我國現(xiàn)代國有企業(yè)員工激勵機制研究-畢業(yè)論文終稿

1、<p>　　我國現(xiàn)代國有企業(yè)員工激勵機制研究</p><p><b>　　摘要</b></p><p>　　在深化經(jīng)濟體制改革的大時代背景下，各種形式的企業(yè)間的競爭將會愈發(fā)激烈。那么，為了讓自身在異常激烈的企業(yè)競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)企業(yè)的長期目標，企業(yè)必須要想方設(shè)法去解決自身面臨的問題。能夠幫助企業(yè)在激烈的競爭中取得勝利，并能完成制定的企業(yè)目標的一種重要方

2、法是對員工進行激勵。激勵的過程是滿足員工需要，發(fā)揮員工積極性，激發(fā)員工創(chuàng)造性，從而利用企業(yè)寶貴的人力資源，全面提高企業(yè)競爭力的過程。此外，搞好國有企業(yè)發(fā)展和改革的關(guān)鍵是建立健全經(jīng)營者激勵機制，發(fā)揮其在國有企業(yè)改革發(fā)展中的重要作用。但是，我國國有企業(yè)并未形成科學有效、適應市場經(jīng)濟體制發(fā)展的激勵制度，這在很大程度上使經(jīng)營者的經(jīng)營行為扭曲，并使其對盈虧責任意識弱化。如若不改變上述現(xiàn)狀，則國有企業(yè)改革將不能繼續(xù)深化。所以，我們有義務、有責任、有

3、必要去系統(tǒng)研究國有企業(yè)激勵機制。在廣泛查找和翻閱相關(guān)書籍及調(diào)查報告的情況下，本文從深入研究激勵概念及相關(guān)理論開始，然后系統(tǒng)分析了中外企業(yè)員工激勵方面的歷程及研究成果，以現(xiàn)代激勵理論為基礎(chǔ)理論指導，深入分析我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在的問題，并且提出了相應的意見和建議。接著將某大型國有企業(yè)的激勵機制做為研</p><p>　　關(guān)鍵詞： 國有企業(yè) 激勵 員工激勵 改革</p><p

4、>　　Modern state-owned enterprise employees incentive mechanism research in our country</p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　窗體底端</b></p><p>　　With the dee

5、pening of economic system reform of our country, all kinds of enterprises will face fierce competition. How in the increasingly fierce competition in the market economy unbeaten, achieve long-term goals of enterprises, a

6、ll enterprises must consider the problem. For the enterprise staff motivation is to help enterprises to win in the competition, an important method to achieve the overall goal of reservation. The incentive process is to

7、stimulate the enthusiasm of employees through me</p><p>　　Key words: state-owned enterprise excitation Staff motivation reform</p><p><b>　　目錄</b></p><p><b>　

8、　摘要1</b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞 I</b></p><p>　　AbstractII</p><p>　　Key wordsII</p><p><b>　　引言1</b></p><p>　　1、激勵的概念及相關(guān)理論介紹2&l

9、t;/p><p>　　1．1 激勵的概念2</p><p>　　1.2激勵的過程2</p><p>　　1.3西方的經(jīng)典激勵理論2</p><p>　　2、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題分析3</p><p><b>　　2.1總體分析3</b></p><p&g

10、t;　　2.2國有企業(yè)激勵機制存在的問題分析4</p><p>　　2.2.1 經(jīng)營者激勵機制現(xiàn)狀分析4</p><p>　　2.2.2 一般員工激勵機制現(xiàn)狀分析5</p><p>　　3、激勵體系構(gòu)建5</p><p><b>　　3.1物質(zhì)激勵5</b></p><p>　　3.2

11、 精神激勵5</p><p>　　3.3 股權(quán)激勵6</p><p>　　3.4 長期與短期激勵機制6</p><p>　　3.5 建立科學的、公正的激勵機制6</p><p>　　3.6 多種激勵機制的綜合運用7</p><p>　　3.7 考慮員工個體需求，實施差別化激勵7</p><

12、;p>　　3.8 獎懲并用，引入末位淘汰機制8</p><p>　　4、案例分析：某大型國有建筑企業(yè)激勵機制分析8</p><p>　　4、1研究對象簡介8</p><p>　　4.2 該企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀9</p><p>　　4.2.1 激勵手段9</p><p>　　4.2.2 激勵效果10<

13、;/p><p>　　4.3 該企業(yè)激勵機制特點13</p><p>　　4.4 經(jīng)驗總結(jié)14</p><p>　　5、未來激勵人員、方式及手段展望15</p><p>　　5.1多元化激勵員工隊伍15</p><p>　　5.1.1靈活的辦公時間安排15</p><p>　　5.1.2

14、動機的文化差異16</p><p>　　5.2 績效工資方案16</p><p>　　5.3 新型勞動力的非常規(guī)性激勵16</p><p>　　5.3.1激勵專業(yè)人員16</p><p>　　5.3.2激勵應急工17</p><p>　　5.4 激勵員工的其他手段17</p><p&

15、gt;<b>　　結(jié)束語18</b></p><p><b>　　參考文獻：19</b></p><p><b>　　謝辭20</b></p><p><b>　　引言</b></p><p>　　國有企業(yè)改革是我國國有企業(yè)激勵機制改革中的重要部分。

16、從某種意義來說，國有企業(yè)改革前不存在真正意義的企業(yè)。傳統(tǒng)的國有企業(yè)在生產(chǎn)運作上不自由，取決于上級的計劃安排；而且分級不同，都有一定的行政級別；并且其擔任著社會保障和管理職能。企業(yè)的權(quán)利和義務不同等，使之發(fā)展不活躍，沒有可持續(xù)性。但經(jīng)過幾十年的改革，市場機制逐步完善，國有企業(yè)從單一而特殊的行政身份中分離出來，成為相對獨立的經(jīng)濟實體，并擁有生產(chǎn)和經(jīng)營性質(zhì)的現(xiàn)代企業(yè)實體。完善企業(yè)管理的重要方法是企業(yè)激勵機制，而人力資源在現(xiàn)代企業(yè)中的地位十分重

17、要，對于人力資源的有效開發(fā)和管理，發(fā)掘人才潛能，提高核心競爭力，這些都對企業(yè)發(fā)展的成功和失敗有著關(guān)鍵的決定性作用。吸引人、激勵人、留住人、發(fā)展人，這些都是當代人力資源管理的核心所在。伴隨著國內(nèi)外激烈競爭的復雜局面和企業(yè)績效的問題，建立健全激勵機制是企業(yè)人資源管理者的首要任務和研究方向。 </p><p>　　那么，作為人力資源管理核心的激勵問題，已經(jīng)發(fā)展成為決定企業(yè)發(fā)展成敗與否的關(guān)鍵性因素。當今世界的經(jīng)濟

