貝發(fā)文具的營(yíng)銷渠道研究[畢業(yè)論文]

1、<p><b>　　本科畢業(yè)論文</b></p><p><b>　?。?0_ _屆）</b></p><p>　　貝發(fā)文具的營(yíng)銷渠道研究</p><p>　　所在學(xué)院 商學(xué)院 </p><p>　　專業(yè)班級(jí) 工商管理

2、 </p><p>　　學(xué)生姓名 學(xué)號(hào) </p><p>　　指導(dǎo)教師 職稱 </p><p>　　完成日期 年 月 日</p><p><b>　　目 錄</b></p>

3、;<p><b>　　摘要 </b></p><p><b>　　關(guān)鍵詞</b></p><p><b>　　Abstract</b></p><p><b>　　Key words</b></p><p>　　1.前言 …………………………

4、…………………………………………………………………1</p><p>　　2.營(yíng)銷渠道理論綜述…………………………………………………………………………1</p><p>　　2.1營(yíng)銷渠道的定義………………………………………………………………………1</p><p>　　2.2國(guó)外渠道研究…………………………………………………………………………2</p>

5、<p>　　2.2.1營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)理論……………………………………………………………………2</p><p>　　2.2.2營(yíng)銷渠道行為理論……………………………………………………………………2</p><p>　　2.2.3營(yíng)銷渠道關(guān)系理論……………………………………………………………………2</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)股份有限公司概況………………

6、…………………………………………………2</p><p>　　3.1貝發(fā)集團(tuán)市場(chǎng)分析…………………………………………………………………………3</p><p>　　3.1.1國(guó)際市場(chǎng)………………………………………………………………………………4</p><p>　　3.1.2國(guó)內(nèi)市場(chǎng)………………………………………………………………………………4</p>

7、<p>　　3.2貝發(fā)集團(tuán)的營(yíng)銷渠道發(fā)展…………………………………………………………………4</p><p>　　3.2.1起步階段………………………………………………………………………………4</p><p>　　3.2.2發(fā)展階段………………………………………………………………………………4</p><p>　　3.2.3騰飛階段…………………………

8、……………………………………………………5</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀………………………………………………………………………6</p><p>　　4.1貝發(fā)現(xiàn)有營(yíng)銷渠道模式……………………………………………………………………6 </p><p>　　4.2貝發(fā)集團(tuán)營(yíng)銷渠道終端……………………………………………………………………6</p>

9、<p>　　4.2.1優(yōu)質(zhì)終端………………………………………………………………………………6</p><p>　　4.2.2次優(yōu)終端………………………………………………………………………………7</p><p>　　4.2.3一般終端………………………………………………………………………………7</p><p>　　4.2.4可關(guān)注終端………………………

10、……………………………………………………7</p><p>　　4.2.5低關(guān)注終端……………………………………………………………………………7</p><p>　　4.3貝發(fā)集團(tuán)的營(yíng)銷渠道成員選擇和評(píng)估……………………………………………………7</p><p>　　4.3.1渠道成員的選擇………………………………………………………………………7</p>

11、<p>　　4.3.2渠道成員的評(píng)估與激勵(lì)………………………………………………………………7</p><p>　　5.貝發(fā)集團(tuán)現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢(shì)……………………………………………………………………8</p><p>　　5.1充分利用第三方渠道……………………………………………………………………8</p><p>　　5.2貝發(fā)集團(tuán)提供的較為周到的渠道服務(wù)

12、…………………………………………………8</p><p>　　6.貝發(fā)集團(tuán)現(xiàn)存渠道存在的主要問題……………………………………………………………8</p><p>　　6.1渠道成員等級(jí)分化，容易降低渠道成員的忠誠(chéng)度………………………………………8</p><p>　　6.2管理難度加大………………………………………………………………………………8</p>

