畢業(yè)論文---房地產企業(yè)核心競爭力研究

1、<p>　　畢業(yè)設計（ 論 文）說明書</p><p>　　論文題目 房地產企業(yè)核心競爭力研究 </p><p><b>　　目 錄</b></p><p><b>　　摘 要II</b></p><p>　　AbstractIII</p>

2、<p><b>　　第一章 緒論1</b></p><p>　　1.1 國外研究現狀1</p><p>　　1.2 國內研究現狀3</p><p>　　第二章 房地產企業(yè)核心競爭力本質概述5</p><p>　　2.1 核心競爭力本質闡述5</p><p>　　2.2 企業(yè)

3、的競爭力與核心競爭力的辯證關系6</p><p>　　第三章 房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力的構建8</p><p>　　3.1 房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力的構建體系8</p><p>　　3.2 房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力營造10</p><p>　　3.3 核心競爭力的和企業(yè)預見能力基本關系淺析14</p><p>

4、;　　第四章 房地產開發(fā)企業(yè)（萬科集團）案例淺析15</p><p>　　4.1案例簡介15</p><p>　　4.2萬科集團核心競爭力淺析15</p><p><b>　　總 結19</b></p><p><b>　　致 謝20</b></p><p><

5、;b>　　參考文獻21</b></p><p><b>　　摘 要</b></p><p>　　中國房地產經歷了20年的粗獷產業(yè)政策下的發(fā)展，其行業(yè)發(fā)展史也是中國經濟發(fā)展史的一個縮影。從1999到2010是中國房地產發(fā)展進程中最風起云涌的10余年，市場用了十年時間讓房地產完成了一個螺旋式輪回。市場也終于在2008年教會人們：房地產絕不是只漲不降，

6、只賺不賠的生意。相比其他企業(yè)房地產企業(yè)是有很多優(yōu)勢。但是，在市場經濟壞境的促使下其行業(yè)競爭也是相當激烈的。</p><p>　　自二十一世紀初開始，我國面臨的市場環(huán)境從賣方市場進入到供給相對過剩的買方市場，新的市場環(huán)境下房地產企業(yè)要想發(fā)展和生存就必須提高企業(yè)的核心競爭力這是毋庸置疑的，尤其近幾年房產企業(yè)的高速發(fā)展使得一些企業(yè)老板一味追求高額利潤卻忽略了企業(yè)社會信譽，導致粗放經營、社會責任感缺乏等問題，造成了房地產

7、產品同質化嚴重、產品結構不盡合理、市場呆滯，以致許多企業(yè)運作舉步維艱。例如近幾年發(fā)生的樓歪歪，樓倒倒等事件。給予中國房地產企業(yè)敲響了警鐘，企業(yè)產業(yè)結構的調整加強企業(yè)核心競爭力的構建無一不迫在眉睫。</p><p>　　房地產企業(yè)要想在激烈的市場競爭中取得競爭主動權，獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢，培育和提升核心競爭力是有力的措施之一。只有培育出自身獨特的核心競爭力，房地產企業(yè)才會有信心和決心與其他企業(yè)抗衡，在房地產市場上去努

8、力爭取屬于自己的市場空間，從而不斷的擴大自己的市場占有率，最終促使企業(yè)不斷的成長和發(fā)展。</p><p>　　本文闡述了核心競爭力研究現狀，房地產企業(yè)核心競爭力本質概述，房地產企業(yè)核心競爭力的構建及與企業(yè)競爭預見能力的關系；文章運用了多學科知識，對房地產企業(yè)核心競爭力本質與構建進行了多方位闡述與分析。</p><p>　　關鍵詞：房地產企業(yè)；核心競爭力；構建</p><

9、p><b>　　Abstract</b></p><p>　　China's real estate enterprise experienced 20 years of the develop-ment of industrial policies ruggedly under, its profession development is an epitome of the

10、development of China's economy. From 1999 until 2-010 is China's real estate development in the process of 10 y-ears, the most blustery market through ten years time for real estate completed a spiral samsara. Th

11、e market is finally in 2008 to teach people: real est-ate is not only rise not drop, only earn not to compensate the business. Co</p><p>　　Since the 21st century at the beginning of market environment, China

12、 faces from the seller's market entry to supply relative surplus of buyer's market, the new market environment of real estate enterprises want to development and survival must enhance core competitiveness of the

13、enterprise that is beyond doubt, especially in recent yea-rs housing the fast development of the enterprise makes some enterprise boss blindly seek profits but neglect enterprise social reputation, cause extensive manage

14、</p><p>　　The article content includes: core competitiveness research situate-ion, the core competence for real estate enterprises essence analysis, the core competence for real estate enterprises and with t

15、he construction of enterprise competitive foresight relationship. This paper utilizes the multidisciplinary knowledge, to the core competence for real estate enterprises essence and construction many-side expounding and

16、analysis.</p><p>　　Keywords: real estate enterprises; Core competitiveness; Constructing</p><p><b>　　第一章 緒論</b></p><p>　　黨的十六屆三中全會提出了把增強企業(yè)活力，進一步完善基本經濟制度作為推進改革、完善社會主義市場經

17、濟體制的重要任務。而建立歸屬清晰、權責明確、保護嚴格、流轉順暢的現代產權制度又成為進一步完善基本經濟制度的一項迫切任務。房地產是風險率極高的行業(yè)，其資金投入大、運作周期長、市場變化快，常令業(yè)內同仁有如履薄冰之感。雖然不乏很多地產商有過輝煌，但多少曾經十分優(yōu)秀的企業(yè)敗下陣來，其興衰榮辱如同一本本教科書，給人以深刻的啟示。地產商是否永遠無法擺脫發(fā)展、消亡的生命周期定律？如何打造常青型的房地產開發(fā)企業(yè)？這已成為許多面向新世紀的房地產企業(yè)正在苦

18、苦思考與摸索的問題。這其中關鍵的一條就是如何在整合戰(zhàn)略資源的同時強化企業(yè)的核心競爭力，并以此來面對全球化經濟所帶來的高層次競爭。</p><p>　　如今，對于核心競爭力的研究與實踐得到了理論界與企業(yè)界的廣泛關注。我國房地產企業(yè)更是將其作為企業(yè)重點研究課題?？梢哉f，企業(yè)對于核心競爭力由感性到理性的理解過程，也是我國房地產企業(yè)在發(fā)展與坎坷中不斷尋求和探索的過程。同時，企業(yè)核心競爭力又是企業(yè)長盛不衰的主要原因，他能為

19、企業(yè)創(chuàng)造出持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是企業(yè)在競爭中保持長期主動性，同時還使企業(yè)方方面面的競爭能力提高，同而增強企業(yè)一系列產品競爭力，使企業(yè)具有絕對的市場優(yōu)勢。所以說，在競爭激烈的市場經濟環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力，乃企業(yè)立足之根本，對其研究具有重大意義</p><p>　　自從上世紀90年代出普拉哈拉德和哈默爾在《哈佛商業(yè)評論》首次提出了核心競爭力這一概念之后，國內外就關于核心競爭力的研究與報道不曾經斷，其理論與觀點呈多元

