成都市經(jīng)濟(jì)型酒店薪酬管理現(xiàn)狀分析

1、<p>　　成都市經(jīng)濟(jì)型酒店薪酬管理現(xiàn)狀分析</p><p>　　摘 要：經(jīng)濟(jì)型酒店作為中國新興的酒店業(yè)態(tài)，它的發(fā)展受眾多因素影響。通過對(duì)成都市經(jīng)濟(jì)型酒店的薪酬管理現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)查，分析其薪酬管理中存在的問題，并提出相應(yīng)的解決措施與策略，以明確其市場定位，制定積極有效的薪酬管理制度規(guī)范，以期能促進(jìn)經(jīng)濟(jì)型酒店健康穩(wěn)定發(fā)展，對(duì)目前正處于蓬勃發(fā)展時(shí)期的成都經(jīng)濟(jì)型酒店有一定的參考價(jià)值。 </p>&l

2、t;p>　　關(guān)鍵詞：成都市；經(jīng)濟(jì)型酒店；薪酬管理 </p><p>　　中圖分類號(hào)：F244 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）02-0069-04 </p><p>　　快速的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和興旺的旅游業(yè)，給成都經(jīng)濟(jì)型酒店的發(fā)展帶來了良好契機(jī)，市場上出現(xiàn)了著名的國際經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，如“快捷假日”、“速8”、“宜必思”等，和國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，如“如家快捷”、“錦江之

3、星”、“七天”等，以及成都本土的經(jīng)濟(jì)型酒店品牌，如“安逸158”、“小憩驛站”等共同“跑馬圈地”的繁榮景象。 </p><p>　　一、經(jīng)濟(jì)型酒店在成都的發(fā)展現(xiàn)狀 </p><p>　　法國雅高集團(tuán)旗下的宜必思酒店，是全球最大的國際經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店之一，在成都已開業(yè)3家。錦江之星成都磨子橋店是國內(nèi)最大的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店——錦江之星旅館有限公司在成都投資的一家經(jīng)濟(jì)型酒店，在成都已開業(yè)7家。7天連

4、鎖酒店在成都開業(yè)的酒店數(shù)量是成都市經(jīng)濟(jì)型酒店中數(shù)量最多的，已達(dá)到40家。安逸158酒店是成都本土第一個(gè)經(jīng)濟(jì)型酒店連鎖品牌，擁有經(jīng)濟(jì)型安逸158和商務(wù)型安逸大酒店兩大系列，在成都擁有酒店23家。小憩驛站是成都本土的另一個(gè)品牌，在成都已開業(yè)8家。相關(guān)資料如下表所示： </p><p>　　（一）經(jīng)濟(jì)型酒店的人力資源特點(diǎn)分析 </p><p>　　1.年輕化的員工。總體上看，由于行業(yè)的特點(diǎn)，30

5、歲以下的員工基本上占到了經(jīng)濟(jì)型酒店員工總數(shù)的63%，其中管理人員占酒店員工人數(shù)的15%，這部分人員年齡普遍偏大，36歲以上的管理人員占到管理人員總數(shù)的86%。從我們對(duì)酒店的員工年齡結(jié)構(gòu)的分析中也不難看出，選擇酒店業(yè)作為終身職業(yè)的人數(shù)比例相對(duì)太少，25歲以下的員工占酒店的就業(yè)人數(shù)的比例超過60%，而50歲以上的員工比例才2%多一點(diǎn)。 </p><p>　　2.員工整體學(xué)歷水平偏低。經(jīng)濟(jì)型酒店的員工的整體學(xué)歷水平相對(duì)

6、較低（如圖1所示），從文化結(jié)構(gòu)上看，?？萍耙韵挛幕秸嫉饺w員工總數(shù)的95%，這對(duì)于經(jīng)濟(jì)型酒店的長遠(yuǎn)發(fā)展是及其不利的，這也是酒店人力資源管理的核心問題所在。 </p><p>　　3.員工流動(dòng)率過高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2011年度成都市經(jīng)濟(jì)型酒店的員工流動(dòng)了將近75%，其中5%是經(jīng)濟(jì)型酒店的服務(wù)骨干。同時(shí)，一線部門失去了許多優(yōu)秀的員工，客房部達(dá)到近70%，增加了酒店人力資源管理成本。 </p><p&