13、<p>　　6.3運(yùn)營(yíng)成本增加………………………………………………………………………………9</p><p>　　6.4電子商務(wù)渠道建設(shè)不完善 ……………………………………………………………… 9</p><p>　　7.對(duì)貝發(fā)集團(tuán)渠道存在問題的解決之道……………………………………………………… 9</p><p>　　7.1企業(yè)自身需改變觀念…………

14、………………………………………………………… 9</p><p>　　7.2進(jìn)一步提升自身的管理能力和服務(wù)意識(shí)……………………………………………… 9</p><p>　　7.3規(guī)范市場(chǎng)操作…………………………………………………………………………… 9</p><p>　　7.4構(gòu)建雙管的營(yíng)銷管理模式………………………………………………………………10</p&

15、gt;<p>　　8.結(jié)論……………………………………………………………………………………………10</p><p>　　參考文獻(xiàn) …………………………………………………………………………………………11</p><p>　　致謝 ………………………………………………………………………………………………12</p><p>　　摘 要：隨著經(jīng)濟(jì)全球化

16、的進(jìn)程加快，我國(guó)文具行業(yè)得到了迅速地發(fā)展，同時(shí)，近幾年文具企業(yè)的日益遞增，使得該行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，而產(chǎn)品又趨于同質(zhì)化，價(jià)格戰(zhàn)隨處可見。鑒于這樣的行業(yè)環(huán)境，企業(yè)除了關(guān)注產(chǎn)品和價(jià)格的優(yōu)勢(shì)外，也越來越重視營(yíng)銷渠道的作用。本文運(yùn)用國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷渠道的相關(guān)理論，對(duì)寧波貝發(fā)集團(tuán)股份有限公司的營(yíng)銷渠道進(jìn)行論證分析，深入了解其營(yíng)銷渠道的結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并針對(duì)這些問題提出可行性的解決辦法。文本通過對(duì)貝發(fā)文具營(yíng)銷渠道的研究分析，為今后相關(guān)企業(yè)營(yíng)銷渠道的建設(shè)

17、和管理提供參考意義。</p><p>　　關(guān)鍵詞：營(yíng)銷渠道；渠道結(jié)構(gòu)；渠道管理；渠道創(chuàng)新</p><p>　　Abstract: Along with the process of the economic globalization , the stationery industry has been developing rapidly in our country. Meanwhil

18、e, the growing stationery companies makes the competitive highly , the products tend to homogeneity, the price wars can be seen everywhere in recent years. In view of this industry environment, companies not only focus o

19、n product and price advantages , but also more and more attention to the role of marketing channels. This paper use the marketing channel t</p><p>　　keywords: marketing channel; channel structure; channel ma

20、nagement; channel innovation</p><p><b>　　前言</b></p><p>　　隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，國(guó)內(nèi)外的文具企業(yè)不斷涌現(xiàn)，文具行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，尤其是最近幾年，營(yíng)銷組合中的產(chǎn)品、價(jià)格、促銷的優(yōu)勢(shì)已不再明顯，而營(yíng)銷渠道卻越來越受到企業(yè)的重視。究其原因，一方面是因?yàn)闋I(yíng)銷渠道具有長(zhǎng)期性和難以模仿的特點(diǎn)；另一方面，營(yíng)銷渠道不僅可以

21、使產(chǎn)品以最快最直接的方式到達(dá)所需客戶手中，而且提高了交易效率，降低了交易的成本。此外，營(yíng)銷渠道還可以為企業(yè)規(guī)避一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 </p><p>　　雖然很多企業(yè)都已經(jīng)開始重視營(yíng)銷渠道的建設(shè)，但是在實(shí)際操作中，如何建立一套與企業(yè)自身相匹配的營(yíng)銷渠道，如何控制渠道運(yùn)營(yíng)成本，如何管理渠道成員等仍是中國(guó)文具企業(yè)所急需解決的問題。本文就是運(yùn)用營(yíng)銷渠道理論，分析貝發(fā)文具有限公司的渠道現(xiàn)狀，提出解決辦法，為國(guó)內(nèi)外的文具企業(yè)