20、化趨勢，也從而導致了一些理論不足之處。一般而言，核心競爭力(Core Competence)就是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力?，F階段，大多數房地產企業(yè)對核心競爭力的認識和理解不足，甚至只重視短期效益，把獲取土地資源作為其唯一的核心競爭力，從而影響了企業(yè)的長遠發(fā)展。</p><p>　　就我國房地產企業(yè)來說，在粗獷的產業(yè)政策下高速發(fā)展了20年必須通過內外部資源的整合，提升培育

21、其核心競爭力，才能在未來中國的房地產行業(yè)內占有一席之地。房地產企業(yè)為研究對象，首先對核心競爭力的研究現狀進行綜述，然后通過對核心競爭力理論的分析，將該理論應用于房地產企業(yè)的具體實現。</p><p>　　1.1 國外研究現狀</p><p>　　1990年,著名管理學家普拉哈拉德(Praha lad)和哈默爾(Hamel)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的《企業(yè)的核心競爭力》(The Core C

22、ompetence of Corporation)一文,首次提出了核心競爭力(core competence)這一概念,認為:“企業(yè)的核心競爭力就是組織的積累性學識或知識,特別是如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流派的學識或知識?！彼麄兪窃谝孕畔⒓夹g、生物技術、新材料等為代表的科學技術革命使競爭環(huán)境變得更加復雜，使得企業(yè)不僅要關注其外部產品市場的變化、更要將目光轉向企業(yè)內部，通過企業(yè)開發(fā)其自身獨特的資源來獲取并保持企業(yè)的 持續(xù)競爭

23、優(yōu)勢這樣的時代背景下提出來的。并在《企業(yè)的核心競爭力》(The Core Competence of Corporation)一文指出：核心競爭力是組織對企業(yè)擁有的資源、技能、知識的綜合能力。并以此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經營理念、技術、產品和服務。這篇論文一被發(fā)表，立刻引起理論界和實業(yè)界的巨大反響，成為《哈佛商業(yè)評論》歷史上被引用頻率最高的管理學文獻之一。根據有的學者在SCI、SSCI和A&HCI的檢索</p>

24、;<p>　　哈默與普拉哈拉德是從產品和技術創(chuàng)新角度研究核心競爭力的，他們是整合觀的代表。1994年，哈默發(fā)表的《核心競爭力的概念》又重申了這個觀點，即核心競爭力代表著多種單個技能的整合，并指出正是這種整合才形成核心競爭力的突出特性哺。除此之外，為核心競爭力研究者所熟知的梅約和厄特巴克也是基于技術觀和技術創(chuàng)新過程分析企業(yè)核心競爭力的典型代表。他們認為企業(yè)核心競爭力是指企業(yè)的研發(fā)能力、生產制造能力和市場營銷能力，認為核心競爭

25、力在更大的程度上就是在產品創(chuàng)新的基礎上把產品推向市場的能力。這種觀點通常認為企業(yè)的創(chuàng)新能力和技術水平的差異是企業(yè)異質性存在的根本原因。</p><p>　　知識觀的代表是巴頓，他從基于知識的角度來分析核心競爭力，認為核心競爭力是使企業(yè)獨具特色并為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的知識體系。它包括四個維度：技巧和知識系統、技術系統、管理系統、價值觀系統，這四個維度之間存在較強的相互作用。巴頓還認為，核心競爭力構成了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，

26、它隨時間積累而不易為其他企業(yè)所模仿。因此，企業(yè)為實現持續(xù)自主創(chuàng)新，必須以核心競爭力的持續(xù)積累為條件。麥肯錫咨詢公司的凱文? 科因、斯蒂芬?霍爾和帕特里復?克里福德等也提出，核心競爭力是某一組織內部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項或多項關鍵業(yè)務達到業(yè)界一流水平的能力。這一提法，強化了核心競爭力以知識的形式存在于企業(yè)各個方面的能力中。</p><p>　　拉法和佐羅成為核心競爭力文化觀的代表，他倆認為企業(yè)核

27、心競爭力不僅存在于業(yè)務領域，而且蘊藏于企業(yè)文化體系，并隨企業(yè)文化在組織成員中滲透。嚴格地說，企業(yè)真正的核心競爭力是不可分割的，它是技術核心能力、組織核心能力和文化核心能力的有機結合，不可能在企業(yè)里分散開來加以定位。因此，企業(yè)核心競爭力的積累蘊藏在企業(yè)的文化中，滲透在整個組織中，而這些恰恰是組織擁有—個綜合的、難以模仿的核心競爭力不可或缺的必備條件。</p><p>　　組織觀認為，核心競爭力是提供企業(yè)在特定經營中

28、以競爭能力和競爭優(yōu)勢為基礎的多方面技能、互補性資產和運行機制的有機融合。體現在這種組織中的核心內涵是企業(yè)所專有的知識體系，正是企業(yè)的專有知識才使核心競爭力表現的獨一無二、不可模仿和與眾不同。核心競爭力建筑于企業(yè)戰(zhàn)略和結構之上，以具備特殊技術的人為載體，涉及到眾多層次的人員和組織的全部職能，因而，核心競爭力必須有溝通，有參與和跨越組織邊界的共同視野和認同Combs(庫姆斯)(1993)認為企業(yè)核心競爭力包括企業(yè)的技術能力以及將技術能力予以

29、有效結合的組織能力。因此，企業(yè)核心競爭力是技術專長(包括產品和工藝在內)和有效配置這些專長的組織能力。</p><p>　　資源觀強調資源和能力對企業(yè)獲取高額利潤回報率和持續(xù)市場競爭優(yōu)勢的作用?；谶@一觀點，企業(yè)在獲取、配置資源和能力的“異質性"方面決定了其獲得高額經濟回報率的可能性。這些長期的、能獲取高于正常利潤回報的特性是企業(yè)在“有缺陷的”和“不完全的”要素市場中獲取并開發(fā)戰(zhàn)略性資產的能力所決定的。

30、因為企業(yè)在選擇和積累資源上的決策是以在有限的信息、認知偏見、因果關系模糊等條件制約下最經濟性地合理配置這些資源為特征的。所以，不同企業(yè)之間在獲取這些戰(zhàn)略性資源時，在決策和過程上的“異質性”構成了企業(yè)的核心競爭力。基于這樣的觀點，資源成為保證企業(yè)持續(xù)獲得超常規(guī)利潤的最基本條件。從資源的類型看，構成核心競爭力的資源具有稀缺性、獨一無二、持續(xù)性、專用性、不可模仿性、非交易性、無形性、非替代性等特征，企業(yè)只有擁有了這樣的資源，才能在同行業(yè)中擁有

31、獨特的地位，這種地位就來自其在資源識別、積累、儲存和激活過程中特有的能力?；谫Y源觀點考察，可以認為核心競爭力是企業(yè)在獲取并擁有這樣特殊資源的獨特的能力。 </p><p>　　1.2 國內研究現狀</p><p>　　核心競爭力理論產生以后，也得到了一些中國學者的重視，涌現出了許多研究成果。有人提出狹義的核心競爭力概念，如李建明(1998)提出核心競爭力是指企業(yè)內部一系列互補的技能和知識