7、gt;　?。ǘ┚频晷匠旯芾憩F(xiàn)狀分析 </p><p>　　經(jīng)濟(jì)型酒店現(xiàn)行的薪酬體系是以崗位薪酬制度為主，按崗位等級(jí)確定整個(gè)薪酬制度。員工的薪酬由基本工資、福利、津貼和獎(jiǎng)金等組成，實(shí)行的是垂直薪酬制度，就是說制定這些薪酬的基本依據(jù)是員工在酒店的崗位和職級(jí)，不同崗位薪資等級(jí)不同，而職級(jí)越高，獲得的薪酬也越多。表2以安逸158連鎖酒店成都外雙楠店的薪酬構(gòu)成為例加以詳細(xì)說明。 </p><p>

8、　　店長、經(jīng)理級(jí)別的薪酬總數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了下級(jí)員工的薪酬總數(shù)，不同級(jí)別之間薪酬差別較大。經(jīng)理以上級(jí)別的薪酬是比較豐厚的，而經(jīng)理以下的級(jí)別，除了客房主管的薪酬相對(duì)來說也是比較豐厚的，一般的前臺(tái)服務(wù)員的薪酬在每月1 700元左右，客房服務(wù)員在每月1 600元左右。工程維修人員的薪酬在每月1 800左右，廚師在2 000元左右。而保安只有每月1 310元、清潔員每月1 400元左右。 </p><p>　　二、薪酬管理現(xiàn)狀

9、中存在的問題 </p><p>　　由表2可知，酒店現(xiàn)有的薪酬制度是以崗位工資為基礎(chǔ)，目前成都市經(jīng)濟(jì)型酒店的薪酬結(jié)構(gòu)，它有一定的合理性和可操作性，但是也存在明顯的不合理和不公平的地方。成都市經(jīng)濟(jì)型酒店薪酬管理存在的主要問題，分析如下： </p><p>　?。ㄒ唬┬匠旯芾砼c酒店發(fā)展缺乏相關(guān)性 </p><p>　　1.薪酬管理的價(jià)值導(dǎo)向偏離。對(duì)個(gè)人而言，薪酬的變動(dòng)歸

10、根結(jié)底看能力、看績效，也就是與員工對(duì)酒店的貢獻(xiàn)。年輕員工靠自己的知識(shí)結(jié)構(gòu)作貢獻(xiàn)，老員工靠自己的豐富經(jīng)驗(yàn)出業(yè)績，在績效面前人人平等，誰能干，就掙得多。薪酬管理與經(jīng)濟(jì)型酒店的總體發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)之間缺乏內(nèi)在聯(lián)系，員工的薪酬既沒有與酒店的經(jīng)營狀況掛鉤，也不能體現(xiàn)員工的努力程度、工作業(yè)績，員工基本上感受不到競爭的壓力，導(dǎo)致員工工作積極性與主動(dòng)性的喪失。由于職務(wù)崗位等級(jí)差異所形成的薪酬水平差距較大，而同級(jí)工資差幅度太窄，員工過于關(guān)注如何由低

11、級(jí)向高級(jí)跨越，當(dāng)職務(wù)升遷的機(jī)會(huì)比較少時(shí)難免感到發(fā)展無望。 </p><p>　　2.薪酬管理的方法陳舊、單一。根據(jù)調(diào)查總結(jié)，目前經(jīng)濟(jì)型酒店的薪酬結(jié)構(gòu)主要由固定薪酬和可變薪酬兩個(gè)部分構(gòu)成。固定薪酬主要根據(jù)員工的崗位確定，可變薪酬則根據(jù)員工個(gè)人績效、酒店效益、同行價(jià)格等諸多因素來確定，固定薪酬占整個(gè)薪酬的很大比重，有的甚至占到80%以上，容易使員工產(chǎn)生慣性和惰性，可變薪酬的比重過小，無法激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，這都