18、競爭，在西方發(fā)達國家，對于人力資源的研究方面加大了力度，并且取得了很大的研究成果與理論，并為世界各國所采用。 其中應屬馬斯洛的“需要層次理論”、赫茲伯格的“雙因素理論”、弗洛姆的“期望理論”等最為著名。但是，在激勵理論研究方面，國內(nèi)才剛剛起步，并且都是各成一家，就事論事，并沒有形成一個科學的、完善的、有效的、系統(tǒng)的激勵機制體系。其中，還很不完善的當屬國有企業(yè)激勵機制，從最初就以微觀經(jīng)濟主體為激勵機制的研究對象，故對其研究成果帶有很明顯

19、的官方性色彩。所以，現(xiàn)如今的急需做的是要結(jié)合企業(yè)發(fā)展的具體實際情況，科學系統(tǒng)的整理和總結(jié)鬼內(nèi)外研究成果和方向，并對其進行整理、總結(jié)、消化、再吸收，最終形成符合我國企業(yè)發(fā)展的，具有我國特色的社會主義激勵理論和激勵機制。 </p><p>　　1、激勵的概念及相關(guān)理論介紹</p><p>　　1．1 激勵的概念</p><p>　　激勵，是激發(fā)人的行為動機，也就是人

20、們常說的調(diào)動積極性。激勵概念用于管理中是指組織通過設(shè)計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和規(guī)劃組織成員的行為，以有效地實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。激勵對管理（特別是人力資源管理）有很大的重要性。人力資源管理的基本目的有四，即吸引、保留、激勵和開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵就是人力資源管理的核心。激勵機制是指組織系統(tǒng)中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關(guān)系

21、的總和，也就是指企業(yè)激勵內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。激勵機制包含兩個要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個事物作為員工完成工作的報酬。第二，確定他的能力是否可能完成這項工作。當然員工激勵是一個過程，是員工行為發(fā)生前后相互關(guān)聯(lián)的因素鏈。掌握和運用好因素鏈，實施激勵方案時便可因人而異，從而充分調(diào)動員工的工作積極性。</p><p><b>　　1.2激勵的過程</b></p

22、><p>　　激勵的過程由三個環(huán)節(jié)構(gòu)成：其起點是以需要為基礎(chǔ)的激勵動力，它驅(qū)使人付出相應的努力；中間的環(huán)節(jié)是這種努力所產(chǎn)生的一定績效；作為過程終點的最后環(huán)節(jié)便是獎酬，是激勵所指向的目標，亦可滿足其需要的資源。當事者的目標并非績效，而是所想得到的獎酬。這樣，績效只是具有工具性的一階結(jié)果，而獎酬這個二階結(jié)果才是真正的目標。此外，在激勵員工過程中，最重要的問題是：員工的工作積極性是否很高？如果不是很高，則不僅要激勵員工的動

23、機，而且要提高他的工作能力，并且進行績效評估，發(fā)現(xiàn)問題并尋找修正措施。</p><p>　　1.3西方的經(jīng)典激勵理論</p><p>　　由于激勵作用的重要性，中外各國的管理學家都對其進行了長久而又深入的研究，并得出很多為世界各國所采用的理論結(jié)果和啟示?？偟膩碚f，主要分為下列三種： </p><p>　?。?)需要型激勵理論，以美國心理學家馬斯洛的需要層次理論、

24、弗里德里克的雙因素理論為代表。不同的人有不同的需求，這就告訴我們，在進行激勵時就不能用一成不變的激勵方法去激勵人，而應根據(jù)激勵對象不同時期的不同需要采取靈活多樣的激勵形式來滿足人的會變化的需要。</p><p>　　（2）過程型激勵理論，以弗羅姆的期望理論、亞當斯的公平理論為代表。從中我們可以學到，在進行員工激勵時應考慮到價值、績效、期望著三個因素，并且要兼顧公平。</p><p>　?。?/p>

25、3）行為改造型激勵理論，以美國心理學家斯金納的強化理論為代表。其告訴我們，在管理過程中要注重符合組織目標的行為正強化和負強化，將兩者有機結(jié)合起來，以對員工進行正確的引導。在這過程中，不可因為員工個別行為影響小而不加以引導和教育，不然會導致本末倒置，從而影響激勵的有效性。</p><p>　　2、我國國有企業(yè)員工激勵的現(xiàn)狀及存在問題分析</p><p><b>　　2.1總體分析&

26、lt;/b></p><p>　　伴隨著不斷完善的現(xiàn)代企業(yè)基本制度，為了現(xiàn)代企業(yè)更好地適應市場經(jīng)濟、更好地發(fā)展，不少國有企業(yè)建立起的人力資源管理制度也均以員工激勵機制和約束機制為核心，這樣便會更好地促進企業(yè)發(fā)展，更好地保障激勵制度。可是，應注意的是，總體來看，大多國有企業(yè)員工激勵機制并未全部完善，這主要體現(xiàn)在下列幾個方面： </p><p>　?。?）落后的管理意識，不配套的管

27、理制度。有些國有企業(yè)，特別是一些中小企業(yè)不太重視人才，對激勵的態(tài)度也是模糊和模棱兩可。而且有些企業(yè)雖然是建立起了激勵制度，并設(shè)有專業(yè)人員負責和執(zhí)行，但是沒有其他相配套的管理制度相乘，使得激勵制度沒有發(fā)揮出其本質(zhì)而有效的作用。</p><p>　　（2）盲目的激勵存在于企業(yè)當中。很多企業(yè)著眼于本行業(yè)其他企業(yè)現(xiàn)有的激勵措施和方法，不假思索的去照搬照抄，強加到自己身上。借鑒是要有的，但得合理，不能全搬全抄。員工需要是有

28、效激勵的前提，只有著眼于自身企業(yè)員工的實際情況，這樣才會更有效的發(fā)揮激勵的作用。 </p><p>　?。?）無差別化的激勵方法，單一的、僵硬的激勵方式。很多國有企業(yè)在進行激勵時，都沒有細致深入的分析員工需要，一刀切的對所有員工實施同一種激勵手段，這只會使效果適得其反。采用獎金的激勵形式是很多企業(yè)所采用的，其實這種方式讓優(yōu)秀員工的積極性受到挫傷，最后會逼迫他們選擇逆向離開，這也是沒有認識到員工需要是激勵的基礎(chǔ)