22、的營(yíng)銷渠道建設(shè)與管理提供參考。</p><p><b>　　營(yíng)銷渠道理論綜述</b></p><p>　　2.1營(yíng)銷渠道的定義</p><p>　　肖迪夫和斯蒂爾給營(yíng)銷渠道下的定義是：當(dāng)產(chǎn)品從生產(chǎn)者向最后消費(fèi)者或產(chǎn)業(yè)用戶移動(dòng)時(shí)，直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過的途徑。而美國(guó)市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)權(quán)威飛利浦?科特勒則認(rèn)為，營(yíng)銷渠道是某種貨物或勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移

23、動(dòng)時(shí)，取得這種貨物或勞務(wù)所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)或個(gè)人。簡(jiǎn)單地說，營(yíng)銷渠道就是商品和服務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過程的具體通道或路徑。</p><p><b>　　2.2國(guó)外研究成果</b></p><p>　　西方關(guān)于渠道的理論研究集中在三大領(lǐng)域：一是研究渠道的結(jié)構(gòu)；二是研究渠道的行為；三是研究渠道的關(guān)系。</p><p>　　2.2.

24、1 營(yíng)銷渠道結(jié)構(gòu)理論</p><p>　　渠道結(jié)構(gòu)研究的起源可追溯到韋爾德（1916），1954-1973年間，渠道結(jié)構(gòu)理論研究達(dá)到一個(gè)高峰。在此期間，巴特爾、布瑞耶、康弗斯、胡基、奧德遜、麥克馬蒙等也相應(yīng)作出了研究。此階段的研究主要是以營(yíng)銷渠道的效率和效益為重點(diǎn)，利用經(jīng)濟(jì)學(xué)理論分析營(yíng)銷渠道產(chǎn)生、結(jié)構(gòu)演變、渠道設(shè)計(jì)等問題，對(duì)后面營(yíng)銷渠道的理論研究產(chǎn)生了重大的影響，但是缺點(diǎn)是對(duì)于營(yíng)銷渠道中的行為變量缺乏相應(yīng)的研究。

25、</p><p>　　2.2.2營(yíng)銷渠道行為理論</p><p>　　1969年，斯特恩的研究標(biāo)志著另一個(gè)研究方向的到來，他認(rèn)為，渠道由一組專業(yè)機(jī)構(gòu)組成，勞動(dòng)分工廣泛，每個(gè)成員在某種程度上依賴其他成員，如果某個(gè)成員對(duì)其他成員的依賴性較大，那么后者將更有權(quán)力；如果一個(gè)成員對(duì)渠道的承諾減少，那么渠道的其他成員影響他的能力將降低。此后，許多營(yíng)銷學(xué)專家也對(duì)渠道的權(quán)力、沖突、合作和談判等問題進(jìn)行了研

26、究。上世紀(jì)八十年代，拉斯切、布朗、弗雷茲耶等研究了渠道權(quán)力的來源、使用和衡量等方面的內(nèi)容。德瓦耶、沃奧克、葛雷瑪?shù)妊芯苛藱?quán)力和沖突的關(guān)系以及組織間合作和談判等。這些以權(quán)力與沖突為研究重點(diǎn)的學(xué)者，將渠道看作渠道成員間既有合作又有競(jìng)爭(zhēng)的聯(lián)合體。使用一定的權(quán)力來源將產(chǎn)生多重影響。非強(qiáng)制性權(quán)力來源常常降低渠道內(nèi)沖突，而強(qiáng)制性權(quán)力來源則可能強(qiáng)化渠道內(nèi)沖突。為實(shí)現(xiàn)組織間和組織內(nèi)部的目標(biāo)，渠道成員的共同行為需要資源，組織間的合作和談判是對(duì)資源對(duì)等交換