12、是薪酬管理的方法陳舊、單一導(dǎo)致的。 </p><p>　　（二）薪酬體系不完善 </p><p>　　1.薪酬激勵(lì)作用不明顯。經(jīng)濟(jì)型酒店相比其他行業(yè)工資是屬于中下水平的，因?yàn)殚T檻低的特性，導(dǎo)致員工不需要有很高的學(xué)歷就能從事酒店業(yè)，所以其基本工資水平大概在1500元上下。從經(jīng)濟(jì)型酒店目前的薪酬水平與市場薪酬水平的對(duì)比中不難發(fā)現(xiàn)，酒店的整體薪酬水平略低于市場平均水平，尤其對(duì)于部門管理人員更為明

13、顯。這樣的薪酬水平無疑是不具有市場競爭力的，激勵(lì)作用不明顯，所帶來的后果就是酒店很難吸引優(yōu)秀人才的加盟，而人才對(duì)于處于激烈市場競爭中的經(jīng)濟(jì)型酒店來說，起著至關(guān)重要的作用。 </p><p>　　2.薪酬管理缺乏透明度。薪酬管理是人力資源中最為敏感的部分，而它通常也是員工參與人數(shù)最少的一個(gè)部分，幾乎是酒店老總和少數(shù)上層管理人員的一個(gè)特權(quán)。參與薪酬管理的管理者都認(rèn)為員工參與薪酬管理會(huì)使管理增加矛盾，大多數(shù)員工只知道自

14、己（或通過私下交流得知同事的薪酬）最后拿到手的數(shù)目。盡管83%的酒店表示員工清楚酒店如何評(píng)定薪酬、知道評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)，但仍有部分員工不了解自己薪酬水平評(píng)定的依據(jù)，也不知道為什么被加薪，特別是當(dāng)?shù)弥粛徫坏耐碌男匠昱c自己有差異時(shí)，會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)烈的不公平感，主要原因是他而并不知道薪酬出現(xiàn)差異的原因。讓員工參與薪酬管理的酒店更是風(fēng)毛翎角，所以，擴(kuò)大員工的參與程度，增加薪酬管理的透明度也是薪酬的一個(gè)主要問題。 　　3.績效考核難度大。酒店行業(yè)是典型

15、的服務(wù)行業(yè)，由于服務(wù)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售同時(shí)進(jìn)行這一特殊性，人力資源部門對(duì)于員工的真實(shí)技能和績效的準(zhǔn)確判斷存在較大的難度。酒店原有的考核方案只涉及一些定性指標(biāo)，導(dǎo)致考核結(jié)果無法體現(xiàn)差異。而且考核也只是形式上的，考核結(jié)果也沒有實(shí)際地與薪酬掛鉤，存在嚴(yán)重的“大鍋飯”現(xiàn)象。因而很多酒店的薪酬制度就刻意避開績效薪酬的概念，或者改變它的內(nèi)涵。但難以考</p><p>　　4.薪酬結(jié)構(gòu)不合理。薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，表現(xiàn)為薪酬浮動(dòng)部分

16、比重過大，缺乏科學(xué)的、分層分類的薪酬結(jié)構(gòu)，形成各部門自成體系的情形。薪酬體系沒能使酒店員工對(duì)自己的薪酬增長有明確的預(yù)期，不利于員工積極性的提高。必然會(huì)使酒店高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大受約束和限制，這樣員工便喪失激情，使他們或者在工作中得過且過，或者為尋求更好的職業(yè)發(fā)展前景而離職。 </p><p>　　三、 薪酬管理的對(duì)策建議 </p><p>　　根據(jù)上述分析，從以下幾個(gè)方面有針對(duì)性地

17、提出相應(yīng)的對(duì)策建議。 </p><p>　?。ㄒ唬┬匠旯芾砼c經(jīng)濟(jì)型酒店戰(zhàn)略發(fā)展相聯(lián)系 </p><p>　　1.建立積極健全的薪酬管理價(jià)值導(dǎo)向。經(jīng)濟(jì)型酒店選擇的薪酬戰(zhàn)略要與酒店的發(fā)展戰(zhàn)略相聯(lián)系，應(yīng)建立積極健全的薪酬管理價(jià)值導(dǎo)向，在酒店所處的不同階段實(shí)施不同的薪酬戰(zhàn)略。在酒店成長階段，其薪酬管理的指導(dǎo)思想是酒店與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享收益，酒店的薪酬方案是短期內(nèi)提供相對(duì)低的基本薪酬。而從長期來講