29、所帶來的必然結(jié)果。 </p><p>　?。?）過度激勵。很多企業(yè)管理者認為強度越大，激勵的效果會越好。實際上，這是錯誤的。物極必反，激勵強度加大，員工的壓力越大。當壓力大的超過自身承受力時，其結(jié)果大家應該都想到。適當有效的激勵才能是激勵更加積極和有效。 </p><p>　　有很多問題會出現(xiàn)在激勵過程中，而且隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，員工需求的不斷變化，還會滋長出許多新的、有待解決的激

30、勵問題。所以，創(chuàng)新是我國現(xiàn)代國有企業(yè)建立科學的、健全的激勵體系的重中之重，只有從實際出發(fā)，才能解決問題。 </p><p>　　2.2國有企業(yè)激勵機制存在的問題分析</p><p>　　2.2.1 經(jīng)營者激勵機制現(xiàn)狀分析</p><p>　?。?）偏低的基本薪金水平，使得經(jīng)營者情緒強烈?；拘浇鹗墙?jīng)營者從事本崗位所獲得的報酬，是對經(jīng)營者價值和技能的估計和肯定。要是經(jīng)

31、營者收入降低，就會是他們情緒不滿，降低了他們的積極性，難以更好地發(fā)揮他們的作用。根據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)2015年的調(diào)查結(jié)果來看，經(jīng)營者對基薪的滿意程度不高，只有2.15(5分制計算)。據(jù)2015年經(jīng)理人報酬調(diào)查結(jié)果，國有企業(yè)經(jīng)理人基薪普遍增加?？墒?，除了極少國有企業(yè)，這個水平在亞洲排名都是低的。</p><p>　?。?）獎金和業(yè)績不相掛鉤，使得激勵作用不太明顯。獎金是根據(jù)經(jīng)營者每年的經(jīng)營業(yè)績，給予經(jīng)營者的短期的

32、、可變的激勵。根據(jù)2015年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查：有65％的國有企業(yè)經(jīng)營者認為和業(yè)績掛鉤的收入是最有效的激勵方式。 但國企經(jīng)營者的獎金和業(yè)績不掛鉤，會使得褚時健現(xiàn)象出現(xiàn)，更有甚者會使得企業(yè)出現(xiàn)虧損而經(jīng)營者卻升遷的現(xiàn)象。</p><p>　?。?）混亂的在職消費管理，使得激勵機制出現(xiàn)扭曲情況。雖然現(xiàn)在國企經(jīng)營者總收入不是很高，可他們的消費水平卻有所增高。企業(yè)經(jīng)營者的在職消費是一種特殊崗位津貼，主要指經(jīng)營者在經(jīng)營

33、管理崗位上所必需發(fā)生的費用，包括經(jīng)營者的辦公費、交通費、招待費、培訓費、信息費等以公務名義進行的消費。按照2015年中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的結(jié)果來講，將近87%的人年收入在13萬元以下，56%的國企經(jīng)營者年收入不超過4萬，只有1%的國企經(jīng)營者年收入超過50萬元。 此外，按照勞保部所提供的相關(guān)信息來看，國企的工資收入和在職消費水平比為1:10。因為在職消費和收入有著相互代替關(guān)系，當他們的常規(guī)收入很低、收入水平與責任不匹配、不能展現(xiàn)自身價值

34、時，將會通過其他途徑來獲取私利，這也正是扭曲的激勵機制所帶來的必然后果。</p><p>　　2.2.2 一般員工激勵機制現(xiàn)狀分析</p><p><b>　?。?）存在的問題</b></p><p>　　員工激勵機制在國有企業(yè)中的問題主要可歸納成下列幾個方面：一是單一而僵硬的激勵形式，重視物質(zhì)激勵，漠視精神激勵，無視對員工進行更深層次的激勵；

35、二是程序和分配的不公平現(xiàn)象長存于精神激勵機制，嚴重影響員工的生產(chǎn)積極性，造成員工的負面情緒；三是沒有制定科學、有效、合理的評定程序和評定標準 ，影響了期望值的提升，很大程度上影響了員工的工作期望值。</p><p><b>　　（2）導致的后果</b></p><p>　　從員工角度點出發(fā)，生產(chǎn)積極性降低，從而導致生產(chǎn)效率下降，更可能會造成怠工現(xiàn)象。而且，單一的物質(zhì)激

36、勵讓職工缺乏企業(yè)歸屬感，難以調(diào)動他們的積極性、創(chuàng)造性，難以發(fā)揮他們的主動性、持久性，最終影響企業(yè)自身的穩(wěn)定性；從企業(yè)角度點出發(fā)，只重視物質(zhì)激勵，漠視精神激勵的作用，會使優(yōu)秀的人才外流，組織渙散，難以聚集企業(yè)凝聚力和向心力，影響企業(yè)正常的招聘工作，影響企業(yè)的長遠發(fā)展。 </p><p><b>　　3、激勵體系構(gòu)建</b></p><p><b>　　3.

37、1物質(zhì)激勵</b></p><p>　　物質(zhì)激勵是指運用物質(zhì)的手段使受激勵者得到物質(zhì)上的滿足，從而進一步調(diào)動其積極性、主動性和創(chuàng)造性。物質(zhì)激勵有資金、獎品等，通過滿足要求，激發(fā)其努力生產(chǎn)、工作的動機。物質(zhì)激勵應與相應制度結(jié)合起來，制度是目標實現(xiàn)的保障。此外，物質(zhì)激勵必須公平公正，不可搞特殊，不可平均主義。對不同崗位的員工設(shè)立相應的工作目標，在目標按期或提前完成時，對員工實行相應的物質(zhì)激勵，從而提高員工

38、的工作積極性，最終促進企業(yè)的長期和可持續(xù)發(fā)展。</p><p><b>　　3.2 精神激勵</b></p><p>　　精神激勵即內(nèi)在激勵，是指精神方面的無形激勵，包括向員工授權(quán)、對他們的工作績效的認可，公平、公開的晉升制度，提供學習和發(fā)展，進一步提升自己的機會，實行靈活多樣的彈性工作時間制度以及制定適合每個人特點的職業(yè)生涯發(fā)展道路等等。向在職員工提供培訓機會，當