32、的組合，主要由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力組成；也有人提出廣義的概念，如管益忻(2000)認為凡是企業(yè)特有的，足以勝過對手的市場預測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制造、經營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等等一系列關鍵程序、能力、資源、機制均為企業(yè)的核心競爭力構成要素。在形成核心競爭力的要素方面：魯開垠、汪大海(2001)等提出包括人力資源、技術體系、管理體系、信息系統和價值觀等都是形成企業(yè)核心競爭

33、力的要素；曹陽華(2005)還給出了企業(yè)核心競爭力的數量評價模型等。</p><p>　　國務院發(fā)展研究中心副主任陳清泰1999年在上海財富論壇上說：核心競爭力是指—個企業(yè)不斷地創(chuàng)造新產品和提供新服務以適應市場的能力，不斷創(chuàng)新管理的能力，不斷創(chuàng)新營銷手段的能力。這個概念突出企業(yè)在研發(fā)、管理、營銷等方面的創(chuàng)新能力。</p><p>　　中國社會科學院副院長陳佳貴研究員認為，核心競爭力主要是指

34、企業(yè)在生產經營過程中的積累性知識和能力，尤其是關于如何協調不同生產技能和整合多種技術的知識和能力，并據此創(chuàng)造出超越其他競爭對手的獨特的經營理念、技術、產品和服務。</p><p>　　我國企業(yè)界對核心競爭力也有獨到的理解，如萬科創(chuàng)始人王石認為，萬科的核心競爭力是持續(xù)學習能力。這是萬科過去成功的關鍵因素，并將是保證萬科繼續(xù)取得成功的內在支撐能力。正是萬科具備的持續(xù)學習能力，才使萬科能夠順應市場變化，把握發(fā)展機遇。同

35、時還有些學者也提出自己的觀點。朱雨(1999)將核心競爭力概括為：“基于技術和產品創(chuàng)新的核心競爭力，基于知識的核心競爭力，基于資源觀的核心競爭力，基于組織和系統觀的核心競爭力和基于文化觀的核心競爭力”等五類，說明了對核心競爭力的不同理解。陳勁等學者則將核心競爭力歸為整合觀、網絡類觀點。王毅等認為企業(yè)核心競爭力是由能力及能力構架與層次組成的一個兩維知識系統。此外還有一些學者觀點，如李悠誠認為：企業(yè)核心競爭力就是無形資產，它在本質上是企業(yè)通

36、過對各種技術、技能和知識進行整合而獲得的能力。開盛，周星，柳御林，張彥寧等認為企業(yè)核心競爭力就是企業(yè)具有開發(fā)獨特產品、發(fā)展獨特技術和獨特營銷的能力。程祀國，王秉安認為企業(yè)核心競爭力是由核心產品、核心技術、核心能力構成的，它使企業(yè)能在競爭中取得可持續(xù)生存與發(fā)展的核心性能力。左建軍認為企業(yè)體制與制度是最基礎的核心競爭力。王忠明，白</p><p>　　第二章 房地產企業(yè)核心競爭力本質概述</p>&l

37、t;p>　　2.1 核心競爭力本質闡述</p><p>　　企業(yè)核心競爭力最早是由兩面位美國戰(zhàn)略管理學家帕拉哈德和哈默1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出。他們認為企業(yè)核心競爭力是通過企業(yè)內部對知識和技能的整合，尤其是協調各方面資源的知識和技能，企業(yè)核心競爭力有三個特點：一、明顯的競爭優(yōu)勢，二、擴展應用的潛力，三、競爭對手難以模仿。企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢之“根源”是企業(yè)核心競爭力</p><p

38、>　　國內一些學者指出：企業(yè)所擁有的每一種資源都能夠形成一種或幾種企業(yè)能力，但是,在這些能力中,只有那些能夠為顧客創(chuàng)造價值,被市場所認可,從而為企業(yè)進入某種現實潛在市場提供機會的能力,才會被企業(yè)用于參與市場的競爭,這種能力才真正成為了企業(yè)的競爭力(Competence)。</p><p>　　企業(yè)核心競爭力是一個復雜的系統工程,它是以核心技術能力為基礎的一個多層面、多角度的構成體,最為重要的是表現為以下幾種

39、能力：</p><p>　　（1）企業(yè)的核心技術能力。企業(yè)的新產品研究與開發(fā)、工藝與材料的創(chuàng)新,以及企業(yè)技術儲存量與動態(tài)技術優(yōu)勢問題,均成為企業(yè)核心競爭力的基礎；</p><p>　　（2）企業(yè)的核心市場營銷能力。指企業(yè)營銷網絡與渠道、營銷過程與促銷政策等一系列營銷環(huán)節(jié)的運作,這些運作優(yōu)勢對于將企業(yè)的技術優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢來說,是不可缺少的；</p><p>　?。?/p>

40、3）企業(yè)的核心品牌形象能力；</p><p>　?。?）企業(yè)的核心服務能力。在技術差異化日益縮小的今天,服務個性化與差異化成為企業(yè)競爭力的重要組成部分,也成為核心競爭力的重要內容；</p><p>　?。?）企業(yè)的核心生產能力。企業(yè)核心能力的水平需要通過產品來展現,而制造能力則是技術成為產品的中介,它決定著企業(yè)由技術優(yōu)勢變成質量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢；</p><p>　　

41、（6）企業(yè)的核心管理能力。企業(yè)的管理也是生產力,它涉及企業(yè)結構組合、信息傳遞、溝通協調、激勵獎懲以及各種生產要素的優(yōu)化組合,通過高效優(yōu)質的內部運作,保障技術優(yōu)勢的發(fā)揮,也保障了將生產優(yōu)勢轉化為市場優(yōu)勢；</p><p>　?。?）企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力。企業(yè)的戰(zhàn)略決策能力決定了企業(yè)對自身優(yōu)勢、劣勢、機會點、風險點的認知和把握,能有效地積累企業(yè)的核心競爭力、準確地分析產業(yè)與產品的前景,為企業(yè)發(fā)展選定良好的方向；<

42、/p><p>　?。?）企業(yè)的響應能力。指企業(yè)對外界重要事件或機會或威脅作出有效的反應,從而保持競爭優(yōu)勢的能力。</p><p>　　綜上所述企業(yè)的核心競爭力（ Core Competence ）是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平、具有明顯優(yōu)勢的能力。簡單地說，就是企業(yè)在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。<

43、;/p><p>　　2.2 企業(yè)的競爭力與核心競爭力的辯證關系</p><p>　　企業(yè)競爭力和核心競爭力(或稱為核心競爭能力)是辯證統一的關系，既有聯系，又有區(qū)別。在英文中競爭力是（competitiveness），而核心競爭力是（core competence）。競爭力的特點是：決定和影響企業(yè)競爭力的大多數因素在各企業(yè)之間具有可比較性和很大程度的可計量性，企業(yè)競爭力研究的努力方向之一就是力

44、圖將企業(yè)競爭力因素盡可能地進行量化，從而進行企業(yè)間的比較。而且，競爭力因素具有一定程度的可交易性(或可競爭性)，即企業(yè)競爭力的許多因素是可以通過市場過程獲得的，或者可以通過模仿其他企業(yè)而形成。我們可以將企業(yè)的競爭力分為四個因素： </p><p>　　第一類因素，企業(yè)在競爭過程中所發(fā)生的或者可以形成的各種“關系”，廣義的“關系”包括有關各方面的“環(huán)境”：企業(yè)競爭力研究所涉及的關系可以包括：企業(yè)所在產業(yè)的狀況、本企

