經建立了完善的標桿管理體系，取得了令人囑目的業(yè)績。</p><p>　　美國施樂公司在20世紀70年代末首創(chuàng)，經美國生產力與質量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化的企業(yè)標桿管理。該公司通過實施標桿管理后，使其制造成本降低了50%，產品開發(fā)周期縮短了25%，人均創(chuàng)收增加了20%，市場占有率大大的提高。由此可見，實施標

11、桿管理對企業(yè)的改進及進行績效考核工作的影響力是非常重要的。</p><p>　　標桿管理被西方企業(yè)認為是改善企業(yè)經營績效、提高全球競爭力最有用的管理工具之一，它與業(yè)務流程再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱為20世紀90年代的三大管理方法創(chuàng)新。目前，基于標桿管理的績效考核在我國也已廣泛應用于礦業(yè)、通訊行業(yè)、石油、冶金等等各個領域，并且取得了很好的成績。這種管理方式是現(xiàn)代西方發(fā)達國家企業(yè)管理活動中支持企業(yè)不斷改進和獲得競爭優(yōu)勢的

12、最重要的管理方式之一?！皹藯U管理”是一個系統(tǒng)的、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將自身與居領先地位的單位相比較，以獲得幫助自身改善績效的信息。通俗地說，標桿管理就是一個確立具體先進榜樣，解剖其各個指標，不斷向其學習，發(fā)現(xiàn)并解決自身的問題，最終趕上和超過它的這樣一個持續(xù)漸進的學習、變革和創(chuàng)新過程。據(jù)美國1997年的一項研究表明，1996年世界500強企業(yè)中有近90％的企業(yè)在日常管理活動中應用了標桿管理。除了私營部門外，如今，標桿管理不斷拓寬新

13、的應用領域，許多公共實體也開始大規(guī)模采用標桿管理方法并獲得顯著經驗性成果，如美國國內稅務局是第一批整體地、系統(tǒng)地實行標桿管理地大型公共部門之一，多年來一直是聯(lián)邦政府中質量管理和標桿管理方面的領頭羊。</p><p>　　社會主義市場經濟的建立和現(xiàn)代企業(yè)制度的完善為我國企業(yè)推行標桿管理提供了前提條件。我國企業(yè)已經有了良好的管理思想基礎，許多企業(yè)已經開始了標桿管理的嘗試。這些實踐取得了良好的效果，但在實際操作過程中，

14、仍存在許多困惑和不完善之處，有待于進一步予以思考和研究。目前，雖然公共部門的標桿管理尚處于其實踐的最初階段，但隨著我國社會主義市場經濟體制的不斷發(fā)展和完善，標桿管理運動已經在我國各地廣泛展開，并成為管理活動的日常工作之一。為此，面對企業(yè)所面臨的形勢、任務和壓力，我們要始終保持與時并進、蓬勃向上、奮發(fā)有為的精神狀態(tài)，也必須審時度勢，進一步調整工作思路，運用這種最前沿的強有力的管理手段，來不斷提高我們的工作績效水平。</p>

15、<p>　　國有企業(yè)是我國經濟發(fā)展的柱石，按照地域性、規(guī)模性、行政管理等劃分，我國的企業(yè)氛圍中央企業(yè)和地方企業(yè)。在中國，中央企業(yè)通常指由國務院國資委監(jiān)督管理的企業(yè)。這些央企大多形成了“母公司一子公司”和“集團本部一省級分公司一地市分公司"組織體制的企業(yè)集團或國有控股公司，這些公司“體積”龐大，一般在相應行業(yè)中占有壟斷地位。中央企業(yè)是我國國民經濟的重要組成單元。其管理水平和經濟效益的提升對我國市場經濟建設的重要作用和意

16、義不言而喻。例如作者本身所在的企業(yè)——中廣傳播集團有限公司，就在全國形成了總（集團公司）——子（省公司）——分（地市分公司）的管理模式。有關統(tǒng)計資料顯示，世界企業(yè)500強中，90％以上的企業(yè)已經建立了完善的標桿管理體系， 取得了令人囑目的業(yè)績。目前，我國的中央企業(yè)(集團)如國家電網(wǎng)公司，南方電網(wǎng)公司，五大發(fā)電集團，中國石化集團、中國移動集團、寶鋼集團、中海油等也都建立了標桿管理體系，取得了很好的效果。</p><p&

17、gt;　　將標桿管理引入企業(yè)管理體系之中，已經成為大型國有企業(yè)集團公認的“做強做大”的有效管理方式。針對中央企業(yè)“對標熱”、“標桿熱"，國資委也正醞釀將標桿管理思想和先進做法系統(tǒng)地引入到中央企業(yè)管理激勵和業(yè)績考核中，并在條件成熟的央企開展試點。目前，國資委考核局已經著手相關課題和細節(jié)的研究。</p><p><b>　　1.2 研究的目的</b></p><p&

18、gt;　　企業(yè)的績效考核體系是給企業(yè)員工提供績效考核的測評依據(jù)，同時也是企業(yè)與員工實現(xiàn)共同目標的基礎。合理的績效考核不僅能夠激勵員工努力工作，還能夠保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。因此企業(yè)通過采用標桿管理的方法是實現(xiàn)績效考核的最好途徑。</p><p>　　通過與領先的標桿企業(yè)進行營運指標和管理流程的對比，能夠更好的幫助我們了解差距所在。經過精確地收集、處理信息，正確的改進和選擇經營策略，可以幫助企業(yè)改善經營理念，提高管理技

19、能，從而規(guī)避經營風險，達到績效考核的目的。</p><p>　　標桿管理是企業(yè)將自己的產品、服務、生產流程與管理模式等，同行業(yè)內或行業(yè)外的標桿企業(yè)比較，借鑒與學習他人的先進經驗，改善自身不足，從而提高競爭力、追趕或超越標桿企業(yè)的一種良性循環(huán)的管理辦法。</p><p>　　目前，標桿管理理論研究主要集中在標桿管理的分類，標桿內容，應用流程(步驟)，標桿管理應用中容易出現(xiàn)的問題及解決對策等。

20、但是，關于標桿管理為什么“有效”?這種“有效”如何發(fā)生？目前對這方面的研究還十分缺乏。標桿管理的作用機理目前學界主要是從學習理論、知識管理、信息經濟學和激勵理論的角度進行解釋的。這些解釋為標桿管理作用機理深入探討打下了基礎，但同時這些分析相對簡單，沒有揭示標桿管理的獨特性，沒有涉及特定企業(yè)組織形態(tài)應用時的具體問題。過于強調實踐性和操作性阻礙了標桿管理理論研究尤其是對于作用機理方面深入的探討和企業(yè)實踐的進一步開展；而缺乏理論支持的管理方法