39、其表現(xiàn)優(yōu)秀時給予肯定和表揚，對員工實行情感激勵法、領(lǐng)導行為激勵法、榜樣典型激勵法、獎勵懲罰激勵法等，調(diào)動員工的積極性，發(fā)揮員工的主動性，激發(fā)員工的創(chuàng)造性。</p><p><b>　　3.3 股權(quán)激勵</b></p><p>　　股權(quán)激勵一般都是指企業(yè)出資者同員工商定在任期內(nèi)由員工獲得適當比例的本企業(yè)股份或股份的某一方面收益，收益延期兌現(xiàn)，并享有相應權(quán)利和義務。根據(jù)不

40、同的基本權(quán)利義務關(guān)系，股權(quán)激勵方式分為下列三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權(quán)激勵。股權(quán)激勵可以有效解決效率低下和企業(yè)經(jīng)營者的其他難題，使經(jīng)營者和優(yōu)秀員工以人力資本參與企業(yè)利益的分配，通過構(gòu)筑利益共同體，充分調(diào)動經(jīng)營者和員工的積極性，最大限度發(fā)揮企業(yè)的潛力，實現(xiàn)資本最大限度的保值增值</p><p>　　3.4 長期與短期激勵機制</p><p>　　長期激勵機制，是企業(yè)的所有者，激勵經(jīng)營管

41、理者與員工共同努力，使其能夠穩(wěn)定地在企業(yè)中長期工作并著眼于企業(yè)的長期效益，以實現(xiàn)企業(yè)的長期發(fā)展目標。通過實施員工持股計劃和高級人員的股份期權(quán)，激發(fā)員工的工作熱情和提高工作效率。對企業(yè)員工發(fā)放溢價股票期權(quán)，達到比標準股權(quán)更強的激勵作用；發(fā)放長期期權(quán)，將公司高級管理人才長期留在公司；完善職業(yè)津貼制度，在退休前股票不得全額兌現(xiàn)，從而延長核心員工在組織的工作時間。最終，讓公司各崗位員工為公司創(chuàng)造最大化的經(jīng)濟效益和財富。</p>&

42、lt;p>　　在人力資源管理中，短期激勵是以年度為考核周期，將經(jīng)營者的薪酬與企業(yè)績效掛鉤的一種薪酬模式。年薪制是最基本的短期激勵方式之一，是國際上通用的企業(yè)經(jīng)營者薪酬模式，目前也為我國大多數(shù)大中型企業(yè)所采取的方式。此外，還可以采用年終獎、年底雙薪、業(yè)績提成、加薪、節(jié)假日送福利等方式對員工進行短期的激勵，從而提高員工工作激情和工作效率。</p><p>　　3.5 建立科學的、公正的激勵機制</p>

43、;<p>　　提高員工的積極性是激勵的目的。工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、薪酬福利和工作環(huán)境等，這些都是影響工作積極性的主要因素構(gòu)成。而在不同的企業(yè)文化中，上述因素的影響程度也不盡相同。而且，科學性、合理性、公平性是在激勵制度制定過程中所必須要考慮和體現(xiàn)的，當然，企業(yè)還要系統(tǒng)的搜尋、剖析和激勵相關(guān)的信息，多方位、多角度的去了解職員的切身需要，根據(jù)不同時期的具體情況來制定能解決問題的、實用的、有效的方法、措施和政策

44、。</p><p>　　公平、公正、公開是激勵制度制定所必須遵循的基本原則。對于員工自身對其索取的薪資酬勞不光盯著絕對值看，還應進行多角度、多時期、多方位的社會歷史比較才行。經(jīng)過相互比較過后，審視其公平性待遇，從而深層次的去改變和改正工作情緒和工作態(tài)度。 所以，在激勵制度制定前，企業(yè)應征求民意，了解民情，公平公正的、科學高效的出臺為員工大眾所接受的相關(guān)制度和措施。在執(zhí)行過程中，嚴于律己，以身作則，公開的、公正的去

45、執(zhí)行合理有效的激勵制度。</p><p>　　3.6 多種激勵機制的綜合運用</p><p>　　在實際真實的管理過程中，盲目的激勵行為只會起到負面作用，磨人傷財，效率低下，完全不能發(fā)揮激勵對員工所起到的真正的作用。故國有企業(yè)在制定激勵制度時應根據(jù)企業(yè)自身實際情況出發(fā)，運用符合實情特點的激勵機制去進行激勵管理。譬如工作激勵，讓員工在合適的工作職位上進行日常工作，并在條件允許的情況下輪換部分

46、工作，增添員工的新鮮感，增加員工對工作的挑戰(zhàn)性，培養(yǎng)員工的工作熱情，激起員工的積極性。此外，采用參與激勵的激勵方法，讓員工在參與的過程中培養(yǎng)出企業(yè)歸屬感和認同感，豐富企業(yè)文化，實現(xiàn)員工的自我需要和自尊感情，加強企業(yè)的向心力和凝聚力，最終促進企業(yè)效益的最大化。職代會是國有企業(yè)職工參與決策和管理的重要渠道，但這一渠道現(xiàn)在只是形式性存在，并沒有發(fā)揮渠道原有的作用，我們必須進一步的、深層次的去完善它。其實，激勵方式各不相同，多種多樣，企業(yè)背景和

47、企業(yè)特色相結(jié)合是采用的普遍方式。制定科學合理的激勵制度，建立合理多彩的企業(yè)文化，運用多種類型的方式方法，一定能培養(yǎng)員工的積極性，發(fā)掘員工的創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的主動性，最終促進企業(yè)長久、可持續(xù)的發(fā)展。</p><p>　　3.7 考慮員工個體需求，實施差別化激勵</p><p>　　要想激勵作用對國有企業(yè)員工發(fā)揮到最大化，那必須要以人為本，搞清對每個個體員工的認識程度，以人為基礎(chǔ)。在激勵之前，

48、首要前提是弄清員工需要和動機。所以，企業(yè)管理層得明確：一是世界上沒有同一片樹葉，員工也一樣；二是不同時期的不同節(jié)段點，員工的需求會隨之變化。在進行激勵行為時，必須考慮員工的差別化，分析個體間的差異，尋找不同的激勵因素，運用不同的激勵方法，進行針對性的激勵。</p><p>　　員工的差異性導致需求的差異化，同一個員工在不同時間點、不同環(huán)境下的需求不同。影響需求差異化的因素概括為下列幾個點：自我期望變化，工作環(huán)境變