45、業(yè)與相關企業(yè)的關系、企業(yè)活動與國家的關系、企業(yè)活動所處的國際經濟關系、經濟、社會及政治環(huán)境。 </p><p>　　第二類因素，企業(yè)所擁有的或者可以獲得的各種“資源”：包括外部資源和內部資源，從而使企業(yè)具有某些優(yōu)勢。包括人力資源、原材料資源、土地資源、技術資源、資金資源、組織資源、社會關系資源、區(qū)位優(yōu)勢、所在地的基礎設施等。 </p><p>　　第三類因素，能夠保證企業(yè)生存和發(fā)展以及實施

46、戰(zhàn)略的“能力”：對企業(yè)能力的研究更強調企業(yè)自身的素質，即企業(yè)對環(huán)境的適應性、對資源開發(fā)控制的能動性以及創(chuàng)新性等。 </p><p>　　第四類因素，不受物質資源約束而本身卻能夠物化為企業(yè)的“資源”和“能力”的“知識”或者“學識”，包括獨特創(chuàng)意、觀念、戰(zhàn)略、體制、機制、經營管理、商業(yè)模式、團隊默契等。從其性質來看，知識本身也是一種能力。 </p><p>　　而核心競爭力則通常是指企業(yè)所具有

47、的不可交易(不可競爭)和不可模仿的獨特的優(yōu)勢因素。核心競爭力往往是難以直接比較和難以進行直接計量的。每個企業(yè)都或多或少具有一定的競爭力(否則就不可能在市場競爭中生存)，但未必具有自己的核心競爭力。 </p><p>　　核心競爭力可以成為企業(yè)競爭力中最具有長遠的和決定性影響的內在因素，通常存在于競爭力的“知識”層面的最里層。企業(yè)的核心競爭力和企業(yè)競爭力在企業(yè)發(fā)展中可能會有共同的表現：即能夠持續(xù)地比其他競爭對手更好

48、、更有效率地向市場提供產品或服務，并獲得經濟收益。但競爭力因素更加廣泛，而核心競爭力因素則是非常集中的。 </p><p>　　核心競爭力的實質是企業(yè)的核心理念。從長遠看，企業(yè)成敗興衰取決于自身競爭力的強弱，而企業(yè)競爭力中最具決定性的因素是企業(yè)的核心競爭力或核心競爭力。優(yōu)秀企業(yè)核心競爭力或核心競爭力的精髓是其核心理念。這種核心理念體現在企業(yè)經營管理和發(fā)展的整個過程中，滲透到企業(yè)機體的各個部分和環(huán)節(jié)，對企業(yè)的長期生

49、存和發(fā)展具有深刻的影響。另外，普拉哈德拉提出了一個非常形象的“樹型”理論。他認為，公司就像一棵大樹，樹干和主枝是核心產品，分枝是業(yè)務單元，樹葉、花朵和果實是最終產品，提供養(yǎng)分、維系生命、穩(wěn)固樹身的根就是核心競爭力。核心競爭力是公司內部的知識匯總，尤其是如何協調紛繁復雜的生產技能和融合多種技術潮流。核心競爭力是凝聚現有業(yè)務的膠水，也是發(fā)展新業(yè)務的火車頭“樹型”理論很形象地描繪出企業(yè)核心競爭力的重要性。</p><p&g

50、t;　　第三章 房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力的構建</p><p>　　3.1 房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力的構建體系</p><p>　　3.1.1 核心競爭力構成理論</p><p>　　由于核心競爭力是難以觸知的、暗含的企業(yè)競爭力因素的復雜集合， 因此，要真正做到理性的開發(fā)核心競爭力，就必須注意到競爭力因素的復雜構造關系。</p><p>　

51、　西方學者鮑 · 埃里克森和杰斯帕 · 米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。組織資本是指組織對所承擔任務的協調能力的資產，而社會資本是指作為資源提供給行為人用來獲取收益的那部分社會結構的價值，它通過行為人之間相互關系的變化而產生。像其他資本一樣，社會資本具有生產性。組織資本反映了協調和組織生產的技術方面，社會資本則顯示出社會環(huán)

52、境的重要性。前者可以在組織結構中得以體現，后者可以反映出企業(yè)文化，并被看作是特定組織結構水平上的產物，二者互為補充，暗含了企業(yè)應在特定情形下尋求提高組織活動的效率。 </p><p>　　在我國，有的學者認為，企業(yè)核心競爭力的形成依賴于企業(yè)所擁有的諸多能力，可以包括市場界面能力、基礎設施能力和多種技術能力等。有的則認為企業(yè)核心能力一般可以概括為企業(yè)技術能力和制度能力兩大方面。還有的認為，企業(yè)核心能力的構成是核心技

53、術、組織管理知識和市場知識三大要素。 </p><p>　　也有人運用 “ 價值鏈分析法 ” 來分析核心競爭力的形成。 “ 價值鏈分析法 ” 是由美國哈佛學院著名戰(zhàn)略學家邁克爾 · 波特提出的。他把企業(yè)內外價值增加的活動分為基本活動和輔助活動，基本活動涉及企業(yè)生產、營銷、來料儲運、成品儲運、售后服務。不同的企業(yè)參與的價值活動中，并不是每個環(huán)節(jié)都創(chuàng)造價值，實際上只有某些特定的價值活動才真正創(chuàng)造價值，這些真

54、正創(chuàng)造價值的經營活動，就是價值鏈上的 “ 戰(zhàn)略環(huán)節(jié) ” 。企業(yè)要保持的競爭優(yōu)勢，實際上就是企業(yè)在價值鏈某些特定的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。運用價值鏈的分析方法來確定核心競爭力，就是要求企業(yè)密切關注組織的資源狀態(tài)，要求企業(yè)特別關注和培養(yǎng)在價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)上獲得重要的核心能力，以形成和鞏固企業(yè)在行業(yè)內的競爭優(yōu)勢。</p><p>　　3.1.2 核心競爭力構成來源</p><p>　　筆者在總結了眾多

55、觀點的基礎上，認為核心競爭力來源于以下幾個方面： </p><p>　　(1)企業(yè)的人力資本。在知識與資本日益對等甚至是知識雇傭資本的時代，人力資本對企業(yè)競爭力的作用已毋庸置疑。問題是對于企業(yè)的所有者來說，進行怎樣的機制設計將人力資本與企業(yè)有機地結合在一起，使特殊人才竭力為企業(yè)奉獻才能。 </p><p>　　(2)核心技術。核心技術包括雖然公開但受法律保護的專利技術以及一系列技術秘密。擁

56、有自己的核心技術是企業(yè)獲得核心競爭力的必要條件，但不是充分條件。關鍵是擁有持久保持和獲得核心技術的能力。 </p><p>　　(3)企業(yè)聲譽。聲譽是擁有私人信息的交易方對沒有私人信息的交易方的一種承諾。在產品市場上，聲譽是賣者對買者作出的不賣假冒偽劣產品的承諾；在資本市場上，聲譽是企業(yè)家、經營者對投資者（股東、債權人）作出的不濫用資金的承諾。這種承諾通常不具有法律上的可執(zhí)行性，但如果賣者、企業(yè)家不履行這種承諾，

