tcl目標與績效管理學員教材

1、<p>　　TCL王牌電氣（惠州）有限公司</p><p><b>　　目標與績效管理</b></p><p>　　高級講師/咨詢師：張煜</p><p>　　2008.07.11-12</p><p><b>　　培訓安排</b></p><p>　　各位學員，歡

2、迎參加本次培訓！</p><p>　　培訓是一項需要團隊協(xié)作與配合的活動，為了獲得理想的培訓效果，聯(lián)合創(chuàng)景希望得到您的配合與支持：</p><p><b>　　請遵守培訓時間</b></p><p>　　請不要在培訓現(xiàn)場吸煙</p><p>　　請遵守培訓現(xiàn)場紀律，不得高聲喧嘩</p><p>　

3、　請將手機調至振動，不要在培訓現(xiàn)場使用手機</p><p>　　發(fā)揮主動性，積極參與</p><p>　　我們的講師和現(xiàn)場助教愿隨時為您提供咨詢和幫助，謝謝！</p><p><b>　　聯(lián)合創(chuàng)景公司簡介</b></p><p><b>　　公司愿景</b></p><p>

4、　　——與企業(yè)緊密聯(lián)合，共同創(chuàng)造美好遠景</p><p><b>　　公司使命</b></p><p>　　——提供與企業(yè)實際最為契合的咨詢與培訓服務</p><p><b>　　核心競爭力</b></p><p>　　——權威的品牌課程系列，高度的企業(yè)切合度</p><p>

5、;　　聯(lián)合創(chuàng)景是受深圳市科技局推薦，由龍崗留學生創(chuàng)業(yè)園邀請入駐園區(qū)，為企業(yè)提供管理咨詢、培訓服務的專業(yè)管理顧問公司，是國際項目管理權威——美國TenStep,Inc.的中文版唯一全球合作伙伴。</p><p>　　聯(lián)合創(chuàng)景培訓和咨詢的最大特色在于：將受訓對象的實際案例融合進國際權威的品牌課程系列，以“企業(yè)診斷”的方式進行系統(tǒng)培訓，因此，課程實操性非常強。我們深刻的理解：“效果對企業(yè)是第一位的”，有鑒于此，我們從客

6、戶實際面臨的問題出發(fā)，引導客戶發(fā)掘內在需求，為客戶提供量身定制服務產品。我們對產品的要求就是：產品必須能夠在客戶企業(yè)中予以操作運用，以解決實際問題，并且全力的輔導客戶運用我們提供的系統(tǒng)解決方案，提高自身分析與解決問題的能力。</p><p><b>　　目 錄</b></p><p>　　第一單元 績效管理概述2</p><p>　　第二

7、單元 績效目標的設定7</p><p>　　第一節(jié)：績效目標的來源7</p><p>　　第二節(jié)：績效目標由誰制訂10</p><p>　　第三單元 績效考核與面談14</p><p>　　第四單元 打造高績效團隊20</p><p>　　第一單元 績效管理概述</p><p>

8、;<b>　　組織戰(zhàn)略的有效傳遞</b></p><p>　　有明確、清晰的組織戰(zhàn)略目標很重要</p><p>　　保證戰(zhàn)略目標正確地傳遞和執(zhí)行似乎更重要</p><p>　　美國《財富》雜志調查：70%的CEO失敗的原因不是沒有正確清晰的戰(zhàn)略，而是因為戰(zhàn)略沒有被正確有效地傳遞和執(zhí)行。</p><p><b>

9、　　績效管理的定義</b></p><p>　　績效管理是組織戰(zhàn)略目標的傳遞與管理過程，其最終目的是確保整個組織的員工活動圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。</p><p>　　現(xiàn)代人力資源管理的3P模式</p><p>　　分工與合作：大人力資源觀</p><p><b>　　績效？</b>

10、</p><p><b>　　團隊的績效管理</b></p><p>　　團隊的績效管理就是管理者和員工雙方：</p><p>　　就目標及如何達到目標而達成共識，并增強員工成功地達到目標的能力的管理方法</p><p>　　績效管理不是簡單的任務管理，它特別強調溝通輔導及員工素質的提高</p><p