49、化，生活環(huán)境變化，社會節(jié)奏變遷，家庭直接或間接需求等。面對影響因素的多樣化和相互性，我們必須抓住重點，掌握主要矛盾，發(fā)現(xiàn)解決方法，進行合理、科學、高效的激勵。</p><p>　　3.8 獎懲并用，引入末位淘汰機制</p><p>　　隨著深入發(fā)展的改革開放進程和逐步建立的市場經(jīng)濟體制，金錢成為誘惑和激勵員工人們的關(guān)鍵因素，部分國企經(jīng)營者也只單純的利用獎金去激勵員工，調(diào)動員工的積極性?？墒?/p>

50、實際上，一些企業(yè)進行物質(zhì)激勵時，投入很多，收效甚微，甚至妨礙到企業(yè)的長遠發(fā)展目標。有效的激勵機制取決于員工切身利益的收獲，對事情成功與否的關(guān)注度，達到或滿足這些便能將壓力轉(zhuǎn)化成向上的動力。當人們在面對收入下降、工作受危的情況下，肯定會發(fā)憤圖強，積極向上的去進行本質(zhì)工作。末位淘汰制是為提高組織的競爭力，采用科學的評價手段，對員工進行合理排序，對排名在后的員工，按相應的比例或數(shù)量進行調(diào)崗、降職或辭退。其目的是通過對末位的強行淘汰來增強員工的

51、危機感和緊迫感，提高員工的工作質(zhì)量和工作效率，從而促進企業(yè)的長期而又可持續(xù)的發(fā)展。</p><p>　　4、案例分析：某大型國有建筑企業(yè)激勵機制分析</p><p><b>　　4、1研究對象簡介</b></p><p>　　A建設(shè)有限公司是中國核工業(yè)建設(shè)集團公司的重點成員單位之一，始建于1958年，曾承擔過我國“兩彈一艇”試驗基地以及許多重要

52、核工程、軍工工程的建設(shè)，是具有房屋建筑施工總承包特級資質(zhì)的大型綜合性建筑安裝企業(yè)，擁有核工程、房屋建筑工程、工程設(shè)計和安裝、市政工程、消防工程、土石方工程、公路工程、鋼結(jié)構(gòu)工程、機電設(shè)備安裝工程等28項資質(zhì)，具有獨立的對外經(jīng)濟合作經(jīng)營資格。公司下設(shè)核電、國內(nèi)、國際3個工程事業(yè)部、15個專業(yè)公司和參（控）股單位，擁有各類專業(yè)技術(shù)人員及管理人員2800余人，其中具有中高級職稱的專業(yè)技術(shù)人員800余人，具有國家注冊建造師資格的人員近300人。

53、公司擁有一支技術(shù)工種齊全的作業(yè)層技術(shù)工人隊伍，其中具有技師、高級技師資格160余人。目前，公司通過改革改制、管理升級、并購重組，已經(jīng)形成 “設(shè)計＋土建＋安裝”完整的建筑施工產(chǎn)業(yè)鏈。</p><p>　　從企業(yè)經(jīng)營狀況看，在大多國企普遍虧損的社會背景下，其繼續(xù)保持著利潤上升的強勁勢頭；從企業(yè)歷史發(fā)展看，A企業(yè)從開始的長期虧損到扭虧為盈再到健康可持續(xù)發(fā)展的這幾個階段；從組織機構(gòu)改革看，經(jīng)歷了軍編制到企業(yè)編制，國有企業(yè)

54、到公司制的變革；從企業(yè)規(guī)?？?，有小到大再到兼并聯(lián)合的發(fā)展過程。這些使得擁有很高的典型性，并且其經(jīng)濟效益很好，對于研究很有意義。</p><p>　　4.2 該企業(yè)激勵機制現(xiàn)狀</p><p>　　4.2.1 激勵手段</p><p>　　實際上，無論哪個企業(yè)在制定激勵機制時都不可能兼顧所有的影響激勵的因素，薪酬和福利是對于絕大多數(shù)企業(yè)來講所采用的主要激勵手段。那么，

55、接下來就探討一下A企業(yè)采取的薪酬和福利制度。</p><p><b>　　(一)薪酬制度</b></p><p>　　A企業(yè)從成立到現(xiàn)在對薪酬制度進行很多次的大變革，目前采用的薪酬制度由一下幾個方面建構(gòu)：</p><p>　　一是對普通工人采取的是崗位工資制。崗位工資制，是根據(jù)勞動技能、勞動責任、勞動強度和勞動環(huán)境四個因素對各個崗位打分，再適當

56、考慮工作業(yè)績和工齡長短等因素，基本綜合為一個數(shù)，即崗位工資。提高員工固定工資收入，穩(wěn)定員工情緒是他的在于帶特點。</p><p>　　二是對營銷人員采取的是風險承包制。企業(yè)除了生活費、差旅費的發(fā)放，還根據(jù)經(jīng)營數(shù)量、生產(chǎn)能力、銷售任務量、簽額質(zhì)量以及市場潛力為準來進行獎金發(fā)放。在這種情況下，營銷員中，最低收入只能拿到基本生活費，而高者可以拿到除生活費外其他的收入。</p><p>　　三是對

57、專業(yè)設(shè)計人員采取的是業(yè)績量化分配制。工程設(shè)計費是其收入來源，按照技術(shù)含量大小、工作量大小、創(chuàng)新程度、難易度等確定工作量分數(shù)，再按照工作量分數(shù)在除發(fā)放平日生活費用外，分配設(shè)計費，時間為半年一次。</p><p><b>　　(二)福利制度</b></p><p>　　由于國企的社會職能被分離，社會保險隨之代替了福利制度的地位?？傮w來說，退休金、住房補貼和文娛設(shè)施是福利支

58、出的三個主要方面。退休金在職工薪金中占據(jù)著不動地位，且一般高于它；而員工通過內(nèi)部買房的價格通常低于市場價格；在滿足前兩者需要后，對于員工的文化娛樂需要也是必須有所重視的。通過滿足上述三個方面，才能更好地提高員工的工作熱情，激發(fā)工作主動性，更好地為企業(yè)帶來最大化收益。</p><p>　　根據(jù)上面的介紹可以得出結(jié)論，目前薪酬是企業(yè)激勵員的主要手段，而對于福利的重視程度正逐步降低，A企業(yè)在對員工的獎懲方面運用的手段都