21、是很難在實踐中實現(xiàn)科學化和系統(tǒng)化的。</p><p>　　從中移動，中石油，國家電網(wǎng)，南方電網(wǎng)以及五大發(fā)電集團等的實踐來看，標桿管理在事實上已成為央企建設國際一流企業(yè)的有效手段，但是其理論依據(jù)以及作用機理依然是個“黑箱”。依據(jù)經濟學理論分析標桿管理對于大型國有企業(yè)集團為什么“有效”，揭示其作用機理，并進一步指導企業(yè)實踐，這是當前央企標桿管理實踐急需解決的問題；另一方面，這對于一個科學、系統(tǒng)的管理方法而言也是必須解

22、決的問題。</p><p>　　1.3 研究思路與內容</p><p>　　本文采用理論分析和實證研究相結合的方法。采用案例方法展開，遵循研究準備、選擇案例、確定數(shù)據(jù)收集方法、分析數(shù)據(jù)、形成觀點、研究總結的案例研究過程。分別對中國移動集團的績效考核體系進行分析，運用標桿管理中的工作流程再造等來構建特色的績效考核體系。</p><p>　　第一章是導論，介紹選題的背景

23、及意義。第二章是標桿管理的基本原理，對標桿管理的定義、內容、作用及我國企業(yè)現(xiàn)狀的可行性和必要性分析。第三章是以中國移動集團為研究目標，做出基于標桿管理的績效考核的實證分析，論證其可操作性的價值。第四章得出結論。</p><p>　　2 標桿管理的基本原理</p><p>　　2.1 標桿管理的科學內涵</p><p>　　標桿（Benchmark）一詞原意是測量

24、學中的“水準基點”，是指標桿、基準，在企業(yè)管理中是指企業(yè)所要學習和超越的榜樣。自從美國施樂公司于20世紀70年代末期開始倡導此觀念后，標桿便成為“優(yōu)異典范”的代名詞。</p><p>　　標桿管理（benchmarking），也被譯為標桿法、水平對比法、基準考核法、標桿超越法、基準化等。標桿管理是一項通過衡量比較來提升企業(yè)競爭地位的過程，它強調的就是以卓越的公司作為學習的對象，通過持續(xù)改善來強化本身的競爭優(yōu)勢。&

25、lt;/p><p>　　美國生產力與質量中心對標桿管理的定義是：“標桿管理是一項有系統(tǒng)、持續(xù)性的評估過程，通過不斷地將組織流程與全球企業(yè)領導者想比較，以獲得協(xié)助改善經營績效的信息?！北疚闹校覀兛梢园褬藯U管理定義為：以在某一項指標或某一方面實踐上競爭力最強的企業(yè)（產業(yè)或國家）或行業(yè)中的領先企業(yè)或組織內某部門作為標桿，將本企業(yè)（產業(yè)或國家）的產品、服務管理措施或相關實踐的實際狀況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些

26、標桿企業(yè)（產業(yè)或國家）的競爭力之所以最強的原因，在此基礎上制定、實施改進的策略和方法，并持續(xù)不斷反復進行的一種管理方法。</p><p>　　標桿管理蘊含著科學管理規(guī)律的深刻內涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求競爭優(yōu)勢的本質特征。它是一種直接的、片段式的、漸進的管理方法，其思想是業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化，大多數(shù)組織在某些活動、功能、流程等方面都有相似和互通之處，因而可以尋找與確定某方面或整體績效出類

27、拔萃的組織和最佳實踐。同時，這種方法具有漸進性，可以從初級到高級，分階段確立基準，循序漸進改善管理。</p><p>　　2.2 標桿管理的產生與發(fā)展</p><p>　　標桿管理的思想可以追溯到20世紀初泰勒所倡導的科學管理理論，當時泰勒提出要通過動作研究來確定工藝流程和設備操作、具體工作動作的最佳做法，并要求管理者通過制定定額、制定管理制度來將這種最佳做法標準化、制度化，以使其成為進行

28、科學管理的依據(jù)。</p><p>　　相比“科學管理”僅僅停留在生產操作層面上而言，真正意義上的最早的標桿管理活動是在企業(yè)層次的基礎上開展的。經歷了一個循序漸進、不斷深入和提高的發(fā)展過程，主要表現(xiàn)在以下五個階段。</p><p>　　第一階段為進行競爭產品的比較階段。大約從20世紀70年代初期開始。在這個時期，美國企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己所生產的產品在功能、質量和使用方便性等方面不如日本企業(yè)的產品好，

29、于是便瞄準競爭對手產品、拆解競爭對手產品為基本做法，以趕超競爭對手為主要目標的比較、復制和學習的過程。</p><p>　　第二階段為進行工藝流程的標桿管理階段。大約從20世紀70年代中期，許多美國企業(yè)拆解競爭對手產品并不能解決問題，關鍵問題是在生產工藝流程方面和競爭對手相差太大，必須深入企業(yè)實際，進行細致的工藝流程分析和研究，才能掌握要領，追趕競爭對手。這個階段主要以施樂公司的實踐為標桿管理典范，因此，被認為是

30、標桿管理的概念、理論和方法真正的創(chuàng)始階段。</p><p>　　第三階段為標桿管理最佳企業(yè)管理實踐的階段。大約從20世紀80年代開始。經營者認識到不僅可以在同行業(yè)企業(yè)標桿管理中學習最佳做法，提高企業(yè)競爭力，而且還可以從其他行業(yè)的標桿管理中學習到最佳管理實踐和流程改造方面的做法。不同行業(yè)間的標桿管理的學習成為這個時期的主要趨勢。</p><p>　　第四階段為戰(zhàn)略性標桿管理階段。它是在確定、

31、了解和掌握成功者的戰(zhàn)略做法的基礎上，重新進行自己企業(yè)環(huán)境、戰(zhàn)略和業(yè)績評估與改造的一個系統(tǒng)過程。從戰(zhàn)略角度考慮標桿管理的可行性。</p><p>　　第五階段為全球標桿管理階段。標桿管理的應用范圍越發(fā)廣泛，所涉及的問題也得到進一步的擴展和延伸。促使標桿管理的實施更具有目的性和可行性。</p><p>　　2.3 標桿管理的作用與分類</p><p>　　2.3.1 標

32、桿管理的作用</p><p>　　標桿管理為企業(yè)提供了一種發(fā)現(xiàn)新目標以及實現(xiàn)該目標的思路、手段和工具，具有合理性和可操作性。并且運用標桿管理可以進行真正以事實為基礎的市場比較，使管理者和利益相關者能客觀評估，從而提高企業(yè)績效。</p><p>　　1、標桿管理是企業(yè)績效評估的工具。標桿管理是一種辨識世界上最好的企業(yè)實踐并進行學習的過程。通過辨識最佳績效及其實踐途徑，企業(yè)可以明確本企業(yè)所處的