57、就要失去買者的光顧和投資者的青睞。從這個意義上說，我們不應該把聲譽理解成一個道德問題，而應該把它理解為一種制度。對于生產復雜產品以致于買者或投資者一時無法判定質量如汽車、房地產以及買者靠承諾購買未來產品或服務的服務業(yè)和資本市場，聲譽是企業(yè)獲得核心競爭力甚至生存的根本和生命線。 </p><p>　　(4)營銷技術。營銷技術即企業(yè)通過高效的產品、價格、促銷和營銷渠道整合向顧客提供滿足其個性化需求的商品和勞務。營銷技

58、術既取決于企業(yè)人力資本和經驗的積累，技術手段和營銷信息系統的應用也起到基礎性作用。在網絡經濟條件下，積極發(fā)展以電子商務為核心技術的網絡營銷技術和實現營銷技術的標準化有利于企業(yè)在更大的范圍拓展銷售空間。先進的營銷技術是企業(yè)競爭力的重要方面，在消費者主權的時代，營銷技術甚至是比制造技術更重要的競爭力因素。 </p><p>　　(5)營銷網絡。營銷網點是企業(yè)推銷產品和服務的前沿陣地，其主要功能是產品銷售、市場調查、營

59、銷宣傳、技術支持和市場開拓。營銷網絡是通過一定的管理技術將配送中心、營銷網點、信息體系和信息系統等聯系在一起，形成覆蓋較大區(qū)域市場的營銷網絡。從企業(yè)競爭力的角度分析，企業(yè)一旦在消費者中形成了營銷網絡，將成為后來者進入該市場的壁壘，從而在相當長的時期內獲得超額利潤；而后來者只有花費大量的投入與先入企業(yè)進行廣告和銷售網的爭奪戰(zhàn)，才有可能在市場上獲得一席之地。 </p><p>　　（6)管理能力。管理能力是企業(yè)競爭力

60、的核心內容，包括企業(yè)獲得信息能力、推理能力、決策能力和迅速執(zhí)行決策的能力，也可以理解為狹義的 “ 企業(yè)核心能力 ” 。在一定意義上，企業(yè)的管理能力取決于企業(yè)是否擁有一支特殊組織才能和企業(yè)家才能的經理隊伍。由于管理能力至少在高管理層次上并不局限于某種產品，因此管理能力的提高有利于企業(yè)更有效率地利用其資產，擴大經營范圍，提高在市場中的競爭力。 </p><p>　?。?）研究開發(fā)能力。原創(chuàng)性研究開發(fā)能力是企業(yè)競爭力的

61、重要組成部分。研究開發(fā)能力可由企業(yè)研究人員的數量和素質、研發(fā)投入經費總額及研發(fā)經費占企業(yè)銷售收入的比例等指標來表示。研究開發(fā)能力是企業(yè)獲得持久制造技術或專利技術從而獲得長期利潤的源泉。 </p><p>　?。?）企業(yè)文化。企業(yè)文化實際上是企業(yè)經營理念及其具體體現的集合。從概念上看，企業(yè)文化非常簡單，而通常的難度在于找到適合企業(yè)特色的文化理念和具體落實。良好的企業(yè)文化是企業(yè)整合更大范圍資源、迅速提高市場份額的重要

62、利器。 </p><p>　　企業(yè)核心競爭力的大小最終體現為獲利能力、市場份額、企業(yè)形象及公眾對企業(yè)產品和服務的認同等。不同企業(yè)由于在某個方面較為突出，在其他方面比較薄弱，但整體競爭力較強，表現出強烈的企業(yè)競爭力特色。這也正好可以理解為什么企業(yè)核心競爭力是其他企業(yè)所特有的和不易模仿的。</p><p>　　3.2 房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力營造</p><p>　　3

63、.2.1營造房地產企業(yè)核心競爭力的途徑</p><p>　　房地產開發(fā)激烈的競爭已迫使開發(fā)企業(yè)從理念開發(fā)、規(guī)劃設計到單體建筑、社區(qū)配套，從整體到局部，無不處心積慮，謀求人無我有、人有我新、人新我變的競爭優(yōu)勢。不同的開發(fā)模式，其核心競爭力的構建途徑是不同的，主要有以下幾種：</p><p>　　(1)激發(fā)創(chuàng)新能力,從某種程度上說，市場競爭優(yōu)勢與核心競爭力都是一個階段性概念，只有創(chuàng)新才是企業(yè)生

64、命的源泉。對任何一個房地產企業(yè)而言，激發(fā)創(chuàng)新能力的核心在于企業(yè)擺脫現有的市場和產品觀念的約束、重視多樣化的整合、超越顧客導向、保持好奇心和想人之所想等多種激勵手段的綜合運用。</p><p>　　企業(yè)要想確立自己的競爭優(yōu)勢，必須具有較強的創(chuàng)新能力，房地產企業(yè)的創(chuàng)新能力主要包括產品創(chuàng)新和經營管理手段的創(chuàng)新?，F階段，產品創(chuàng)新已經得到較廣泛的認識，如綠色環(huán)境建筑、智能小區(qū)等。新的產品不斷涌現，科技含量提高，附加值不斷增

65、加。但是產品創(chuàng)新還要分析人的行為模式和心理空間，不斷將其融入新產品中。管理方式的創(chuàng)新對房地產企業(yè)來說尚顯不足，缺乏長遠發(fā)展的眼光，將經營管理簡單地等同于項目營銷。</p><p>　　因此要分散企業(yè)的經營價值鏈，實現企業(yè)資源配置的彈性化，提高企業(yè)資源的整合能力，加強對企業(yè)和產權激勵的優(yōu)化和整合，充分重視技術創(chuàng)新人才的價值，選擇適度超前的策略，謀求人無我有，人有我優(yōu)，人優(yōu)我特的競爭優(yōu)勢。</p>&l

66、t;p>　　(2)形成規(guī)模經濟,規(guī)模開發(fā)可以使房地產企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢和差別化優(yōu)勢，是企業(yè)的核心競爭力之一。</p><p>　　規(guī)模經濟可通過下面幾種途徑獲得：加大土地的儲備量可以有效提高每個項目的規(guī)模和企業(yè)的總體規(guī)模，形成規(guī)模經濟效益；與其他房地產企業(yè)合作開發(fā)，突破資金對規(guī)模的限制，有效擴大開發(fā)規(guī)模，增加與供應商的談判能力，壓低供應價格，降低開發(fā)成本；兼并收購是迅速擴大規(guī)模的有效手段，同時還能節(jié)約土地儲

67、備的費用，當然，企業(yè)在選擇兼并對象時應當考慮到企業(yè)資源的互補性、企業(yè)文化的兼容性，否則發(fā)揮不出兼并應有的效果。 </p><p>　　(3)發(fā)展比較優(yōu)勢,從競爭對手和市場空缺中尋找機會，建立自己的比較優(yōu)勢，構建支撐這種優(yōu)勢的潛在核心能力。如2000年廣州宏宇集團開發(fā)番禺地塊“星河灣”住區(qū)時，在競爭激烈的廣州房地產市場上，宏宇集團的劣勢是很明顯的：一沒品牌，二沒經驗，三沒隊伍。</p><p&g