27、的一種期待。</p><p>　　2.2.3營(yíng)銷渠道關(guān)系理論</p><p>　　90年代以后，一些歐美營(yíng)銷管理學(xué)家提出關(guān)系營(yíng)銷理論，對(duì)營(yíng)銷渠道的認(rèn)識(shí)和管理逐漸深入。渠道關(guān)系是指組織間的關(guān)系，而不是組織內(nèi)的關(guān)系，它發(fā)生在不同的法人之間。渠道關(guān)系理論以關(guān)系和聯(lián)盟為中心的研究，認(rèn)為由于利益之爭(zhēng)，組織間合作常以失敗而告終，為此渠道戰(zhàn)略聯(lián)盟等關(guān)系形式應(yīng)運(yùn)而生。1998年，新古瓦、貝克爾研究了渠道關(guān)

28、系績(jī)效，提出了渠道合作關(guān)系能產(chǎn)生更高的利潤(rùn)，而且每一方都從聯(lián)盟中得到更多利潤(rùn)的觀點(diǎn)。2001年，斯特恩研究了渠道關(guān)系實(shí)質(zhì)、選擇和合作等內(nèi)容，提出了渠道聯(lián)盟等觀點(diǎn)；奧德森提出了渠道關(guān)系的生命周期理論。渠道關(guān)系經(jīng)過知曉、探索、拓展、忠誠(chéng)和衰退及解散等生命期不同階段的發(fā)展，可能進(jìn)入一個(gè)相互忠誠(chéng)的階段。聯(lián)盟是渠道關(guān)系中最高、最好的形式。</p><p>　　3.貝發(fā)集團(tuán)股份有限公司簡(jiǎn)介</p><p&

29、gt;　　貝發(fā)集團(tuán)股份有限公司，前身是貝發(fā)文具有限公司，始創(chuàng)于1994年的國(guó)內(nèi)文具領(lǐng)軍企業(yè)，專業(yè)從事以筆類為主的文具用品的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及國(guó)際商貿(mào)服務(wù)，年產(chǎn)能全球前三強(qiáng)，年?duì)I業(yè)收入全球排名前十，規(guī)模、產(chǎn)值、出口額、全球市場(chǎng)占有率連續(xù)十年穩(wěn)居國(guó)內(nèi)第一。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)擁有全球最大的單體制筆廠房，年產(chǎn)書寫工具約20億支，占全球總產(chǎn)量的4%以上，并以成功覆蓋學(xué)生用品、辦公用品、禮品等10000余個(gè)品種的

30、文具產(chǎn)品。作為業(yè)內(nèi)公認(rèn)的“技術(shù)專家”和“中國(guó)筆王”，迄今已獲授權(quán)專利1065項(xiàng)，主導(dǎo)制（修）訂“白板筆”、“中性筆”等近20余項(xiàng)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，多項(xiàng)新品研發(fā)工程被列入國(guó)家重點(diǎn)新產(chǎn)品項(xiàng)目、科技部?jī)?yōu)秀火炬計(jì)劃項(xiàng)目，是國(guó)家重點(diǎn)高新技術(shù)企業(yè)、國(guó)家創(chuàng)新企業(yè)、全國(guó)企事業(yè)知識(shí)產(chǎn)權(quán)示范企業(yè)，并擁有中國(guó)馳名商標(biāo)、中國(guó)名牌產(chǎn)品、中國(guó)出口名牌、中國(guó)免檢產(chǎn)品、中國(guó)創(chuàng)新設(shè)計(jì)紅星獎(jiǎng)等百余項(xiàng)企業(yè)及產(chǎn)品榮譽(yù)。</p><p>　　憑借自身在國(guó)內(nèi)同行中

31、最早實(shí)施“走出去”戰(zhàn)略的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，貝發(fā)集團(tuán)90%以上的產(chǎn)品，銷往北美、歐洲、拉美、亞洲、中東和非洲等150多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，并與Wall-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500強(qiáng)企業(yè)”建立了戰(zhàn)略貿(mào)易關(guān)系，形成了全球化、多業(yè)態(tài)互動(dòng)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，目前已成為多家跨國(guó)巨頭筆類產(chǎn)品采購(gòu)依存度最高的核心供應(yīng)商和海外多個(gè)國(guó)家消費(fèi)者識(shí)別率最高的中國(guó)筆類品牌。16年間，屢獲美國(guó)Staples和Office Dep