33、地位、管理運作以及需要改進的地方，從而制定適合本企業(yè)的有效的發(fā)展戰(zhàn)略。</p><p>　　2、標桿管理是企業(yè)持續(xù)改進的工具。研究表明，標桿管理可以幫助企業(yè)節(jié)省30％-40％的開支，為企業(yè)建立一種動態(tài)測量各部門投入和產出現(xiàn)狀及目標的方法，達到持續(xù)改進薄弱環(huán)節(jié)的目的。</p><p>　　3、標桿管理是企業(yè)提高績效的工具。標桿管理通過設定可達目標來改進和提高企業(yè)的經營績效。目標有明確含義，有

34、達到的途徑，可行、可信，使企業(yè)可以堅信績效完全有辦法提高到最佳。 </p><p>　　4、標桿管理是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。競爭者可能維持某種現(xiàn)狀，通過標桿管理，企業(yè)有可能發(fā)現(xiàn)和應用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，超越競爭者。</p><

35、p>　　5、標桿管理是企業(yè)增進學習的工具。標桿管理的另一個重要因素是，企業(yè)可以通過標桿管理方法，克服不足，增進學習，使企業(yè)成為學習型組織。樹立基準，可以幫助企業(yè)員工增強信心，相信本企業(yè)還有更好的競爭手段。</p><p>　　6、標桿管理是企業(yè)增長潛力的工具。經過一段時間的運作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長的內在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過對各類標桿企業(yè)的比較，不斷追蹤把握外部環(huán)境的發(fā)展變化，從

36、而能更好地滿足最終用戶的需要。</p><p>　　7、標桿管理是衡量企業(yè)工作好壞的工具。標桿管理已經在世界范圍內展開且變化迅速，不同企業(yè)的標桿管理者已經或正在結為一體，形成知識網(wǎng)絡，相互體驗標桿管理的方法以及成功與失敗的經驗教訓。標桿管理通過對企業(yè)產品、服務及工作流程系統(tǒng)而嚴格地檢驗，達到工作的高度滿意，進而產生巨大成就感。</p><p>　　8、標桿管理是企業(yè)實行全面質量管理的工具。

37、標桿管理是任何全面質量管理活動的主要內容。企業(yè)要想知道其他企業(yè)為什么或者是怎么樣做得比自己好，就必然要遵循標桿管理的概念和方法。</p><p>　　本質上說，標桿管理是一種面向實踐、面向過程的以方法為主的管理方式，它與流程重組、企業(yè)再造一樣，基本思想是系統(tǒng)優(yōu)化，不斷完善和持續(xù)改進。</p><p>　　標桿管理是站在全區(qū)域、全行業(yè)、甚至更廣闊的全球視野上尋找基準，突破了企業(yè)的職能分工界限

38、和企業(yè)性質與行業(yè)局限，它重視實際經驗，強調具體的環(huán)節(jié)、界面和流程，因而更具有特色。同時，標桿管理也是一種直接的、中斷式的漸進的管理方法，其思想是企業(yè)的業(yè)務、流程、環(huán)節(jié)都可以解剖、分解和細化。企業(yè)可以根據(jù)需要，或者尋找整體最佳實踐，或者發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進行標桿比較，或者先學習“片斷”再學習“整體”，或者先從“整體”把握方向，再從“片斷”具體分步實施。</p><p>　　標桿管理是一種有目的、有目標的學習過程。通過

39、學習，企業(yè)重新思考和設計經營模式，借鑒先進的模式和理念，再進行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經營模式。這實際上就是一個模仿和創(chuàng)新的過程。通過標桿管理，企業(yè)能夠明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。</p><p>　　標桿管理是一種能引發(fā)新觀點、激起創(chuàng)新的管理工具，它對大公司或小企業(yè)都同樣有用。標桿管理為組織提供了一個清楚地認識自我的工具，便于發(fā)現(xiàn)解決問題的途徑，從而縮小自己與

40、領先者的距離。</p><p>　　企業(yè)實施標桿管理前后比較：</p><p>　　2.3.2 標桿管理的分類</p><p><b>　　1、內部標桿管理</b></p><p>　　內部標桿管理是以企業(yè)內部操作作為基準的標桿管理，它是各種標桿管理活動的起點，是最簡單且易操作的標桿管理方式之一。辨識內部績效標桿的標準，

41、即確立內部標桿管理的主要目標，可以做到企業(yè)內信息共享。辨識企業(yè)內部最佳職能或流程及其實踐，然后推廣到組織的其他部門。是企業(yè)績效提高最便捷的方法之一。但內部標桿管理的缺點在于視野狹隘，容易產生封閉思維。因此，在實踐中內部標桿管理與外部標桿管理應結合起來運用。</p><p><b>　　2、競爭標桿管理</b></p><p>　　競爭標桿管理是以競爭對象為基準的標桿管

42、理。它是與有著相同市場但各自的經營哲學、管理理念、發(fā)展歷史不同，受新技術、新方法沖擊較大的企業(yè)在產品、服務和工作流程等方面的績效與實踐進行比較，直接面對競爭者。但這類標桿管理的實施較為困難，除了公共領域的信息容易接近以外，其他關于競爭企業(yè)的信息屬于商業(yè)機密而不易獲得。</p><p><b>　　3、職能標桿管理</b></p><p>　　職能標桿管理是以行業(yè)領先者

43、或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能、流程為基準進行的標桿管理。這類標桿管理的對象常常能彼此分享一些技術和市場信息，標桿的基準是外部企業(yè)（但非競爭者）及其職能或業(yè)務實踐。能使企業(yè)擺脫固有思維的束縛，充分發(fā)揮創(chuàng)新思維。職能標桿管理的實施具有長期的報酬性和效益性，實現(xiàn)的關鍵在于企業(yè)之間的充分合作以及長期的堅持。</p><p><b>　　4、流程標桿管理</b></p><p>　　流

44、程標桿管理是以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。標桿管理是類似的工作流程，而不是某項業(yè)務與操作職能或實踐。這類標桿管理可以跨不同類組織進行。它一般要求企業(yè)對整個工作流程和操作有很詳細的了解。</p><p>　　2.4 標桿管理的運行機理</p><p>　　2.4.1 如何設計合理的標桿</p><p><b>　　1．與戰(zhàn)略相關聯(lián)</b>&

45、lt;/p><p>　　開展標桿管理要首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略定位。不同類型及規(guī)模的企業(yè)在不同階段都有自己的發(fā)展戰(zhàn)略和相應的策略，這些都是標桿管理的方向和基礎考慮。</p><p>　　2.以流程的思路選擇標桿</p><p>　　對標桿對象進行以流程為基礎的分析工作。對流程的主要內容進行分析，是標桿管理的最前沿和基礎。</p><p><b&g

46、t;　　3.時空因素</b></p><p>　　標桿選擇必須考慮時間和空間的因素。結合企業(yè)的不同生命周期階段的具體情況，來選擇標桿。</p><p><b>　　4.前瞻性</b></p><p>　　標桿的選擇應結合波特的五力模型，根據(jù)前向一體化、后向一體化等企業(yè)發(fā)展模式，在關注行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的同時，要著眼于來自生產替代品或提供