18、，酒店將實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇權(quán)等計(jì)劃，能夠使員工得到較為慷慨的回報(bào)。當(dāng)酒店處于成熟階段，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工從事的職位本身。 </p><p>　　2.建立全面薪酬戰(zhàn)略。全面薪酬戰(zhàn)略摒棄了原有的體系和結(jié)構(gòu)，以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和可持續(xù)的績效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)，從而在員工和酒店之間營造出一種雙贏的工作環(huán)境的薪酬戰(zhàn)略。與傳統(tǒng)薪酬管理相比，全面薪酬戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性、激

19、勵(lì)性、靈活性、創(chuàng)新性和溝通性。酒店選擇的薪酬戰(zhàn)略要與酒店所處的不同階段相結(jié)合 。創(chuàng)新戰(zhàn)略是以產(chǎn)品創(chuàng)新及縮短產(chǎn)品生命周期為導(dǎo)向的。薪酬體系非常注重對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和新的生產(chǎn)方法給予足夠的報(bào)酬或獎(jiǎng)勵(lì)，其基本薪酬以略高于勞動(dòng)力市場的通行水平為準(zhǔn)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是酒店追求效率最大化、成本最小化，在薪酬水平方面以競爭對(duì)手薪酬為準(zhǔn)，在薪酬結(jié)構(gòu)方面獎(jiǎng)金部分所占的比例相對(duì)比較大。客戶中心戰(zhàn)略是一種以提高客戶服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)效率等贏得競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，相對(duì)

20、應(yīng)的薪酬體系往往會(huì)根據(jù)員工向客戶所提供服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量來支付薪酬，或者根據(jù)客戶對(duì)員工或員工群體所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來支付獎(jiǎng)金。 </p><p>　?。ǘ┙⑼晟频男匠牦w系 </p><p>　　建立完善的薪酬管理制度，有利于經(jīng)濟(jì)型酒店各部門和崗位分清職責(zé)和權(quán)限，各種制度有章可循，獎(jiǎng)懲分明，消除以個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)好惡為準(zhǔn)而發(fā)生不透明、不公平、引發(fā)員工不滿的弊端。制定公開透明的業(yè)績評(píng)價(jià)制度，工作評(píng)價(jià)要

21、科學(xué)合理，由此建立起來的報(bào)酬制度才能公平合理，有效調(diào)動(dòng)員工的積極性，使薪酬的管理納入制度化、科學(xué)化、規(guī)范化管理的軌道。 </p><p>　　1.建立公平合理的薪酬體系。薪酬設(shè)計(jì)重在建立合理的價(jià)值評(píng)價(jià)機(jī)制，在同一的規(guī)則下通過對(duì)經(jīng)濟(jì)型酒店員工的績效考評(píng)決定員工的最終收入，要求薪酬分配全面考慮員工的績效、能力及勞動(dòng)強(qiáng)度、責(zé)任等因素，考慮外部競爭性、內(nèi)部一致性要求，達(dá)到薪酬的內(nèi)部公平、外部公平和個(gè)人公平，合理的薪酬結(jié)構(gòu)

22、是員工對(duì)于薪酬管理的滿意度的重要因子。酒店薪酬設(shè)計(jì)上可適當(dāng)引入寬帶薪酬理念。寬帶薪酬是一種新型的薪酬管理模式，它在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，將酒店原來十幾甚至20—30個(gè)薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別，但同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大，從而形成一個(gè)新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。 </p><p>　　2.增強(qiáng)薪酬體系的激勵(lì)功能。要求薪酬與經(jīng)濟(jì)型酒店員工的貢獻(xiàn)掛鉤，薪