59、和薪酬想通。但是，A企業(yè)對員工的工作行為有著強硬而嚴謹?shù)囊?guī)章制度，例如請假、遲到、早退等扣除相關(guān)資金并予以處罰。在走訪調(diào)查過程中，對于上述的管理手段，很多普通職工的意見很大，希望公司能夠加以修改。所以，用單一而僵硬的物質(zhì)激勵手段并不被大眾所推崇，應適時適地的加以斟酌和修改完善。</p><p>　　4.2.2 激勵效果</p><p>　　A企業(yè)的管理層覺得，除了高層管理者外，工人、技術(shù)人

60、員和經(jīng)營者是企業(yè)的重要部分。所以，要是企業(yè)運用激勵機制進行企業(yè)員工激勵時，其所產(chǎn)生的效果最應該在上述三種人身上體現(xiàn)出來。那么，上述三類人員對工作的滿意度是最能體現(xiàn)激勵機制的制定好壞與否的。</p><p>　　我們來根據(jù)下列幾個激勵因素進行討論：</p><p><b>　?。ㄒ唬┱咧贫?lt;/b></p><p>　　以下是政策制度調(diào)查問卷表：

61、</p><p><b>　　、</b></p><p>　　表1 政策制度調(diào)查結(jié)果(下列各表傾向相同）</p><p>　　由表1可知，對績效考核制度滿意度還不錯的是經(jīng)營人員，而工人和技術(shù)人員的不滿意率相對很高，特別是技術(shù)人員不滿意度最高。</p><p>　　（二）工作條件、環(huán)境</p><p&g

62、t;<b>　　調(diào)查結(jié)果如下表：</b></p><p>　　表2 工作條件、環(huán)境調(diào)查結(jié)果</p><p>　　根據(jù)表2可知，在工作條件和環(huán)境方面，經(jīng)營人員和技術(shù)人員的滿意率相對高點，工人相對而言要低，其實這是由于工作性質(zhì)差異不同所影響的。在工作條件和環(huán)境得到改善方面，有一半的工人覺得還行，這也從側(cè)面體現(xiàn)該企業(yè)在改善工作環(huán)境和條件方面所做的努力。</p>

63、<p>　?。ㄈ┕ぷ魈匦哉{(diào)查結(jié)果</p><p>　　表3 工作特性調(diào)查結(jié)果</p><p>　　根據(jù)表3可知，在體驗成就感和被鼓勵創(chuàng)新方面，三類人員都能有切身感受。但就工人來說，他們很難覺得自己的技術(shù)和才干有很多機會得到發(fā)揮，同時，技術(shù)人員沒有職權(quán)，在工作上很難有話語權(quán)。</p><p><b>　　組織特性</b><

64、/p><p>　　表4 組織特性調(diào)查結(jié)果</p><p>　　根據(jù)表4可知，在組織結(jié)構(gòu)上，三類人員的滿意度都很高，可也有人覺得設(shè)立部門重復較多，不夠精簡，但從總體來看并不會對滿意度產(chǎn)生根本性影響。</p><p><b>　　物質(zhì)待遇</b></p><p>　　表5 物質(zhì)待遇調(diào)查結(jié)果</p><p&

65、gt;　　根據(jù)表5可知，對于公司總體盈余來講，三類人員感覺還算滿意，可對于個人收入角度看，應該要加以提高。對于公平性問題，技術(shù)人員和經(jīng)營人員覺得差距在不斷增大，公平性有待改善。對于福利問題，除了經(jīng)營人員，其他兩類人員覺得難以符合自己的期望值。對于薪酬和福利滿意度，經(jīng)營人員和其他兩類人員的態(tài)度也是截然相反的。</p><p><b>　　個人發(fā)展</b></p><p>

66、;　　表6 個人發(fā)展調(diào)查結(jié)果</p><p>　　根據(jù)表6可知，在發(fā)展和培訓機會方面，經(jīng)營人員和其他兩類人員的滿意度仍然是恰恰相反。</p><p>　　依照上述調(diào)查結(jié)論，盡管A企業(yè)所采取的也是單一而僵硬的物質(zhì)激勵手段，可是出現(xiàn)的效果問題不是和其他企業(yè)所表現(xiàn)出來的那么多。個人發(fā)展問題、部分薪酬問題以及績效考核制度問題是企業(yè)職工不滿意度最高的地方，在不同的職能分工上也能看出，經(jīng)營人員對各項

67、調(diào)查指標的滿意度全都高于其他兩類人員。</p><p>　　4.3 該企業(yè)激勵機制特點</p><p>　　通過對激勵機制和激勵效果的整理、分析和歸結(jié)，其企業(yè)激勵特點一目了然：</p><p>　　從激勵機制的角度來看，單一的物質(zhì)激勵——薪酬仍然是企業(yè)賴以激勵員工的主要手段。從激勵效果的角度看，員工雖然依舊保持著較高的企業(yè)認同感，但并不是由于對自身工作滿意度所造成的

68、。下表是一組專門測驗滿意度的問卷調(diào)查，其調(diào)查結(jié)果展示如下表：</p><p>　　表7 滿意度問題調(diào)查結(jié)果</p><p>　　根據(jù)表7可知，在薪金、福利、培訓、發(fā)展機會、工作保障等幾個方面看，工人和技術(shù)人員的滿意度很低，可其企業(yè)認同感很強烈，并明確表明不會跳槽離開現(xiàn)有職位。此外，從上表還可清晰的發(fā)現(xiàn)經(jīng)營人員對各激勵因素的積極反應要比其他兩類人員要高。</p><p&

69、gt;<b>　　4.4 經(jīng)驗總結(jié)</b></p><p>　　我們從上述案例可以看到：</p><p>　　第一，A企業(yè)在激勵手段上并沒有花費多大努力，且其現(xiàn)有激勵效果也并不高效。該企業(yè)是以薪酬為基礎(chǔ)的單一的物質(zhì)激勵來激勵企業(yè)員工的，手段簡單而僵硬，模式相對傳統(tǒng)，而且還存在著很多問題，沒有跟隨時代發(fā)展腳步，沒有時代特色。</p><p>　

70、　第二，相比較而言，A企業(yè)有著十分明確的激勵重點，并且有著良好的組織績效。在仔細考量經(jīng)營部門與市場開發(fā)間的利害關(guān)系后，公司在對經(jīng)營人員的激勵是十分成功的，而且相較于其他兩類人員來講，其激勵效果也是十分明顯的。</p><p>　　該企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們：我們要首先考量和權(quán)衡激勵的重點，并把其放于關(guān)系盈利問題的部門上面，然后再考慮采用哪種激勵手段來幫助企業(yè)良性發(fā)展。此外，獎懲并用，利用約束性的激勵作用來規(guī)范員工的工作