11、>　　績效管理不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程</p><p>　　團隊績效管理的最終目的，是確保每個員工的行為都圍繞組織的戰(zhàn)略目標展開，以達成組織目標的實現(xiàn)。 </p><p>　　績效考核與績效管理的區(qū)別</p><p>　　結果 結果與過程</p><p>　　評價表

12、 管理過程</p><p>　　判斷式 計劃式</p><p>　　尋找錯處 問題解決</p><p>　　得---失 雙贏</p><p>　　威脅性 推動性</p>

13、<p>　　NOTE </p><p>　　影響績效管理的四個因素</p><p>　　績效管理體系的四個原則</p><p><b>　　導向性</b></p><p><b>　　激勵性&l

14、t;/b></p><p><b>　　持續(xù)改進性</b></p><p><b>　　競爭性</b></p><p><b>　　管理者的績效觀念</b></p><p>　　對于管理者而言，績效包括三個方面的含義：</p><p><b&

15、gt;　　管理者本人的績效</b></p><p>　　管理者所轄員工的績效</p><p>　　管理者所轄員工的績效</p><p>　　管理者的幾種角色定位</p><p><b>　　管理者的主要任務</b></p><p>　　作為一個合格的職業(yè)化的管理者，必須承擔五大主要任務

16、：</p><p><b>　　業(yè)務管理</b></p><p><b>　　人員管理</b></p><p><b>　　自我管理</b></p><p><b>　　關系管理</b></p><p><b>　　發(fā)展管

17、理</b></p><p>　　NOTE </p><p>　　第二單元 績效目標的設定</p><p>　　第一節(jié)：績效目標的來源</p><p>　　績效管理中的KPI體系</p><p>　　

18、KPI是把公司的戰(zhàn)略目標分解為可運作的階段目標的工具，是公司績效管理系統(tǒng)的基礎。KPI可以使部門主管明確公司的期望和部門的主要責任，并以此為基礎，明確所轄員工的業(yè)績衡量指標。</p><p><b>　　KPI與目標管理</b></p><p>　　NOTE &

19、lt;/p><p><b>　　目標從何而來</b></p><p>　　公司目標制定過程范例</p><p>　　活 動 結果</p><p>　　個人目標設定程序范例</p><p>　　討論并明確職能/部門來年的目標<

20、/p><p>　　明確個人日常工作期望（工作質量、結果等）</p><p>　　設定非重復性工作的目標 </p><p>　　對個人績效計劃內容達成共識</p><p>　　主管與員工確認績效計劃并歸檔</p><p><b>　　組成個人目標的因素</b></p><p

21、>　　NOTE </p><p>　　第二節(jié)：績效目標由誰制訂</p><p>　　方式一：公司統(tǒng)一制訂</p><p>　　由公司人力資源部統(tǒng)一設計各個職位類的考核表，并規(guī)定“考核要素”和“考核內容”</p><p><b

22、>　　例：</b></p><p><b>　　方式一的利與弊</b></p><p>　　利：簡單好用、易于填寫、方便統(tǒng)計</p><p>　　弊：不能適應變化；容易產生“兩張皮”現(xiàn)象</p><p>　　NOTE

23、 </p><p>　　方式二：部門自行制訂</p><p>　　將普通員工的考核權下放，由部門經理編制和設計考核表以及相關的考核內容</p><p><b>　　例： </b></p><p><b>　　方式二的有利之處</b></p><p>　　可

24、以充分考慮部門的工作特點</p><p>　　可以共同商定績效目標</p><p><b>　　可以適應變化</b></p><p><b>　　方式二的不利之處</b></p><p><b>　　水平不整齊、不專業(yè)</b></p><p>　　公司的

25、要求得不到貫徹</p><p><b>　　隨意性大</b></p><p>　　NOTE </p><p>　　方式三：公司和部門共同制訂</p><p>　　舉例：某公司考核指標</p><

26、p>　　NOTE </p><p>　　例如：市場推廣 ---- 考核指標</p><p>　　市場推廣：定性指標的衡量標準</p><p><b>　　廣告文稿的質量 </b></p><p>　　衡量標準

