論國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制

1、【摘要】完善的激勵(lì)約束機(jī)制是現(xiàn)代企業(yè)制度活力的源泉，是國有企業(yè)建立和完善科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)變革成功的保證，本文從國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在的問題入手，分析其產(chǎn)生的根源及提出了相應(yīng)的對(duì)策?！娟P(guān)鍵詞】激勵(lì)機(jī)制代理問題原因?qū)Σ咭?、國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀1、代理問題的存在。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置的不合理和激勵(lì)約束機(jī)制的不健全導(dǎo)致的代理問題日益嚴(yán)重：國有企業(yè)從產(chǎn)權(quán)關(guān)系講，本質(zhì)上屬全體人民所有，具有高度的社會(huì)性，因而客觀上決定國有企業(yè)所有權(quán)的只能由國家政府代表全體

2、人民行使，但國家并非個(gè)人化的代表，所以必須委托特定的自然人來經(jīng)營國有企業(yè)。這樣不可避免的產(chǎn)生所有權(quán)的缺位，從而造成經(jīng)營權(quán)的強(qiáng)化和所有權(quán)的弱化，也即：日本學(xué)者青木昌彥所稱的：“內(nèi)部人控制”。在“內(nèi)部人控制”的情況下，由于缺乏一個(gè)健全的激勵(lì)約束機(jī)制，企業(yè)經(jīng)營者為了短期的利益而將大量的資源進(jìn)行非生產(chǎn)性配置，從而擴(kuò)大自己的控制權(quán)益，造成目前國有企業(yè)權(quán)責(zé)不對(duì)稱的局面。企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制越不健全，代理人偏離委托人的(股東)的目標(biāo)越嚴(yán)重。2、現(xiàn)有激勵(lì)制

3、度效果不理想。由于現(xiàn)有激勵(lì)制度在制度安排上無視人力資本產(chǎn)權(quán)的個(gè)人自主決定性，無論是組織思想宣傳、勞動(dòng)模范表彰，還是各種“物質(zhì)刺激”或是規(guī)章制度約束，都是由于沒有一個(gè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)的激勵(lì)和約束制度而導(dǎo)致低效、無效或失效。激勵(lì)效果不理想的后果是擁有人力資本的人缺乏為企業(yè)工作的動(dòng)力，企業(yè)凝聚力下降，甚至造成人力資本流失。據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)，有的國有企業(yè)流失員工多達(dá)百分之六十，而外資企業(yè)和私營企業(yè)中，高級(jí)管理人員、技術(shù)人員和技工70％以上來自國有企業(yè)。經(jīng)常聽

4、到這樣的事例：某個(gè)國有企業(yè)搞一個(gè)大型研發(fā)項(xiàng)目，就在項(xiàng)目即將大功告成之際，該項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人帶著成型的項(xiàng)目到其他企業(yè)入股去了。國有企業(yè)的經(jīng)營者帶著管理經(jīng)驗(yàn)、營銷網(wǎng)絡(luò)到向其他企業(yè)或是另起爐灶的事例也屢見不鮮。人才流失已成為國有企業(yè)最大的隱痛。二、國有企業(yè)激勵(lì)和約束機(jī)制失靈的原因38《當(dāng)代經(jīng)濟(jì)2006年第8期(下)1、公司治理結(jié)構(gòu)的不科學(xué)。(I)股東結(jié)構(gòu)過于集中，國有股一股獨(dú)大，國有股股權(quán)虛設(shè)，“內(nèi)部人控制”，導(dǎo)致無人對(duì)國有產(chǎn)權(quán)最終負(fù)責(zé)，結(jié)果是經(jīng)

5、營者自己決定自己的薪酬，所有者缺少對(duì)經(jīng)營者控制權(quán)的必要約束，經(jīng)營者的行為偏離所有者利益最大化的要求，企業(yè)卻負(fù)贏不負(fù)虧，國家(所有者)承擔(dān)了無限責(zé)任。(2)企業(yè)與控股股東之間存在過多的關(guān)聯(lián)交易，中國仍然存在政企分不開的現(xiàn)象，比如企業(yè)總經(jīng)理的任免要由人事部門負(fù)責(zé)，企業(yè)總經(jīng)理的考核要由國有資產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，甚至企業(yè)的重大決策要由上級(jí)主管部門批準(zhǔn)等等。導(dǎo)致經(jīng)營者從經(jīng)營企業(yè)變成”經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)”，目標(biāo)和行為嚴(yán)重錯(cuò)位。(3)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)沒有發(fā)揮應(yīng)有的功

6、能。目前由于中國企業(yè)國有股權(quán)缺位，～股獨(dú)大，董事會(huì)的構(gòu)成、功能、程序受到上級(jí)主管單位的控制，董事會(huì)的構(gòu)成功能、程序不規(guī)范。我國企業(yè)董事會(huì)成員中以執(zhí)行董事、控股股東為主，缺少獨(dú)立董事。2、觀念陳舊。國有企業(yè)經(jīng)營管理人員被看成是國家干部而不是具有獨(dú)立利益的經(jīng)營者，特點(diǎn)是在企業(yè)內(nèi)部，許多人不接受經(jīng)營者與績(jī)效掛鉤的薪酬制度。甚至，在有些企業(yè)中，管理人員出于多種考慮，不敢拿由于國企效益增加而獎(jiǎng)勵(lì)給他的獎(jiǎng)金。3、高級(jí)管理人員的持股比例偏低，無法與員