47、服務的公司競爭，以及潛在競爭者的競爭，以反映未來發(fā)展的趨勢。</p><p><b>　　5.采用多指標體系</b></p><p>　　盡管標桿對象只有幾個方面表現(xiàn)突出，但正是其他方面的合理配置，才使其在某方面有好的表現(xiàn)。確定單一的標桿指標往往很難達到預期的學習效果。</p><p><b>　　6.重視環(huán)境因素</b>

48、</p><p>　　要注意資源環(huán)境的可比性。企業(yè)的發(fā)展受其內外部資源環(huán)境的很大影響。因此，標桿的選擇，必須考慮到大致相同或相似的資源環(huán)境條件以及對不確定性的影響。</p><p><b>　　7.合理的標桿對象</b></p><p>　　標桿管理的選擇，應根據(jù)企業(yè)自身現(xiàn)有基礎靈活確定。對于中國企業(yè)來說，各行業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)中可以將世界一流企業(yè)

49、作為自己的標桿，中小企業(yè)又可以把行業(yè)一流企業(yè)作為自己的標桿。</p><p>　　2.4.2 標桿管理的流程</p><p>　　由于標桿管理這項管理工具在國外已有很多年的歷史了，自然已開發(fā)出各種不同的流程模型，例如施樂的10步驟流程、AT&T的12步驟流程、IBM的14步驟流程。盡管這些流程模型都不盡相同，但它們的精神與原則都是不變的。</p><p>　

50、　標桿管理專家Michael J.Spendolini博士在對57家有標桿管理經驗的組織比較研究的基礎上，去蕪存菁地歸納出一個五步驟的標桿管理共通模型（如圖1-1所示）</p><p>　　1.內部研究與初步競爭性分析</p><p>　　要發(fā)展標桿管理計劃決定以什么為標的的第一步就是要認定誰是顧客以及顧客的需求。界定標桿管理顧客，就是要明確是誰使用標桿管理的資訊。在明確標桿管理的主題以后

51、，余下的問題就是對標桿管理主題要形成可予以測量的一系列衡量指標。</p><p>　　2.組成標桿管理團隊</p><p>　　在確定標桿管理的主題之后，變可以根據(jù)這個主題的特性來決定標桿管理團隊的成員應該如何組成。在企業(yè)決定實際標桿管理之后，就必須安排外界的標桿管理專家來訓練公司內的全體員工，使得他們能夠了解基本的標桿管理流程。</p><p>　　3.選定標桿管

52、理伙伴</p><p>　　標桿管理伙伴是指提供標桿管理調查相關資訊的組織，也就是要選定最佳作業(yè)典范來作為學習合作的伙伴。有鑒于此，組織應該仔細思考標桿管理的目標，設定一個切合實際的目標，并投入合理的資源從而達到目標。</p><p><b>　　4.搜集及分析資訊</b></p><p>　　第四階段的標桿管理流程，包括實地搜集及分析標桿管理

53、資訊。在了解另一個組織的作業(yè)流程、產品及服務之前，首先要徹底地了解自己本身。一旦你決定了需要搜集的標桿管理資訊類型以及將要調查的資訊來源與組織，下一個議題就是要使用哪一種資料搜集方法。當資料搜集完畢，必須將所得到的資料整理并做一份摘要以加強資訊的效力與意義。在資料整理、分析的基礎上，接下來便是進行作業(yè)方式的比較，找出之間關鍵性差異是在哪個部分。在進行完比較后，便可根據(jù)比較結果訂出期望績效目標，并分析討論目前績效與期望績效間的差距該如何彌

54、補。</p><p><b>　　5.采取改革行動</b></p><p>　　標桿管理的主要目標就是采取行動，以達到或超越標桿。在這個階段，企業(yè)會根據(jù)前一階段所提出的改革行動計劃書來變更實際的流程，這些改變通常會顯著而劇烈，甚至能立刻看出成效。在評估績效時，盡量避免其他因素影響了評估的結果。只要整個標桿管理流程都有嚴格的依循遵照，評估出來的績效通?？梢钥闯鲲@著的改善

55、。</p><p>　　2.4.3 標桿管理的施行</p><p>　　標桿管理在施行過程中，要求企業(yè)明確產品、服務或流程方面的最高標準，然后作必要的改進來達到這些標準。標桿管理是市場經濟發(fā)展的產物，是一種擺脫傳統(tǒng)的封閉式管理方法的有效工具。企業(yè)要生存，要獲得競爭能力，就要全面實施標桿管理。標桿管理是組織和文化變革的種子。標桿管理的總體目標是幫助企業(yè)獲得區(qū)域、業(yè)界、國界乃至世界一流的競爭能

56、力。隨著時代的變遷、發(fā)展和完善，標桿管理已逐步成為企業(yè)管理活動的日常工作。</p><p>　　1、標桿管理的實施步驟</p><p>　　具體說來，一個完整的內外部綜合標桿管理的程序通常分五步：</p><p><b>　?。?）計劃</b></p><p><b>　　主要工作有：</b><

57、;/p><p>　　組建項目小組，擔當發(fā)起和管理整個標桿管理流程的責任；</p><p>　　明確標桿管理的目標；</p><p>　　通過對組織的衡量評估，確定標桿項目；</p><p><b>　　選擇標桿伙伴；</b></p><p>　　制定數(shù)據(jù)收集計劃，如設置調查問卷，安排參觀訪問，充分了解

58、標桿伙伴并及時溝通；</p><p>　　開發(fā)測評方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較。</p><p>　?。?）內部數(shù)據(jù)收集與分析</p><p><b>　　主要工作有：</b></p><p>　　收集并分析內部公開發(fā)表的信息；</p><p>　　遴選內部標桿管理合作伙伴；</p

59、><p>　　通過內部訪談和調查，收集內部一手研究資料；</p><p>　　通過內部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供資料和基礎。</p><p>　?。?）外部數(shù)據(jù)收集與分析</p><p><b>　　主要工作有：</b></p><p>　　收集外部公開發(fā)表的信息；</p>

60、<p>　　通過調查和實地訪問收集外部一手研究資料；</p><p>　　分析收集的有關最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出最終標桿管理報告。</p><p>　　標桿管理報告揭示標桿管理過程的關鍵收獲，以及對最佳實踐調整、轉換、創(chuàng)新的見解和建議。</p><p><b>　　（4）實施與調整</b></p>

61、<p>　　這一步是前幾步的歸宿和目標之所在。根據(jù)標桿管理報告，確認正確的糾正性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內部實施最佳實踐，并不斷對實施結果進行監(jiān)控和評估，及時作出調整，以最終達到增強企業(yè)競爭優(yōu)勢的目的。</p><p><b>　　（5）持續(xù)改進</b></p><p>　　標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為便于以后繼續(xù)實施標桿管理