27、一：部門經理和總經理評價</p><p>　　以上級的專業(yè)經驗和判斷為依據。</p><p>　　經理的表述：廣告文稿的質量主要從兩個方面來衡量，一是是否體現(xiàn)公司的理念、體現(xiàn)品牌的定位；二是表現(xiàn)手段、形式是否合適?？疾熳迦说念I悟力、觀察力和表現(xiàn)力。</p><p>　　衡量標準二：外部市場/客戶評價</p><p>　　以市場調查數(shù)據為依據

28、</p><p><b>　　記錄 </b></p><p>　　NOTE </p><p>　　第三單元 績效考核與面談</p><p><b>　　績效管理的循環(huán)</b></p&g

29、t;<p><b>　　常用的績效考核方法</b></p><p>　　績效的階段性考核評估</p><p><b>　　目的－－</b></p><p>　　通過實際表現(xiàn)與預期表現(xiàn)的比較，明確、描述并總結表現(xiàn)趨勢</p><p>　　完成過去檢查程序，為下一輪制定步驟</p&g

30、t;<p>　　將績效管理過程的結果正式文件化，為未來提供參考</p><p><b>　　準備－－</b></p><p><b>　　收集信息</b></p><p><b>　　鼓勵員工積極參與</b></p><p>　　綜合員工與管理者的資料</p

31、><p><b>　　面談－－</b></p><p><b>　　公開討論</b></p><p>　　實際績效與目標績效相比較</p><p><b>　　給予反饋</b></p><p>　　考核評估階段：主管做什么？</p><p

32、>　　綜合收集到的考核信息，公正、客觀地評價員工。</p><p>　　經過充分準備后，就考核結果向員工面對面反饋，內容包括肯定成績、指出不足及改進措施、共同制訂下一步目標/計劃等。反饋是雙向的，主管應注意留出充分的時間讓員工發(fā)表意見。</p><p>　　提示：該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時期。</p><p>　　NOTE

33、 </p><p><b>　　績效考核的目的</b></p><p>　　績效考核的主要目的是診斷，發(fā)現(xiàn)下屬可改進之處，并找出改進的辦法。</p><p>　　其次是對下屬工作結果進行評價打分</p><p><b>　　績

34、效診斷與打分</b></p><p>　　尋找獎懲依據，逼迫下屬自己改進</p><p>　　打分關系下屬切身利益</p><p>　　忽視績效考核的日常性</p><p>　　與標準比還是與他人比</p><p>　　考核誤區(qū)及其可能的原因</p><p>　　說明：A=考核方法

35、和制度問題B=等級定義或績效標準不清楚</p><p>　　C=績效觀察缺乏，憑記憶D=搞平衡</p><p>　　E=看態(tài)度 F=私心</p><p>　　績效面談是一個承上啟下的關鍵點</p><p><b>　　績效面談是什么</b></p><

36、p>　　績效面談是一種正式的溝通</p><p>　　每次績效評估后都會進行，與每一位下屬面談</p><p><b>　　雙方事先精心準備</b></p><p>　　圍繞工作和事實的理性交流</p><p>　　常規(guī)化、制度化管理活動</p><p>　　績效面談是一種雙向的溝通<

37、/p><p>　　主管：將績效評估的依據、結果以及期望反饋給下屬</p><p>　　下屬：表達自己的看法和期望</p><p>　　雙方：就下一步工作目標和改進計劃達成共識</p><p><b>　　績效面談不是什么</b></p><p>　　績效面談不是“談心”</p><

38、p><b>　　談心屬于非正式溝通</b></p><p>　　談心是情感交流，以情動人</p><p>　　溫情的氣氛掩蓋了一切</p><p><b>　　誰有問題找誰談</b></p><p><b>　　經理的誤區(qū)：</b></p><p>

39、;<b>　　不必進行績效面談</b></p><p><b>　　有問題才進行面談</b></p><p><b>　　面談流于形式</b></p><p><b>　　面談前的準備</b></p><p><b>　　面談前主管做什么？<