23、酬以增強(qiáng)工資的激勵(lì)行為導(dǎo)向，通過績效工資，特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)等激勵(lì)性工資單元的設(shè)計(jì)激發(fā)員工的工作積極性。建立工資的縱向增長機(jī)制和不同薪酬晉升通道，不同崗位的員工都有同等的晉升機(jī)會(huì)，通過各種專業(yè)培訓(xùn)增強(qiáng)員工的綜合素質(zhì)，幫助員工的個(gè)人成長。 </p><p>　　3.遵循以人為本的薪酬體系設(shè)計(jì)原則。根據(jù)馬斯洛需求層次理論，人的需求是由低級(jí)到高級(jí)的層次出現(xiàn)的，只有較低層次的需求得到滿足后，才能產(chǎn)生高一級(jí)的需求。因此，只有當(dāng)較低

24、層次的需求得到充分的滿足后，后面的需求才具有激勵(lì)的作用。所以，要建立以人為本的薪酬制度.必須牢牢把握物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的總原則，以物質(zhì)激勵(lì)為核心，同時(shí)重視精神激勵(lì)，實(shí)現(xiàn)物質(zhì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的有效激勵(lì)。 </p><p>　　4.設(shè)計(jì)科學(xué)的薪酬績效考核體系。首先，明確經(jīng)濟(jì)型酒店基本現(xiàn)狀及戰(zhàn)略目標(biāo)，用科學(xué)方法收集并統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，解決對(duì)外競爭力問題。其次，進(jìn)行工作分析及職位評(píng)價(jià)。工作分析是確定

25、薪酬體系的基礎(chǔ)，結(jié)合酒店戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，通過系統(tǒng)分析的方法明確酒店內(nèi)部各職位的職責(zé)權(quán)限、任職資格。同時(shí)通過各種途徑收集競爭對(duì)手或同行業(yè)其他經(jīng)濟(jì)型酒店的薪酬水平及相關(guān)信息來進(jìn)行薪酬調(diào)查，薪酬調(diào)查結(jié)束后，結(jié)合酒店所處的內(nèi)外部環(huán)境確定薪酬水平。根據(jù)薪酬水平進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，確保薪酬內(nèi)部一致性和外部競爭性。根據(jù)薪酬設(shè)計(jì)進(jìn)行薪酬預(yù)算，通過薪酬預(yù)算可以提前估計(jì)出酒店的人工成本，并進(jìn)行相應(yīng)的控制。在設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)獎(jiǎng)金不再以學(xué)歷、工齡等資歷為主要參考依據(jù)

26、，而主要應(yīng)根據(jù)如質(zhì)量、生產(chǎn)率、顧客滿意度、安全性、出勤率、責(zé)任的大小、工作績效的表現(xiàn)來進(jìn)行支付。在福利方面拉開檔次，可以實(shí)行以點(diǎn)數(shù)為標(biāo)準(zhǔn)的一攬子福利計(jì)劃。員工可以用其所獲點(diǎn)數(shù)來自由組合購買這些福利，從而真正的發(fā)揮出福利在激勵(lì)方面的作用。 </p><p>　　5.增加薪酬管理的透明度。員工能夠參與制定酒店的決策，可以使員工更好地了解飯店賦予他們的任務(wù)、目標(biāo)和期望。員工參與制定薪酬分配決策能夠改善他們對(duì)薪酬分配決策

27、不公平性的看法，提高員工感覺中的薪酬分配公平性程度。另外，參與權(quán)能夠加大薪酬管理的透明度，鼓勵(lì)員工參與是薪酬改革獲得成功的一個(gè)重要的因素。在完善薪酬體系的過程中就讓員工參與，不僅能在體系完成前就發(fā)現(xiàn)存在的問題，而且能促進(jìn)管理者與員工間的溝通，增加相互間信任感。此外，加大透明度的好處還在于能讓所有的員工清楚地知道薪酬評(píng)定的依據(jù)，了解自己薪酬的構(gòu)成比例，知道自己或他人加薪的原因，并知道怎樣才能加薪，同時(shí)也能明白同崗異薪的真正原因，減少?zèng)_突和

28、誤解，這對(duì)于鼓舞士氣是很有幫助的。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1] 趙煒.經(jīng)濟(jì)型酒店的現(xiàn)狀與發(fā)展策略探析[J].生產(chǎn)力研究，2007，（3）：131-133. </p><p>　　[2] Bob Brotherton.Critical success factors in UK budget h

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