62、，企業(yè)應維護好標桿管理數(shù)據(jù)庫，制定和實施持續(xù)的績效改進計劃，以不斷學習和提高。</p><p>　　一般來說，標桿的瞄準是一級一級來的，最多不能超過三級，否則會造成目標實現(xiàn)遠不可及。試想，一個處于上圖第3級的企業(yè)，想瞄準第9級的標桿，愿望雖好，但根本達不到，于是高不可及的標桿，讓企業(yè)實施者無所適從，這也正是目前國內許多企業(yè)實施標桿管理成效不大的致命原因。</p><p>　　這里筆者還要提

63、醒的是：任何企業(yè)在經營活動中，都不能盲目的機械地效仿他人的做法，或是僅僅對他人的方法進行簡單的修訂，就運用到自己的組織當中，那么，當你開始實施經過精心策劃的未來狀態(tài)的解決方案的時候，標桿管理伙伴早就跑到前面去了。所以企業(yè)在解決方案實施之前，都必須基于標桿管理合作伙伴當前優(yōu)秀的經營管理實踐的基礎上，予以適當?shù)母倪M和提高。</p><p>　　2、實施標桿管理的基本要求</p><p>　　由

64、于標桿管理是一個涉及很多方面的過程，因此實施中往往出現(xiàn)一些偏差。比如人們往往將注意力只集中于數(shù)據(jù)方面，而標桿管理的真正價值應該是弄明白產生優(yōu)秀績效的過程，并在本企業(yè)（產業(yè)或國家）實施，不應該只注重某幾個財務數(shù)據(jù)本身；再比如由于方案設計或者其他原因，在標桿管理實施的過程中受到成員的抵觸，從而增加了實施的成本，降低了活動的收益，等等（常見的標桿管理典型問題參閱下表）。</p><p>　　施行以上措施，需要管理層明確

65、的三件事情：</p><p>　　一是管理決策者是否真正清楚企業(yè)內部不同的職能板塊究竟可以做到多好；二是管理決策者認為重大的改善活動在企業(yè)中是不是能獲得成功；三是管理決策者是否清楚地知道如何在企業(yè)中推行重大的改善活動并獲得成功。</p><p>　　3、實現(xiàn)標桿管理要遵循若干正確的方法。</p><p>　　實施標桿管理要遵循正確的方法，這樣才能確保標桿管理實施過程

66、中的不產生或少產生錯誤的行為或低效率的行為。</p><p>　?。?）標桿管理宜采用的正確方法導向。</p><p><b>　?。?）對企業(yè)的要求</b></p><p>　　企業(yè)高層管理者必須接受新觀念改變陳舊思維方式的坦誠態(tài)度，積極領導并切實支持整個標桿管理流程。</p><p>　　企業(yè)高層必須成立專門的指導委

67、員會，持續(xù)關注標桿管理活動，并使之成為高管層日常工作的一部分，而不是“一陣風”</p><p>　　企業(yè)管理層敢于接受變革的挑戰(zhàn)，甚至視變革為組織生存的一種方式，并經常反問自己，我們?yōu)槭裁匆谶@兒開展標桿管理工作呢？</p><p>　　企業(yè)管理者必須對標桿管理進行正確的界定，標桿管理絕不是簡單的比較分析，需要對組織的各個項目進行排序，優(yōu)先解決競爭性領域的問題。</p>&l

68、t;p>　　企業(yè)必須充分意識到外界每天在發(fā)生日新月異的變化，因此，組織的努力目標就是趕超今天最優(yōu)秀的組織。</p><p>　　企業(yè)在篩選每一個標桿管理合作伙伴時都應該加倍小心，要挑選出真正一流的企業(yè)，而不是那些表面上看上來很榮光的企業(yè)。在對標桿管理合作伙伴進行深入接觸之前，組織必須全面了解并掌握標桿項目在組織內部的運營情況。</p><p>　　標桿管理的合作伙伴不應只局限于行業(yè)內

69、部，可以跨行業(yè)尋找標桿，甚至可以將競爭對手視為標桿對象，應博彩眾家之長為己所用。</p><p>　　在標桿管理的一開始，就應該把組織變革管理的理念融入到項目的目標當中去，并且在日后行動方案的實施過程中不斷強化這一理念。</p><p>　　企業(yè)管理層必須負責選擇能夠順利實施標桿管理研究成果的人員組成標桿管理項目小組。并接受他們將如何實施并運用標桿管理流程的測評。</p>&

70、lt;p>　　標桿管理項目必須列入各部門的年度計劃中去，而且績效改進的結果必須能夠通過未來的活動體現(xiàn)出來，并能轉換為投資收益的數(shù)據(jù)。</p><p>　　整個標桿管理流程應該關注日后的行動方案的的實施情況，而不應僅僅局限于數(shù)據(jù)的收集與分析</p><p>　　企業(yè)應當在標桿管理活動的實施早期，就建立起一套針對標桿管理活動推行效果的綜合平衡記分卡的考核評估體系。</p>

71、<p>　　企業(yè)不應該僅僅將標桿管理當作是解決日常經營活動中存在的問題的一種辦法，而應當作是一種使標桿項目的績效達到更好與最好的有益的手段與方法。</p><p>　　充分發(fā)揮每一位員工的創(chuàng)造力與革新精神，鼓勵各種各樣的努力與付出，甚至對某些失誤給予一定的寬容，同時還應建立起一套通過標桿管理活動能夠強化員工身上所反應出來的組織切實需要的行為方式的認可與激勵體系。</p><p>

72、　　企業(yè)必須為標桿管理配備足夠的資源。</p><p>　　至少所有的管理者以及關鍵性的輔助人員必須切實理解標桿管理的整個運作流程。</p><p>　　直屬經理必須擔負起在其工作層面切實推動標桿管理活動的責任，同時，組織還應該對各直屬經理履行職責的程度進行適當?shù)目荚u。</p><p>　　企業(yè)必須對標桿管理數(shù)據(jù)庫以及標桿管理的實施流程進行及時的更新，而且，標桿管理

73、活動是組織一項永無止境的工作。</p><p>　　3 基于標桿管理的績效考核分析----以中國移動集團為例</p><p><b>　　3.1 企業(yè)簡介</b></p><p>　　中國移動通信集團公司（簡稱“中國移動”）于2000年4月20日成立，是一家基于GSM和TD-SCDMA制式網(wǎng)絡的移動通信運營商。中國移動通信集團公司是根據(jù)國家

74、關于電信體制改革的部署和要求，在原中國電信移動通信資產總體剝離的基礎上組建的國有骨干企業(yè)。2000年5月16日正式掛牌。中國移動通信集團公司全資擁有中國移動（香港）集團有限公司，由其控股的中國移動有限公司（簡稱“上市公司”）在國內31個?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）和香港特別行政區(qū)設立全資子公司，并在香港和紐約上市。注冊資本3000億元人民幣，資產規(guī)模超過萬億元人民幣，擁有全球第一的網(wǎng)絡和客戶規(guī)模，成功服務2010年上海世博會和廣州亞運會。<