40、;/b></p><p><b>　　回顧績效標準和期望</b></p><p><b>　　收集相關資料</b></p><p><b>　　考核評分</b></p><p><b>　　準備面談提綱</b></p><p>

41、;<b>　　確定面談策略</b></p><p><b>　　安排時間、地點</b></p><p><b>　　面談前員工做什么？</b></p><p>　　對照績效標準和目標進行自評</p><p><b>　　分析得失原因</b></p&g

42、t;<p>　　提出具體可行的改進點，并制定具體的措施和方法</p><p><b>　　績效面談的五大步驟</b></p><p><b>　　陳述面談的目的</b></p><p><b>　　下屬自我評估</b></p><p><b>　　向下屬

43、告知評估結果</b></p><p>　　商討下屬不同意的地方</p><p>　　共同制訂改進的具體措施和方法</p><p><b>　　改進績效，提升業(yè)績</b></p><p><b>　　員</b></p><p><b>　　工</b&

44、gt;</p><p><b>　　人</b></p><p><b>　　數(shù)</b></p><p>　　Source: Hay/McBer</p><p>　　NOTE </p>

45、;<p>　　第四單元 打造高績效團隊</p><p><b>　　個人素質與工作績效</b></p><p>　　麥克里蘭冰山素質理論</p><p>　　范例：三類崗位綜合素質要求</p><p>　　素質評估的工具與方法 </p><p>　　專業(yè)知識與技能考試 </

46、p><p><b>　　心理測試類 </b></p><p><b>　　能力測驗 </b></p><p><b>　　職業(yè)性格/興趣測驗</b></p><p><b>　　動機與需求測驗 </b></p><p><b>

47、;　　情景模擬類</b></p><p><b>　　無領導小組討論</b></p><p><b>　　筐作業(yè)</b></p><p><b>　　個人簡報</b></p><p><b>　　案例分析</b></p><

48、p><b>　　角色扮演</b></p><p><b>　　面談類</b></p><p><b>　　結構化面談</b></p><p><b>　　非結構化面談</b></p><p>　　管理者動機自我評價（5分鐘）</p>&

49、lt;p><b>　　工具：績效診斷箱</b></p><p>　　要點：主管需要找出可能妨礙下屬實現(xiàn)各方面績效目標的問題所在，以此為基礎設定改進目標 </p><p><b>　　要領：</b></p><p><b>　　績效輔導的三種途徑</b></p><p>

50、;　　Off Job Training : 脫產培訓</p><p>　　脫產培訓中的內訓和外訓課程通常由人力資源部統(tǒng)一組織和協(xié)調，通常以知識學習為主。 </p><p>　　On Job Training : 在職培訓 </p><p>　　在職培訓主要是通過實踐的方法來培養(yǎng)和提高員工的專業(yè)工作技能，由員工的直接上級和直線管理部門負責安排和實施。 </p

51、><p>　　Self Development : 自修</p><p>　　自修則屬員工為自己的職業(yè)發(fā)展而進行的自主學習活動。 </p><p><b>　　立體化激勵機制</b></p><p>　　NOTE

52、 </p><p>　　直線主管的員工激勵 </p><p>　　公司采用的激勵方法一般是以制度規(guī)定下來的，直線主管所能運用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細微之處，而且更為人性化，例如表揚、道賀、感謝、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責等等。直線主管一定要善于發(fā)現(xiàn)和運用身邊可動用的資源。</p><p>　　新時代職業(yè)生涯規(guī)劃特點</p><p

53、>　　職業(yè)生涯四個階段 </p><p><b>　　情商的概念</b></p><p><b>　　情商的五個方面：</b></p><p>　　意欲：意向、欲望（內心動力）</p><p>　　信念：理想、夢想（人生目標）</p><p><b>　

54、　習慣：行為模式</b></p><p>　　心態(tài)：心理狀態(tài)（積極、消極）</p><p>　　溝通：語言、表達、理解、社交等技巧</p><p>　　共同營造高EQ的工作環(huán)境</p><p><b>　　參與工作者都快樂</b></p><p>　　每人都能體驗到自我價值</p