71、行為，從而更好地讓員工為企業(yè)所做的貢獻最大化。</p><p>　　實踐是檢驗真理的唯一標準，做到這兩點，就能讓激勵的效果發(fā)揮到最大、最實在的作用：明確的激勵重點激發(fā)各部門的工作干勁和工作熱情，促使企業(yè)能獲得最大化的收益；利用約束制度來側(cè)面激勵員工，規(guī)范員工之前的不良工作行為，改善員工的工作態(tài)度，提高員工完成工作的進度和效率。只有企業(yè)發(fā)展好了，收益越來越大了，才能吸引和留住更多的有識之士和人才。</p>

72、;<p>　　5、未來激勵人員、方式及手段展望</p><p>　　5.1多元化激勵員工隊伍</p><p>　　當今，隨著時代的發(fā)展和進步，員工隊伍也朝著多元化方向發(fā)展，考慮到每個個體都應受到最大化的激勵，更為了讓激勵效果受眾面最大化，管理者應該權(quán)衡和考量不同工作的差異性，采取靈活的激勵手段和方式。員工需要和目標是不盡相同的，他們希望通過工作來滿足，那么管理者就得實施靈活的

73、激勵措施和獎勵手段。</p><p>　　5.1.1靈活的辦公時間安排</p><p>　　靈活安排辦公時間是一種應對多元化勞動力的方式手段，很多企業(yè)會開發(fā)家庭親善福利模式。此外，不少企業(yè)還會根據(jù)員工需要的不同合理科學的提供和安排靈活的工作時間。靈活的工作日程安排包括哪些類型？</p><p>　?。?）減少工作日或工作周是指適時、適當?shù)臏p少員工每天的工作時或每周的

74、工作日，有時會相對增加每天的工作時，但每周工作日不變或適當減少。要是企業(yè)愿意貼近員工實際需要亦可靈活的安排工作時間。例如，雪佛龍- 德士古 石油公司在總部的員工，可以周一至周四每天工作9小時，其中一個周五工作8小時，另一個周五不必工作。像這種減少工作時的方法能夠讓員工有更多自由時間去辦理自身要務，或享受個人時光和愛好，或有更多的時間放在家庭瑣事方面。</p><p>　?。?）彈性工作制。這樣的靈活安排時間方式規(guī)

75、定員工每個星期的工作時間有一定的數(shù)量，而且接受一些約束性條件，工作時間可以自我制定。在這種時間制下，必須要安排共有公共時間，即所有人都要進行常規(guī)工作活動，但工作開始、結(jié)束的時間可以自我安排。</p><p>　?。?）工作分擔，即有兩名或多名員工共同承擔一個全日制的工作任務。這種制度適用于未畢業(yè)生和已退休人員。隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，遠距離辦公也逐漸被大家所推崇合應用。員工借助現(xiàn)代科技手段和設(shè)備，在家里就可以實現(xiàn)

76、和單位跨時空的時時聯(lián)系。這中方式更加接近員工的理想工作方式，也能更好地激發(fā)他們的工作靈感。</p><p>　　5.1.2 動機的文化差異</p><p>　　為了能更好的對多元化隊伍進行有效管理，管理者不但得認清和掌握文化差異，還應靈活的對此進行有效的處理。無論文化差異多大，趣味性的工作方式都是他們一直追求的。據(jù)調(diào)查表明，英國、德國、美國和荷蘭的員工在對于調(diào)查所涉及的十幾個工作目標中，工

77、作的趣味性是他們最為關(guān)注的。這也可以看出，企業(yè)內(nèi)部因素關(guān)注度具有普遍性。</p><p>　　5.2 績效工資方案</p><p>　　績效工資方案是指一種薪酬方案，它是建立在績效測量的基礎(chǔ)上來支付員工工資的一種方式?？冃ЧべY方案和傳統(tǒng)薪酬計劃有著本質(zhì)的差別，在績效工資方案中，工資發(fā)放不是根據(jù)員工工作時的長久來確定，而是通過工資來映射績效測量結(jié)果?？冃ЧべY方案是和期望理論最匹配的，要是每

78、個員工發(fā)現(xiàn)業(yè)績和獎賞相輔相成的關(guān)系時，激勵的效果才會發(fā)揮它的最大作用。伴隨它逐漸被推崇，績效工資方案逐漸成為維系員工工作努力度和工作動機的紐帶和橋梁。</p><p>　　5.3 新型勞動力的非常規(guī)性激勵 </p><p>　　5.3.1激勵專業(yè)人員</p><p>　　專業(yè)和非專業(yè)有著本質(zhì)的區(qū)別，那么不同工作類型的人員也是一樣。專業(yè)人員對自己的工作和擅長

79、領(lǐng)域有著很強而不可動搖的允諾和忠誠。相對而言，他們并非是自己的老板或上司絕對的追隨者。薪金報酬和晉升機會通常并不是在專業(yè)人員激勵中占據(jù)著主導地位，對自己從事工作的挑戰(zhàn)性往往位置會更高。在從事本職工作時，專業(yè)人員更善于在遇到的工作問題時尋找相應的解決辦法，希望人們能認同他們所做的努力和犧牲。對于專業(yè)人員的激勵，管理者必須時時提供富有挑戰(zhàn)性的工作，大膽放權(quán)，適時提供培訓和發(fā)展機會，及時認同和褒獎他們的工作，對他們的生活予以關(guān)心，以致激發(fā)他們

80、的工作靈感，發(fā)揮他們的工作熱情和態(tài)度，最終給企業(yè)帶來利益的最大化。</p><p>　　5.3.2激勵應急工</p><p>　　隨著社會經(jīng)濟和企業(yè)發(fā)展的需要，精簡組織機構(gòu)，工程再造活動的現(xiàn)象愈發(fā)普遍，這也影響到崗位數(shù)量的減少，隨之合同工、兼職工及短期工等應急工數(shù)量增多。要想更好地發(fā)揮這些應急工的作用，促使他們更好地為企業(yè)創(chuàng)造人力和利益價值，在實行員工激勵時要為他們提供成為企業(yè)正式職工的培