68、t;　　另外，還面對著很難看清局勢的近2萬畝的華南板塊和競爭激烈的廣州房地產市場。開發(fā)企業(yè)通過對競爭對手的分析，發(fā)現競爭對手的弱點，發(fā)展自己的比較優(yōu)勢，在市場分析中發(fā)現廣州消費者選擇住房的標準正由價格因素向環(huán)境因素轉變，從中找到了自己能夠為消費者提供特殊利益的方式與方法：即將高尚住宅和高尚環(huán)境結合在一起，將環(huán)境和品位打造成為其競爭優(yōu)勢的核心能力。 </p><p>　　(4)提高品牌能力,房地產企業(yè)的品牌能力主

69、要包括品牌認識能力、品牌建設能力、品牌管理能力等。當房地產行業(yè)發(fā)展到一定水平時，行業(yè)的競爭也越來越激烈，消費者也趨向成熟，品牌在消費者購房決策中起的作用越來越重要，品牌能力關系到房地產企業(yè)能否為市場所認同。</p><p>　　房地產品牌的本質是有價值的承諾，通過承諾，最大限度地克服開發(fā)企業(yè)與用戶之間的信息不對稱，并在此基礎上構建知名度與信譽度。房地產品牌的作用是創(chuàng)造差異化，在房地產這一極易受到模仿的行業(yè)中，萬科

70、品牌在管理、城郊地盤開發(fā)、為中青年白領工作者提供住宅方面創(chuàng)造了差異。房地產品牌的外在表現是一系列識別符號，品牌符號可以是企業(yè)符號，這樣有助于確立主品牌形象，充分利用企業(yè)影響，發(fā)揮企業(yè)統馭品牌的能力；品牌符號也可以是某個具體項目的符號，這樣有助于企業(yè)發(fā)展品牌組合，同時降低因個別品牌失敗可能對企業(yè)經營帶來的風險。房地產企業(yè)圍繞品牌開展的宣傳推廣活動，目的都在于加強和深化品牌符號對受眾的影響。</p><p>　　無論

71、采用何種形式的品牌符號與宣傳推廣活動，房地產企業(yè)都必須保證品牌與企業(yè)形象的一致，并體現品牌在某方面的權威性、品牌的目標市場、品牌的價值和品牌的說服力。優(yōu)秀的品牌來自于一個企業(yè)對產品品質長期的控制，從長遠來看，它將在房地產企業(yè)競爭中發(fā)揮更為重大的作用。萬科和華遠在房地產界的品牌效應可謂有目共睹,經過多年的精心打造,品牌已經成為他們企業(yè)核心競爭力的重要方面。 </p><p>　　強化資源整合能力,房地產企業(yè)資源的

72、整合能力是指企業(yè)充分利用和協調各種資源從而產生更大效益和更高效率，它主要表現為對各種資源的獲取、協調、融合以提高資源利用效率的能力，可以細分為組合、協調、判斷與決策等能力，而企業(yè)則應該主要通過在有形資源和無形資源兩方面的持續(xù)積累來獲得能力的增強。一般而言，房地產企業(yè)需要的有形資源主要包括市場資源，如市場目標以及需求，競爭對手的成功經驗和失敗教訓等；利益相關者資源，如客戶、企業(yè)全員、合作伙伴、供應商、分包商等；原材料資源如土地、建材等；傳

73、媒資源。無形資源則主要包含：信息資源，如新技術、新材料的獲得渠道、時尚文化概念等；政策資源，如政府宏觀指導和控制因素、新政策、新法規(guī)等；品牌資源，如企業(yè)及產品的知名度、市場的忠誠度；組織資源，如企業(yè)的文化建設。資源整合能力是核心競爭力的一種具體表現形式，是企業(yè)成長中產生的一種綜合力，它對企業(yè)經營所投入的資本、資源、勞動力和科技知識等各種要素的交互作用起黏合、潤滑和膨脹作用，使彼此分散、隔離的生產要素不斷地產生類似物理、化學性能的聚合、裂

74、變反應，從而釋放出更大的能量，形成我們所熟悉的1+1>2的放大效應。而缺乏核心競爭力的</p><p>　　3.2.2培育和提升房地產開發(fā)企業(yè)核心競爭力的基本策略</p><p>　　(1)全面戰(zhàn)略管理是前提。</p><p>　　1）企業(yè)要科學、合理、實事求是的審視自己所擁有的各種資源的優(yōu)勢與劣勢，對本企業(yè)已經擁有或將要擁有的核心競爭力構成要素及其發(fā)展方向進

75、行分析，并給予正確的定位；</p><p>　　2）要認真開展調查研究，用戰(zhàn)略的眼光準確預測其產業(yè)及技術演變的發(fā)展變化趨勢，把握市場，針對市場的變化及時作出正確的、靈敏的反應，爭取擴大自己在市場中的份額；</p><p>　　3）要根據自己的優(yōu)勢資源，突出核心專長，保持市場競爭優(yōu)勢，針對特定的細分市場來確立具體的核心競爭力的培育目標以及獲取方式；</p><p>　

76、　4）要緊緊圍繞自身的核心能力制定企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，培育和提升企業(yè)核心競爭能力與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相一致，能使企業(yè)保持長久競爭優(yōu)勢。</p><p>　　圖3-1 房地產企業(yè)核心競爭力要素</p><p>　　(2)擁有人才是保障。</p><p>　　在企業(yè)生存和發(fā)展全過程中，每一個環(huán)節(jié)、每一個階段都與人力資本的創(chuàng)新能力、管理能力、決策能力和技術能力密切相關，人才是

77、中小企業(yè)培育和提升核心競爭力的根本，是實現核心竟爭力優(yōu)勢的保障。一方面，要牢固樹立“人力資源是企業(yè)第一資源”的指導思想，構建科學有效的人才引進、培養(yǎng)和使用機制，使企業(yè)擁有一批具有戰(zhàn)略決策、技術創(chuàng)新和營銷管理的高素質核心人才；</p><p>　　另一方面，可通過不斷培訓提高企業(yè)職工的整體素質，最大限度地開發(fā)企業(yè)的人力資源，調動他們的主動性和創(chuàng)造性，提升企業(yè)的核心競爭力。 </p><p>

78、　　(3)技術創(chuàng)新是關鍵。</p><p>　　中小企業(yè)要在激烈的市場競爭中永立不敗之地，必須不斷培育和提升自己的核心競爭力，培育和提升核心競爭力的關鍵是擁有自己的核心技術，并不斷實施技術創(chuàng)新。</p><p>　　實施技術創(chuàng)新，一是企業(yè)的經營決策者首先要提高對科技進步的認識，要理解科學技術是第一生產力的深刻內涵，把推進企業(yè)科技進步以及核心技術能力的培育當作頭等大事來抓。加大對科技開發(fā)資金