7、工拉開檔次。統(tǒng)計(jì)顯示，中國目前上市公司高管人員的持股比例極低。平均只有o0488％，人均持股7769股。這同《財(cái)富》雜志1980年公布的371家大公司董事會(huì)成員平均106％的持股比例相比，實(shí)在是太低了。這樣的低持股比例，根本無法把高級(jí)管理人員的利益與股東的利益緊密地結(jié)合在一起。第四，企業(yè)的外部約束機(jī)制尚未完善，證券市場(chǎng)、經(jīng)營者市場(chǎng)、企業(yè)兼并機(jī)制等外部約束機(jī)制雖在逐步建立，但力量仍然微弱，約束力度不足。三、國有企業(yè)建立有效的激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策

8、1、對(duì)企業(yè)高層管理人員的激勵(lì)——股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制。股票期權(quán)是指企業(yè)資產(chǎn)所有者對(duì)企業(yè)經(jīng)營者實(shí)行的一種長期激勵(lì)的報(bào)酬制度，具體是指經(jīng)營者享有：在與企業(yè)資產(chǎn)所有者萬方數(shù)據(jù)約定的期限內(nèi)(3—5年內(nèi))以某一預(yù)先確定的價(jià)格購買一定數(shù)量本企業(yè)股票的權(quán)利，經(jīng)營者在他認(rèn)為合適的價(jià)位上拋出股票，從而獲得價(jià)差利潤。股票期權(quán)激勵(lì)機(jī)制將高級(jí)管理人員的薪酬與長期利益聯(lián)系起來，鼓勵(lì)他們?cè)趯?duì)公司的經(jīng)營問題進(jìn)行決策時(shí)，更多地關(guān)注公司的長遠(yuǎn)發(fā)展，而不是將注意力集中在短期財(cái)

9、務(wù)指標(biāo)上。他克服了年薪制照顧短期利益的缺點(diǎn)，大大的壓縮了公司用于分配的現(xiàn)金，減輕公司現(xiàn)金流的壓力，避免繳納過高的稅收起到了節(jié)稅的作用，激勵(lì)經(jīng)營者減少了企業(yè)的代理成本，改善了公司的治理結(jié)構(gòu)促進(jìn)其穩(wěn)健經(jīng)營。國有企業(yè)作為我國的主導(dǎo)企業(yè)，改革面臨困難重重，股票期權(quán)無疑是解決國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)不清走出經(jīng)營困境的一條有效之路。當(dāng)然作為一種新生事物其健全完善還需要一個(gè)過程。但“壓力雖大動(dòng)力無窮”。2、建立規(guī)范的職工技能評(píng)測(cè)體系和獎(jiǎng)勵(lì)制度。首先，考核應(yīng)有明確

10、、統(tǒng)一、固定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也就是說，參與測(cè)評(píng)的人要在一個(gè)公開、公平、公正、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境中參加考核，只有這樣的考核才具有實(shí)際意義。因?yàn)榭己说哪康木褪菫榱嗽谄髽I(yè)中構(gòu)建良好的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的潛質(zhì)，如果通過考核不能達(dá)到預(yù)期的效果，考核測(cè)評(píng)工作就是徒勞。其次，必須以被考核人具體業(yè)務(wù)工作為基礎(chǔ)，揚(yáng)棄不健康的個(gè)人感情色彩，允許被考核人進(jìn)行自我評(píng)價(jià)和申訴。因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)的差異，有些工作難以用量化的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核，作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)就必須以被考核人所做

11、的具體工作為根本進(jìn)行科學(xué)考核，切莫以個(gè)人感情為依據(jù)，造成“說你行你就行，不行也行；說你不行就不行，行也不行”的惡劣風(fēng)氣，以免傷害職工的工作積極性。最后，考核應(yīng)有連續(xù)性，并將考核結(jié)果與必要的獎(jiǎng)懲掛鉤?？己吮旧聿⒉皇侨蝿?wù)的終結(jié)，通過考核既摸清了職工的現(xiàn)有技能水平，又可以為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供一種獎(jiǎng)勵(lì)依據(jù)，這就要求一方面考核應(yīng)具有連續(xù)性，只有這樣，企業(yè)內(nèi)部的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制才能建立起來。如果全憑領(lǐng)導(dǎo)意志，忽考忽停，勢(shì)必影響職工潛質(zhì)的發(fā)揮。另一方面，各級(jí)管