75、;/p><p>　　經過10年的發(fā)展，中國移動通信已經建成覆蓋范圍廣、通信質量高、業(yè)務品種豐富、服務水平一流的移動通信網(wǎng)絡，在我國的移動通信中發(fā)揮著主導作用，并在國際移動通信領域占有重要地位。網(wǎng)絡規(guī)模和客戶規(guī)模列全球第一，是全球五百強企業(yè)當中前一百位企業(yè)。據(jù)國內三大運營商披露的最新數(shù)字，截止2012年1月份，中國移動1月份的移動用戶數(shù)增至6.5544億，其中包括5394萬3G用戶。與237個國家和地區(qū)的381個運營公

76、司開通了GSM 國際及臺港澳地區(qū)漫游業(yè)務，與179國家和地區(qū)的252個運營商開通了GPRS 國際及臺港澳地區(qū)漫游業(yè)務。2009年1月7日，工業(yè)和信息化部為中國移動發(fā)放TD-SCDMA第三代移動通信(3G)牌照。中國移動宣布正式推出全新3G品牌標識“G3”和3G專屬的188號段，并率先提供相關3G服務。主要經營移動話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務，并具有計算機互聯(lián)網(wǎng)國際聯(lián)網(wǎng)單位經營權和國際出入口局業(yè)務經營權。除提供基本話音業(yè)務外，還提供傳

77、真、數(shù)據(jù)、IP電話等多種增值業(yè)務，擁有“全球通”、“神州行”、“動感地帶”等著名客戶品牌。2008年5月23日， 中國鐵通集團有限公司并入中國移動通信集團公司，</p><p>　　中國移動集團多年來一貫注重文化建設，在文化建設與管理方面一直走在電信行業(yè)以及大型國企的前列。隨著文化建設的深化和推進，對文化工作本身的管理也有了更高要求。自下而上的文化創(chuàng)新成果如何共享？文化建設與文化狀態(tài)如何有效評估？如何搭建統(tǒng)一平臺

78、以實現(xiàn)文化領域的ONECM戰(zhàn)略？如何在原有知信行管理模式基礎上創(chuàng)新，形成符合移動更高要求的制度工具？等等，這些都是值得我們要重點研究的重要課題。</p><p>　　因此，中國移動集團很早就全面引入建設了全面標桿管理體系，其中就有搭建企業(yè)績效考核標桿管理體系的和思考。這個標桿管理體系至少要實現(xiàn)以下三個價值：</p><p>　　1、服務移動總體戰(zhàn)略規(guī)劃：以中國移動新跨越戰(zhàn)略為基本導向，并服

79、務于“卓越品質的創(chuàng)造者”的愿景要求，在績效考核標桿管理體系中體現(xiàn)核心理念與戰(zhàn)略目標要求，在新的電信競爭格局下，為提升核心競爭力做出貢獻。</p><p>　　2、建設卓越品質特色亮點：在移動文化理念體系建設中，加大績效考核標桿管理體系的執(zhí)行，在行業(yè)和社會范圍形成品牌影響。在更廣泛領域里引領行業(yè)進步，樹立領先優(yōu)勢。</p><p>　　3、推動文化素能水平提升：通過標桿體系的系統(tǒng)梳理和建設，

80、總結成員企業(yè)的最佳管理實踐，在集團范圍內推廣和共享，并借此培養(yǎng)提高文化管理崗位人員能力，推動集團文化管理水平的整體提升。</p><p>　　基于這樣的項目目標，，有四個因素是績效考核標桿管理執(zhí)行的基本前提和制約要素。</p><p>　　1、在中國移動企業(yè)文化建設階段就導入績效考核標桿管理體系，相互結合，讓員工從自發(fā)到自覺，加強執(zhí)行。</p><p>　　2、與目

81、前國資委所推進的企業(yè)績效考核等相關工作保持一致或相關性，以便在大型國企范圍進行外部比照和對標。</p><p>　　3、匹配移動集團管控模式要求：作為集團公司，管控是重要一環(huán)，標桿管理體系應與中國移動目前所采用的組織框架和管控特征匹配相符。</p><p>　　中國移動的績效考核標桿管理體系，其實是一個全新的課題，與傳統(tǒng)意義的標桿管理理論有著不小的區(qū)別，原理可以借鑒，但模型和體系都需要創(chuàng)新

82、。標桿管理最權威學者施樂公司總裁羅伯特·開普歸納的標桿管理五步驟：計劃、發(fā)現(xiàn)與分析、整合、行動、檢測與評估，基本可成為中國移動績效考核標桿管理體系的基本建設步驟。</p><p>　　歸納起來，中國移動通信集團績效考核標桿管理體系屬于職能標桿管理，從內部標桿管理開始，核心工作就是要解決好三個問題：</p><p>　　尋找標桿：完善績效考核評估辦法，通過績效考核評估確定管理的內部

83、標桿。</p><p>　　解構標桿：通過標桿結構，描述管理模式。</p><p>　　歸納整合：建立數(shù)據(jù)庫，評估數(shù)據(jù)、管理模式匯聚入標桿庫。同時，標桿庫為新的評估和解構體系提供支撐。</p><p>　　而這個項目的價值成敗和質量高低，標桿體系的建構與指標設置，標桿指標與管理模式的對應，標桿指標值的界定與數(shù)據(jù)庫建設，以及績效考核的關聯(lián)分析，是決定性的關鍵控制要素。

84、</p><p><b>　　3.2 存在的問題</b></p><p>　　由于績效管理對于組織的持續(xù)發(fā)展具有重要意義，本文旨在研究績效考核問題，特歸納出企業(yè)存在的問題如下：</p><p>　　1、中國移動集團未能真正做到“以人為本，獎罰分明”。中國移動集團在國內的企業(yè)中屬于航母級的企業(yè)，企業(yè)過大，高、中、基層員工基本無流動性，企業(yè)的收入、

85、福利已經屬于國內企業(yè)的第一檔次，較同區(qū)域企業(yè)人員的收入高出了50%以上，一般中層的收入（僅新疆公司）至少在15萬元以上。人員流動性低、管理的穩(wěn)定性高，基層人員的創(chuàng)新能力、突破能力會降低，部分人員選擇無過就是功的處事原則。這和壟斷國企、央企的市場壟斷地位是對應的，和對穩(wěn)定高收入的現(xiàn)狀是吻合的。時間長了，員工會喪失危機意識，雖然集團大力倡導新業(yè)務，也給出了很高的績效激勵，但對現(xiàn)狀的滿足會在中、基層形成一種保、穩(wěn)的心態(tài)。</p>