81、訓機會和渠道。這樣會激發(fā)他們的工作熱情，發(fā)揮他們的工作積極性，規(guī)正他們的工作態(tài)度和工作行為。員工間相互比較是普遍現(xiàn)象，所以我們要公平、公開、公正的去對待長期工和短期工，不可讓兩者間的差異化加大，更不能影響到員工的績效水平。管理者應想辦法將這兩者間的問題降到最低，妥善處理兩者間產(chǎn)生矛盾，使之更好地為企業(yè)科學可持續(xù)性發(fā)展服務。</p><p>　　5.4 激勵員工的其他手段</p><p>　

82、　不同的員工在員工需要上不盡相同，當然在工作態(tài)度和行為上有著不同，而且不排除在個體性格愛好上也有著一定的差異；激勵效果最佳狀態(tài)時將適合不同工作崗位的人員安排在對的位置上，將員工個體和合適的工作相匹配；通過設(shè)定定期目標和工作任務，來激勵員工的工作行為和態(tài)度，管理者要保證員工完成工作任務的難易度在員工個體承受能力范圍內(nèi)，并對具體情況及時進行整理、分析和反饋；管理者要保證設(shè)定目標的可行性以及員工自身的自信心，通過其他方式讓員工知道完成目標或任

83、務后的獎勵力度；對每位員工進行個別化、差異化獎勵，可通過給優(yōu)秀員工加薪，給完成目標者提供晉升機會，給優(yōu)秀者予以表揚等方式進行具體的個別化獎勵；要利用獎勵和績效間的關(guān)系，將兩者相掛鉤，對于績效水平高者給予相應的獎勵，發(fā)揮獎勵和績效的作用；員工從事工作的首要目的是賺錢，而我們往往只注重其他工作動機和因素，故決不可忽視金錢對員工的激勵效果；建立健全的科學的、有效的、公平的員工激勵體制，加快這方面體制的完善度，兼顧和平衡各方面的建議，使員工感到

84、自己的付出與所得是對等的。 </p><p><b>　　結(jié)束語</b></p><p>　　對于企業(yè)來講，員工激勵是一個長久而又被人們不斷探討的話題?，F(xiàn)如今，隨著社會的進步和發(fā)展，經(jīng)濟全球化和知識時代的到來，影響企業(yè)間競爭形式已轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)間科技水平和創(chuàng)新能力的競爭，而員工素

85、質(zhì)高低和員工工作活力也嫣然成為影響企業(yè)科學可持續(xù)性發(fā)展的重要因素。常言道，新世紀是企業(yè)競爭和發(fā)展的一個新世紀。但實際上企業(yè)競爭就是企業(yè)在為爭奪優(yōu)秀人才方面所采取的相關(guān)手段的競爭。那什么樣的人才才是企業(yè)真正所需的呢？日本的松下幸之助先生說過這樣一句話：“公司興隆，我有前途；公司倒閉，我也完蛋。這是公司渴望得到的人才?！辈徽摱嗝闯晒虬l(fā)展多好的企業(yè)，都離不開人為的努力。從實踐中，敏銳的人會明白一個真諦：企業(yè)長遠發(fā)展的根本是將企業(yè)內(nèi)全體人員緊

86、緊團結(jié)起來，牢牢的建立員工的凝聚力，激發(fā)員工的工作積極性，發(fā)掘員工的自身潛力，利用員工的智慧，將員工和企業(yè)牢牢捆綁在一起，讓員工更好地為企業(yè)所用，激發(fā)他們的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造出最大價值。由此可見，企業(yè)要想長久、持續(xù)發(fā)展，就應該把員工激勵擺在首要位置，加大員工激勵投入成本和時間，激發(fā)他們的潛力，發(fā)掘他們的創(chuàng)造性，變革企業(yè)成功之路，促進企業(yè)可持續(xù)的、良性的發(fā)展。 </p><p>　　正由于員工激勵系統(tǒng)的繁瑣性和復雜

87、性，不存在最高效的、符合任何情況任何企業(yè)發(fā)展的激勵措施和方法。激勵手段不是固定的、一成不變的，它是隨著企業(yè)目標、企業(yè)文化、員工需要不斷變化而變化的。要想更好地激勵，就必須做好企業(yè)變革工作。為了更好地進行員工激勵，激勵機制從最初的承包制到計件工資到年薪制再到股票期權(quán)制演變，過程相當艱辛。所以，國有企業(yè)必須得加強員工激勵機制建設(shè)的力度，實事求是，采取多種激勵方式方法，結(jié)合激勵手段與目的，改變傳統(tǒng)的激勵模式，建立健全符合企業(yè)實際發(fā)展的，貼近員

88、工實際需求的，具有中國社會主義特色的激勵機制體系。從而激起員工工作熱情，發(fā)掘員工內(nèi)在潛能，提高企業(yè)核心競爭力，促進企業(yè)長遠、科學、可持續(xù)性發(fā)展。</p><p><b>　　參考文獻：</b></p><p>　?。?］陳天祥. 《人力資源管理》，第2版，中山大學出版社，2004年，121-126</p><p>　　［2］董克用，葉向峰. 《

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92、;/p><p>　?。?2］Robbins . Management, National People's Congress press, 1995, 102-115 </p><p>　?。?3］Stephen·p·Robbins .Organizational behavior, Seventh Edition, Chinese National People&

93、#39;s Congress press, 1997, 12-15</p><p>　?。?4］Jeffrey Amello. Strategic human resources management, China financial and Economic Publishing House, June 2004 edition, 22-26</p><p>　?。?5］Michael

94、 Porter . Competitive advantage, Huaxia publishing house, 1997, 45-46</p><p><b>　　謝辭</b></p><p>　　在論文書寫過程中，我要感謝我身邊的每個人。是他們給我提供了很多有價值的訊息和資料，在他們的幫助下我的論文寫作才會這么順利的完成。</p><p>

95、;　　借此論文完成之時，首先我要謝謝我的導師——方仁友老師。從最初的論文題目確定，到最后的論文定稿，方老師都耐心指導，細心指出論文中的錯誤、缺陷和不足以便我更好地加以修改。在此，向方老師致以我最崇高的敬意和衷心的感謝！其次，要感謝經(jīng)管院的所有老師們。正是他們平日的教學和傳授相關(guān)知識，才使我在寫作的時候有更多內(nèi)容可以去寫。最后，還要感謝我的同學們，在他們的幫助下，我能更好地去查找資料，翻閱來源書籍，能更方便、輕松的去寫作。</p&g