12、理人員應(yīng)該不失時(shí)機(jī)對(duì)考核中的優(yōu)勝者給予必要的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，借以激發(fā)其繼續(xù)保持優(yōu)勢(shì)的熱忱。3、培養(yǎng)員工的自我激勵(lì)能力，提升企業(yè)內(nèi)聚力。(1)管理者需要進(jìn)行充分的授權(quán)和溝通。沒有權(quán)限的員工工作無法有效開展，也不會(huì)有積極性和主動(dòng)性，更談不上自我激勵(lì)。所以授權(quán)是非常必要的，管理者在劃定界限的前提下將權(quán)力下放，讓員工有權(quán)處理自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的事情，只要不超出管理者規(guī)定的界限，員工就可以自由發(fā)揮。這樣，員工就會(huì)有責(zé)任感地去工作，也會(huì)在工作中不斷提高自己，

13、不斷激勵(lì)自己。充分的溝通也是必要，沒有溝通，員工就會(huì)產(chǎn)生不被信任和不被尊重的感覺，就會(huì)有逆反情緒，無法有效地激勵(lì)自己。管理者有責(zé)任喚起員工的自我管理和自我激勵(lì)的意識(shí)，讓員工意識(shí)到企業(yè)給了自己發(fā)展的空間，員工自己要有意識(shí)地對(duì)自己的發(fā)展負(fù)責(zé)，獨(dú)立工作承擔(dān)責(zé)任的同時(shí)，也獨(dú)立承擔(dān)自我發(fā)展的責(zé)任，對(duì)自己進(jìn)行激勵(lì)和提高。管理者定期不定期和員工進(jìn)行溝通，讓員工知道管理者期望自己能夠很好地進(jìn)行自我激勵(lì)，獲得更大的發(fā)展動(dòng)力。(2)信息充分的分享。研究發(fā)現(xiàn)

14、，沒有獲得充分信息的員工是沒有責(zé)任感的，相反那些能夠充分獲得信息的員工卻愿意負(fù)責(zé)地做所知道的事情。這就要求管理者建立有效的信息分享渠道，讓員工充分獲得自己所需的信息。(3)對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)。在物質(zhì)利益基本滿足，在面對(duì)重組改制、下崗分流的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓(xùn)形式作為應(yīng)得的獎(jiǎng)勵(lì)，提高自身的含金量以求在將來的崗位上充分施展其才能。但培訓(xùn)必須本著”公平競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)培訓(xùn)”的原則。另外根據(jù)培訓(xùn)的結(jié)果，對(duì)優(yōu)秀的員工給與物質(zhì)，精神及晉升獎(jiǎng)勵(lì)，

15、可以進(jìn)一步增強(qiáng)激勵(lì)的效果。培訓(xùn)一方面可以給員工以”充電”的機(jī)會(huì)，另一方面可以通過員工自我激勵(lì)、自我管理不斷成熟，推動(dòng)組織進(jìn)步，促進(jìn)了企業(yè)整體素質(zhì)的提高和競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)。4、改進(jìn)薪酬體系。采用職位評(píng)價(jià)技術(shù)，根據(jù)職位評(píng)價(jià)對(duì)不同職位予以歸類，形成工資制度的梯級(jí)結(jié)構(gòu)，在適當(dāng)拉開縱向差距的同時(shí)拉開橫向差距，使收入分配向?yàn)槠髽I(yè)做貢獻(xiàn)者傾斜，根據(jù)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小給予報(bào)酬。同時(shí)在獎(jiǎng)金、津貼、福利等方面對(duì)工資制度進(jìn)行補(bǔ)充，充分考慮企業(yè)、部門的特殊性，使一定

16、的人力成本投入發(fā)揮最大的效果。除法律規(guī)定的福利項(xiàng)目(醫(yī)療保險(xiǎn)，失業(yè)保障，養(yǎng)老保險(xiǎn)，傷殘保險(xiǎn)等)外，企業(yè)也可根據(jù)自身的發(fā)展需要和員工的需要選擇提供福利項(xiàng)目，主要有：退休金，互助金，住房公積金，交通補(bǔ)貼，工作午餐，海外津貼，人壽保險(xiǎn)等。還可以建立帶薪假期，企業(yè)可以建立員工分紅制度，按所定百分比提取紅利，分配給員工，入股分紅是當(dāng)前股份制企業(yè)普遍推行的有效方法，它不僅可以使員工的利益與企業(yè)績(jī)效相結(jié)合，還可以激發(fā)員工的整體意識(shí)。5、綜合運(yùn)用各種激

17、勵(lì)方式隨時(shí)改變激勵(lì)策略，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化。時(shí)代是多變的，人的需求是多重的，根據(jù)馬斯洛“需要層次論”，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枰獫M足后，就會(huì)上升為高層次的需要。因此，我們的激勵(lì)方式也不能一成不變，應(yīng)隨著職工生活水平，收入的提高有所變化，這樣的激勵(lì)機(jī)制政策才能保持有效性，職工的積極性才能不斷提高，創(chuàng)造力不斷挖掘，企業(yè)才能永葆生機(jī)。綜上述：國有企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立和完善，關(guān)鍵要以人為本，建立起多維交叉的員工激勵(lì)體系，根據(jù)員工的各種需求，采用物質(zhì)激勵(lì)和精