86、<p>　　2、員工對于績效考核認識形式化、機械化，中國移動的績效考核體系已經進入了非常成熟的階段，但就像一頭處于水草豐美的聰明的大象一樣，這種績效考核兼顧大而全，不是非常的靈活，調整出現(xiàn)的也不是很及時。某些部門特別是業(yè)務部門會對績效考核消極應付，如果公司沒有較強執(zhí)行力的話，業(yè)務部門的績效考核常常就會流于形式。在這種環(huán)境中，中層管理人員更加會選擇保重點業(yè)務、考核數(shù)據(jù)，而忽視有潛力的業(yè)務、有風險的業(yè)務。員工則會去選擇適應小環(huán)境

87、，進而導致整體績效氛圍的變質。</p><p>　　3、企業(yè)業(yè)務調整能力差。作為處于國內通信領域內的絕對壟斷性企業(yè)，選擇了我國自主標準的TD-CDMA標準，這種通信標準本身就存在著先天的缺點，重新建網(wǎng)、成本高、傳輸能力低等。在目前這個階段，中國移動是會大力去建設3G網(wǎng)絡，還是直接面對4G，是一個需要選擇的問題。</p><p>　　面對騰訊、新浪、百度等新型互聯(lián)網(wǎng)公司，面對新的業(yè)務的沖擊，

88、中國移動是否會迅速轉型，還是會選擇確保既有的業(yè)務收入。通話、短信等業(yè)務是否會被放棄，這都是中國移動的轉身之痛。 </p><p>　　以上兩項與業(yè)務相關的現(xiàn)狀很難通過績效考核來改變。</p><p>　　3.3 標桿企業(yè)競爭現(xiàn)狀分析</p><p>　　據(jù)國內三大運營商披露的最新數(shù)字，截止2012年1月份，中國的手機用戶數(shù)已達9.8758億，即將逼近10億大關。最大

89、的移動運營商中國移動1月份的移動用戶數(shù)增至6.5544億，其中包括5394萬3G用戶。第二大移動運營商中國聯(lián)通的移動用戶數(shù)升至2.0289億，其中3G用戶數(shù)為4307萬。中國電信的移動用戶數(shù)為1.2925億，其中3G用戶為3870萬。</p><p>　　企業(yè)環(huán)境可分為內部環(huán)境和外部環(huán)境。企業(yè)的內部環(huán)境因有優(yōu)勢和弱勢的存在，優(yōu)勢和弱勢構成企業(yè)的內因；企業(yè)的外部環(huán)境亦有機會和風險的存在，機會和風險構成企業(yè)的外因。將

90、企業(yè)的內因和外因結合起來做環(huán)境分析，才能做出企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略決策。</p><p>　　我們可以用1980年美國哈佛大學教授提出的“五力分析”模型，來對移動的內外部環(huán)境風險進行分析。如圖1所示：</p><p>　?。?）行業(yè)之間的競爭。我國電信市場上，現(xiàn)有中國聯(lián)通、中國電信、中國移動等電信公司，成為國內主要競爭者。由于國家在管制政策上仍然存在不對稱，加上現(xiàn)年各大運營商的惡性競爭，使得移

91、動通信市場處于非常激烈的階段。隨著第三代移動通信服務的推出，三家主要的電信巨頭都處于一個全新的起跑線上，中國移動公司沒有優(yōu)勢可言，可謂危機重重。目前移動、聯(lián)通(促銷產品 主營產品)及電信分別運營了不同標準的3G網(wǎng)絡。移動是基于中國自主的TD-SCDMA標準；聯(lián)通是基于成熟的WCDMA標準；電信是基于CDMA2000。TD是中國移動采用的3G標準，是我國自主產權的3G技術。經過多年發(fā)展，技術已經趨于成熟。不過目前缺點是全球建網(wǎng)運營經驗不足

92、，終端豐富度差。WCDMA是聯(lián)通采用的3G標準，同時也是目前全球最成熟的3G標準，演進技3.5G（HSDPA）可以達到7.2M的下載速度，擁有iPhone(手機上網(wǎng))、E71等明星終端。CDMA2000 EVDO是中國電信采用的3G標準，屬于CDMA1X的升級技術。中國電信收購聯(lián)通CDMA網(wǎng)絡后將升級到該技術，技術相對成熟，不過終端數(shù)量有限。目前全球范圍內只有北美、日韓及中國等地區(qū)采</p><p>　　（2）新

93、進入者的威脅。根據(jù)我國加入世貿組織的承諾，我國將逐步開放電信市場，未來極有可能發(fā)達國家的電信公司陸續(xù)進入中國電信市場。發(fā)達國家由于電信市場的開放和競爭環(huán)境已日趨完善，企業(yè)已形成一套科學和完善的體系，技術先進，資金雄厚，使其具有相當大的優(yōu)勢。</p><p>　?。?）供應商討價還價能力。電信業(yè)務開放以來，通信設備供應商不斷降低價格，供應商之間的競爭也越來越激烈，降低了供應商討價還價的能力。</p>

94、<p>　　（4）購買者的討價還價能力。移動通信從壟斷走向競爭，買方主導市場的影響更加明顯。IP技術和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展強化了用戶的主導權，移動通信市場已由賣方市場轉變?yōu)橘I房市場，消費者有了更多的選擇，購買者的討價還價能力不斷的提高，而且越來越挑剔，越來越理性。</p><p>　　（5）替代產品或服務的威脅。如現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，對移動通信產生了巨大壓力。在業(yè)務提供方面，互連網(wǎng)能夠提供多種服務，如IP 電話、

95、網(wǎng)絡電視等。對移動通信的服務構成了威脅。</p><p>　　隨著中國經濟的發(fā)展，特別是加入WTO后,國內電信業(yè)將面對全球通信企業(yè)的挑戰(zhàn)。中國的產業(yè)信息化也從根本上推動了通信行業(yè)的發(fā)展。電信業(yè)重組后最直接結果就是新三家運營企業(yè)都可以全業(yè)務運營，三家運營商如何根據(jù)自己的不同背景，根據(jù)自己已有的網(wǎng)絡資源和客戶資源，開展基于全業(yè)務的差異化服務？固網(wǎng)與移動的有效融合已成為電信產業(yè)發(fā)展必然趨勢，這一產業(yè)趨勢導致的根本性轉變

96、就是要求運營商從戰(zhàn)略到業(yè)務的轉型。 </p><p>　　當中國電信獲得移動業(yè)務后，借助多重業(yè)務捆綁以及原有固網(wǎng)業(yè)務移動化的發(fā)展契機，提高其整體的競爭力和品牌形象成為核心；也就是說，中國電信需要在固網(wǎng)與移動網(wǎng)絡融合而衍生的數(shù)據(jù)業(yè)務上下功夫。中國移動在獲得全業(yè)務牌照后，將需要改變基礎業(yè)務較為單一的局面，完成從“移動信息專家” 到“綜合信息專家” 的轉變。而中國聯(lián)通則更加復雜，不僅面臨業(yè)務層面的融合，還面臨組織結構的