79、的投入力度，充分調動科研、工程技術人員的積極性和創(chuàng)造性，強化自己的技術創(chuàng)新實力。二是積極引進科技人才和專利技術，以市場需求為導向，不斷創(chuàng)造核心產品，不斷占領和創(chuàng)新市場，走自我創(chuàng)新、自我發(fā)展的道路。三是廣泛開展產、學、研合作項目，積極吸收高校、科研機構的成果。 </p><p>　　(4)品牌戰(zhàn)略是依托。</p><p>　　商品的品牌是一種標識，它代表了該商品和商品生產者的某種特性，是企業(yè)

80、無形資產的重要組成部分，這種無形資源比有形資源更難被競爭對手了解和模仿。</p><p>　　在所有競爭優(yōu)勢中，品牌優(yōu)勢最為持久、最有價值，它把產品、服務與顧客緊密地結合起來，尤其在產品技術、質量差異性較小的企業(yè)之間的競爭中，品牌形象甚至主宰著市場的成敗。中小企業(yè)由于自身條件的限制，要樹立自己的品牌困難是非常大的。但是，要培育和提升企業(yè)的核心競爭力，一定要樹立品牌意識，要講質量、講信譽，在條件許可的情況下，創(chuàng)建自

81、己的品牌，充分依托品牌效應開拓市場，獲得核心競爭力。 </p><p>　　(5)差異化競爭是抓手。</p><p>　　差異化競爭策略是指企業(yè)所提供的產品和服務與眾不同，這種與眾不同的效果可以從產品設計、生產技術、產品性能、顧客服務、銷售網、商品形象等多方面去實現，一個企業(yè)如能在上述的某幾個方面顯示出優(yōu)越性，就可以形成比較理想的產品差異化策略效果。為了形成產品差異，企業(yè)需要進行廣泛的研究

82、開發(fā)、產品設計、高質量原材料選用和爭取顧客支持等工作，或者尋找某些可以利用的差異點。一般來說，中小企業(yè)要形成自己獨特的差異化優(yōu)勢，可在“小”字和“活”字上做文章?！靶　?，就是生產的商品本身體積小，價格不高，但專業(yè)化成高度，并能保持自身特色，進而形成與眾不同的特點。“活”，就是企業(yè)應該不斷的推陳出新、靈活多變，充分利用自身的優(yōu)勢，努力做到“人無我有，人有我精，人精我特，人特我轉”，以便能夠及時有效地抓住機會或躲避危險，永保差異化的競爭優(yōu)勢

83、。 </p><p>　?。?）企業(yè)文化是靈魂。</p><p>　　企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，一個擁有核心競爭力的企業(yè)也肯定是擁有優(yōu)秀企業(yè)文化的企業(yè)。隨著社會的發(fā)展，經濟全球化、數字化、信息化步伐的加快，企業(yè)文化和價值觀等無形資產對企業(yè)核心競爭力的貢獻也越來越大。抓好企業(yè)文化建設，尤其是建立學習型企業(yè)文化，是培育和提升企業(yè)核心競爭力的重要途徑。</p><p>　

84、　實踐證明，企業(yè)的發(fā)展依靠核心競爭力，核心競爭力來自于技術，技術來自于管理，而管理靠的是優(yōu)秀的企業(yè)文化。沒有企業(yè)文化，就談不上核心競爭力，企業(yè)文化可以通過企業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、企業(yè)制度、企業(yè)風格、企業(yè)技能塑造核心競爭力。適宜的企業(yè)文化是培育和提升核心競爭力的土壤和源泉，是塑造核心競爭力的靈魂。</p><p>　　3.3 核心競爭力的和企業(yè)預見能力基本關系淺析</p><p>　　核心能力包

85、括兩個類別即預見能力和前線執(zhí)行能力；其中預見能力主要來源包括以下幾個方面：1、能夠產生一系列發(fā)明的技術和科學知識。2、專有的數據。3、源于具有領先優(yōu)勢的最大市場份額的信息。4、在發(fā)明成功的產品方面的純粹的創(chuàng)造才華。5、高超的分析和推斷能力。由此可見企業(yè)預見能力是企業(yè)核心競爭能力靈魂，它是企業(yè)核心競爭力構建的基礎。良好的企業(yè)預見能力對于企業(yè)未來的產業(yè)結構調整和其市場發(fā)展方向至關重要。</p><p>　　第四章 房

86、地產開發(fā)企業(yè)（萬科集團）案例淺析</p><p><b>　　4.1案例簡介</b></p><p>　　本案例將以萬科集團為例對其企業(yè)核心競爭力培育進行多方面簡析；</p><p>　　萬科企業(yè)股份有限公司（簡稱：萬科）成立于1984年5月，是目前中國最大的專業(yè)住宅開發(fā)企業(yè)。公司前身為成立于1984年的深圳現代科教儀器展銷中心，1987年3月

87、更名為“深圳現代企業(yè)有限公司”，同年11月進行股份制改組，并向社會發(fā)行股票。1988年深萬科股票在深圳特區(qū)證券公司掛牌，1991年1月29日“深萬科A”在深圳證券交易所上市，上市首日開盤價14.58元，1993年4月首次發(fā)行B股，同年5月28日“深萬科B”上市。</p><p>　　2006年公司完成新開工面積500.6萬平方米，竣工面積327.5萬平方米，實現銷售收入212.3億元，結算收入176.7億元，凈利

88、潤21.5億元，納稅24.2億元。至2006末，公司總資產485.1億元，凈資產 148.8億元。以理念奠基、視道德倫理重于商業(yè)利益，是萬科的最大特色。萬科認為，堅守價值底線、拒絕利益誘惑，堅持以專業(yè)能力從市場獲取公平回報，是萬科獲得成功的基石。公司致力于通過規(guī)范、透明的企業(yè)文化和穩(wěn)健、專注的發(fā)展模式，成為最受客戶、最受投資者、最受員工歡迎，最受社會尊重的企業(yè)。憑借公司治理和道德準則上的表現，公司連續(xù)四年入選“中國最受尊敬企業(yè)”，連續(xù)三

89、年獲得“中國最佳企業(yè)公民”稱號。</p><p>　　萬科1988年進入住宅行業(yè)，1993年將大眾住宅開發(fā)確定為公司核心業(yè)務，2006年業(yè)務覆蓋到以珠三角、長三角、環(huán)渤海三大城市經濟圈為重點的二十多個城市。迄今為止，萬科共為九萬多戶中國家庭提供了住宅。</p><p>　　經過多年努力，萬科逐漸確立了在住宅行業(yè)的競爭優(yōu)勢：“萬科”成為行業(yè)第一個全國馳名商標，旗下“四季花城”、“城市花園”、

90、“金色家園”等品牌得到各地消費者的接受和喜愛；公司研發(fā)的“情景花園洋房”是中國住宅行業(yè)第一個專利產品和第一項發(fā)明專利；公司物業(yè)服務通過全國首批ISO9002質量體系認證；公司創(chuàng)立的萬客會是住宅行業(yè)的第一個客戶關系組織。</p><p>　　萬科是國內第一家聘請第三方機構，每年進行全方位客戶滿意度調查的住宅企業(yè)。根據蓋洛普公司的調查結果，萬科2006年客戶滿意度為87％，忠誠度為69％。至2006年底，平均每個老客