97、融合，未來聯(lián)通需要通過業(yè)務創(chuàng)新、品牌整合等鍛造核心能力，并通過組織調整等加強內部管理，從而增強企業(yè)的綜合競爭力。 </p><p>　　3.4 解決問題的策略</p><p>　　中國移動公司從01年開始進行導入績效管理試點，根據(jù)不同省公司的上市時間，分別逐步推進績效管理，形成了以“經營業(yè)績考核”與“員工績效管理”的績效管理操作模式，對中國移動發(fā)展企業(yè)的高速發(fā)展起到了有效的促進作用。進入2

98、1世紀的第二個十年，國內通信行業(yè)重組分營，呈現(xiàn)多個運營商與虛擬運營商圍繞通信產業(yè)價值鏈進行多元化競爭的格局。如何績效管理的創(chuàng)新，發(fā)揮績效管理作為鏈接組織與員工的紐帶作用，通過績效管理持續(xù)優(yōu)化帶動企業(yè)內部運營管理的效能提升，打造企業(yè)核心競爭力，起到至關重要的作用。</p><p>　　傳統(tǒng)意義上一談到績效管理，大家的更多從績效計劃、績效過程輔導、績效評估、績效溝通反饋以及績效結果應用的閉環(huán)管理進行思考，從人力資源部

99、如何有效改善績效考核角度考慮。例如筆者就曾經與多個省、地市移動相關人員交流談到績效管理，大家更多從績效管理公平性，績效閉環(huán)操作規(guī)范性等維度進行思考，對績效管理變革陷入“具體操作困難癥”，糾結于細節(jié)操作的方法方式上。彼得德魯克曾經說過“現(xiàn)有目標，再有工作”，對于績效管理的發(fā)展需要從實施績效管理的目標出發(fā)，探詢績效管理的價值作用，并在此基礎上探詢績效改善的方向。</p><p>　　績效管理對企業(yè)的核心價值作用可以從

100、以下幾個角度考慮：</p><p>　　（1）有效傳遞組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)壓力分解，即“千斤重擔千人挑，人人身上有指標”；</p><p>　?。?）實現(xiàn)組織的價值評價與價值分配，即我們所說的“績效考核”或“績效獎金發(fā)放”；</p><p>　　（3）體現(xiàn)改進的思想，實現(xiàn)組織業(yè)績改善與員工的能力提升，即對組織而言實現(xiàn)“業(yè)績發(fā)展或者改進”，對員工而言實現(xiàn)“個人能力提升

101、”；</p><p>　?。?）規(guī)范公司內部運營管理，實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)范化管理，提升該員工的職業(yè)化水平，即實現(xiàn)企業(yè)“鐵打的營盤流水的兵”，實現(xiàn)員工高度“自我管理”。</p><p>　　圍繞以上的幾個終極目標，圍繞企業(yè)的績效管理發(fā)展的不同階段設計績效管理的改進方向，可以從“做高、做深、做細、做精、做柔”五個維度考慮，具體表現(xiàn)為：</p><p>　　第一做高，將績效管理

102、與組織戰(zhàn)略進行有效銜接，圍繞戰(zhàn)略進行績效管理?？冃Ч芾碓谌粘＿\行過程中，隨著考核的不斷精細化，各個部門會更圍繞部門或者崗位的日常工作設計績效考核指標，容易出現(xiàn)“戰(zhàn)略稀釋”的現(xiàn)象；中國移動日益復雜的考核指標體系也容易讓管理者與員工患上“指標綜合癥”，唯短期指標論。圍繞組織戰(zhàn)略，通過有效的戰(zhàn)略梳理與恰當?shù)姆纸猓軌蚋脙?yōu)化目前的績效指標體系，形成更具有針對性的“戰(zhàn)略績效管理”。</p><p>　　第二做深，圍繞不同

103、領域的業(yè)務特色合，結合運營的特色進行績效管理。例如針對不同縣公司，針對性進行績效現(xiàn)狀分析，圍繞縣分公司的優(yōu)劣勢重新調整績效考核指標，圍繞縣分公司的績效運營程度，調整績效管理的運作模式。對績效管理運營較好的單位可以重點關注績效過程管理，關注績效指標分級與績效改善；對于績效管理運營較弱的單位可以首先從績效管理閉環(huán)的規(guī)范性開始，通過強化績效運營，提升員工的職業(yè)化素養(yǎng)與基礎能力要求。</p><p>　　第三做細，結合不

104、同崗位族特點設計差異化的績效管理運營模式。不同崗位族的工作性質差異較大，例如市場口的客戶經理工作靈活性較強、自主也較強；外呼中心員工的自主性較弱、工作穩(wěn)定性較強，兩類崗位族設計績效管理的考核周期，計劃制定模式，過程管理方式等相關內容就需要有較大差異，差異化的績效管理能夠更有效的發(fā)揮績效管理的效能，提高內部運營的效率。</p><p>　　第四做精，目前中國移動績效管理與經營目標的結合程度比較高，但與員工能力成長與

105、發(fā)展結合程度較低。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，個人對組織經營績效的影響能力越來越弱，僅僅通過經營業(yè)績就無法體現(xiàn)個人的價值創(chuàng)造，也無法有效進行個人能力培養(yǎng)與提升。因此圍繞能力素質模型，確定崗位的勝任要求，確認崗位勝任的正向行為表現(xiàn)，并將能力與行為要求納入績效管理。但是能力與行為相對較難量化，較為柔性，需要組織內部建立相對公正與客觀的績效氛圍，才能更好的推進以業(yè)績與能力并重的績效管理。</p><p>　　做柔，打造企業(yè)的績

106、效文化，將績效管理更好的融入到員工的思想與行為層面?？冃Ч芾淼碾y點在于組織內部是否形成了統(tǒng)一的績效管理管理理解，是否認為組織實施的績效管理而非績效考核，是否理解和接受績效評價，大家是否認可績效對組織運營管理的作用，是否認可績效對個人成長的價值作用。組織是否通過績效管理形成良性、積極的績效文化氛圍，例如溝通、分享、價值、結果導向的績效文化氛圍。通過組織內部從統(tǒng)一標示、制度滲透到行為表現(xiàn)融入績效文化，有效的支撐組織的文化形成，才能達到績效管

107、理的最高境界，更好的實現(xiàn)組織目標。</p><p>　　根據(jù)各個不同公司的績效管理發(fā)展現(xiàn)狀，針對性的選擇恰當?shù)木S度，將績效管理帶到專家級，通過績效管理的創(chuàng)新帶動公司內部運營管理的改善，能夠更好的促進中國移動的內部實力的增強，真正帶動公司整體發(fā)展。</p><p>　　4 中國移動集團標桿管理的績效考核的啟示</p><p>　　通過以中國移動集團對目標，運用標桿