91、戶曾向6.41人推薦過萬科樓盤；</p><p>　　萬科的崛起與其良好的核心競爭力密不可分。</p><p>　　4.2萬科集團核心競爭力淺析 </p><p>　?。?）完整科學的職業(yè)經理人文化</p><p>　　萬科之所以先進，首先是有一套非常正確的價值觀。大家知道，萬科很早就解決了股權問題，也很早股份化，又很早上市。它的創(chuàng)業(yè)者和管

92、理團隊始終以職業(yè)經理人的道德操守嚴格要求自己，敬業(yè)愛崗，全心全意回報股東。所以，萬科形成了一整套與職業(yè)經理人相關的價值觀和公司文化（白領文化），萬科的管理在點點滴滴中都透露出由此帶來的專業(yè)、專注、細致和嚴謹，這種價值觀和文化甚至成為萬科產品的特色包裝和特有的品牌價值。萬科的“企業(yè)視角、人文關懷”很好地表達了經理人文化的內涵，同時也恰到好處地反映了白領的文化趣味，使一批白領對萬科情有獨鐘。</p><p>　　企業(yè)

93、獨特的文化決定了企業(yè)不同的發(fā)展命運，這主要是由各自不同的核心價值觀驅使的行為方式不同所造成的。一個公司由優(yōu)秀變成偉大，其核心競爭力的最重要的組成要素之一就是正確的價值觀。所以今天，看到一個優(yōu)秀和走向偉大的萬科，我們完全有理由相信，深植于萬科經理人當中的企業(yè)文化和價值倫理，才是他們最重要的獲勝基因。 </p><p>　?。?）萬科的成功是美國模式的成功</p><p>　　國內的房地產公司

94、一向以“開發(fā)”自居，似乎“開發(fā)”是房地產公司的惟一模式。當探尋萬科成功的奧秘時，我們才恍然大悟：我們多年以來深信不疑的開發(fā)模式并不是房地產公司惟一的，更不是最好的商業(yè)模式。</p><p>　　改革開放以來，香港房地產通過對內地的直接投資，不僅促進了內地的城市建設，同時也將其開發(fā)模式引入內地。但實際上，大量香港公司特別是所謂五大家（長江、和黃、新鴻基、恒基、新世界）這１０年來以香港模式和香港經驗在內地大展拳腳，結

95、果卻是敗多勝少，這表明，香港模式在內地并非所向披靡。</p><p>　　其實，香港是一個城市，土地極其有限，長期以來政府對土地實行高度壟斷，賣地收入支撐著政府的全部稅收，實行高地價一直給政府帶來極大的利益；另一方面，幾大房地產公司壟斷了７０％的新房供應量。雙方博弈的結果就是高地價、高樓價、高利潤。亞洲金融危機后，這一政策大受質疑，在實踐中也屢遭挫折。而反觀美國這一大陸經濟體，土地隨著城市化進程不斷被開發(fā)出來，房

96、地產公司又充分競爭，談不上什么壟斷，因此地價、樓價都由供求關系決定，公司也無暴利可言。由于充分競爭和高度發(fā)達的不動產金融，房地產公司不得不采用高度專業(yè)化和長期收益為主的商業(yè)模式，在細分市場上取勝，靠長期經營獲利。</p><p>　　我國地域遼闊，未來房地產領域的競爭趨勢和市場化走向更像美國而不是香港。因此，未雨綢繆，改弦易張，盡早將注意力轉到美國模式，即走一條極度專業(yè)化的道路，是房地產企業(yè)在中國的制勝之道。萬科

97、的成功其實就是美國模式的成功。萬科目前將專業(yè)化不僅理解為將主業(yè)集中到房地產，更在實踐中將所有產品簡化為城鄉(xiāng)接合部、面向新興白領的成片居住社區(qū)。如今萬科生產房子就像沃爾瑪開店一樣，已經形成大規(guī)模復制的能力。美國的可口可樂公司單靠賣可樂可以成為世界第一，今日中國的萬科單靠賣一種“小白領”住宅也可以成為產量世界領先的公司。萬科在中國內地資本實力不敵李嘉誠等，但卻在產量和效益上創(chuàng)造了足以讓李先生羨慕的成就。這一結果本身就證明，萬科采用高度專業(yè)化

98、、產品作業(yè)單一化、在細分市場上逞強的美國模式，在中國是可以生根的。</p><p>　　有誰會像萬科那樣在第一次土地拍賣拿地時就敢于叫出較第二名高一倍的應拍價？有誰會像萬科那樣早在十多年前就認定中國房地產發(fā)展會有今天的現狀又有誰會像萬科這樣，十年前就在北大清華收羅人才、十年如一日地儲備各方面專門人才？以至市場上有了萬科秀才欺兵、書生奪天下的說法。</p><p>　　還會有哪家公司像萬科這

99、樣發(fā)了財不做加法，反而玩著命做減法，將非主業(yè)一一減掉，無數掙錢的機會都不要，一心迷上房地產？</p><p>　　最為關鍵的是，這種理念能夠十年如一日地堅持，并且一步步實現成功?！?</p><p>　?。?）通過減法形成準確的公司戰(zhàn)略</p><p>　　最近柳傳志多次講到，中國民營企業(yè)最缺少的是戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略決策，我同意這種看法。</p><

100、p>　　觀察萬科，任憑風浪起，我自有章法。10多年前就上市，有Ａ股、Ｂ股，但并沒宣稱是“資本經營”；明明早就將業(yè)務集中在房地產，卻還嫌不專，索性將產品都簡化到中產階級的普通住宅，今后他們還要將產品更加標準化，甚至主要部品、部件都在總部設計，通過住宅產業(yè)化帶動進一步的大規(guī)模生產。市場熱點不斷變換，萬科近10年來卻始終只講兩個字：“減法”——這就是戰(zhàn)略，高度專業(yè)化，創(chuàng)造核心競爭力，推動大規(guī)模生產，全面提升產品質量與服務。一個人要有成就

101、，堅定、堅強、毅力是第一位的，這種偉大忍耐的力量源泉就是偉大的理想，而偉大的理想就是他的人生戰(zhàn)略。所謂先有“堅忍不拔之志”，方可蓄積“堅忍不拔之力”。辦公司、做企業(yè)同樣如此。如果不對自己“是什么？為什么？做什么？怎么做？做多少？和誰做？何時做？”等一系列問題做出明確的判斷，形成準確的公司戰(zhàn)略，就難免腳跟不穩(wěn)，缺少定力，薄積亂發(fā)。</p><p>　　“萬科曾說，房地產不僅是高投入行業(yè)，更是一個高風險行業(yè)，任何一個

102、房地產開發(fā)企業(yè)都會犯錯，萬科的最大追求之一就是盡量減少犯錯的可能。萬科的項目運作一向比較縝密，比如在北京，看100塊地才做一個項目，做一個項目又會變出100個方案來選。但如此有備而戰(zhàn)、戰(zhàn)無不勝的概率自然就大?！?</p><p>　　（4）“萬科牌汽車”是一架自動車</p><p>　　公司的勝敗在戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的成敗在治理結構和管理團隊；萬科的治理結構是有優(yōu)勢的。由于萬科最早一批股份化改制和