32、ot公司頒發(fā)的“全球產(chǎn)品創(chuàng)新獎(jiǎng)”、Tesco“全球最佳供應(yīng)商獎(jiǎng)”和Global Sources的“頂級(jí)供應(yīng)商獎(jiǎng)”。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)是2008年北京奧運(yùn)會(huì)文具獨(dú)家供應(yīng)商、特許經(jīng)營(yíng)商、特許零售商，以此為契機(jī)，首家倡導(dǎo)“全品類文具一站式采購(gòu)服務(wù)”。在國(guó)內(nèi)，多款貝發(fā)筆被選為上海APEC會(huì)議指定用筆，“鳥巢筆”被選為贈(zèng)予各國(guó)政要的國(guó)禮、“和諧之旅”成為中國(guó)博物館的永久館藏珍品。</p><

33、p>　　3.1貝發(fā)集團(tuán)市場(chǎng)分析</p><p><b>　　3.1.1國(guó)際市場(chǎng)</b></p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)主要服務(wù)國(guó)際市場(chǎng)，定位于中國(guó)優(yōu)勢(shì)文具。貝發(fā)產(chǎn)品外銷于世界150多個(gè)國(guó)家及地區(qū)，并以北美洲和歐洲等成熟和專業(yè)市場(chǎng)為重點(diǎn)市場(chǎng)，但是，近兩年，隨著奧運(yùn)會(huì)的順利舉辦，亞洲市場(chǎng)的銷量有明顯的提高。銷售按地區(qū)分布如下：</p><p>

34、　　表3.1 貝發(fā)集團(tuán)國(guó)際市場(chǎng)情況</p><p>　　作為國(guó)內(nèi)最大的文具供貨集團(tuán)，貝發(fā)集團(tuán)的客戶已經(jīng)遍及全球各個(gè)國(guó)家和地區(qū)，目前已經(jīng)積累了全球促銷、零售、商業(yè)辦公、批發(fā)和進(jìn)口商多個(gè)渠道和市場(chǎng)的450多家客戶，這些客戶是公司過去幾年內(nèi)銷售和業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的基礎(chǔ)?，F(xiàn)將這些客戶類型分類如下：</p><p>　　宣傳品及禮品經(jīng)銷商市場(chǎng)：此市場(chǎng)大部分的客戶是透過郵購(gòu)訂單分銷渠道及禮品批發(fā)商經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的精

35、品直銷公司，客戶通常要求現(xiàn)款、多功能的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，并要求準(zhǔn)時(shí)付貨及專業(yè)的服務(wù)。此市場(chǎng)著名客戶包括Myron、National Pen、Amsterdan及Norwood等；</p><p>　　全球首屈一指的零售商市場(chǎng)：此市場(chǎng)大部分客戶一般是大型零售連鎖店、文具連鎖店、會(huì)員制連鎖店、折扣連鎖店以及便利店，他們要求供應(yīng)商提供大批書寫工具及符合本身之購(gòu)貨需要。此等大型零售商要求產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)、付貨準(zhǔn)時(shí)并為其度身訂造特色服務(wù)，

36、該市場(chǎng)客戶包括沃爾瑪、Target、Staples、Office Depot、OfficeMax、Tesco等。</p><p>　　OEM伙伴及合約經(jīng)銷商市場(chǎng)：此市場(chǎng)部分的客戶一般是需要OEM伙伴之海外國(guó)際書寫工具制造商，及為大至中規(guī)模企業(yè)客戶采購(gòu)高質(zhì)量文具的海外文具合約經(jīng)銷商。此市場(chǎng)部分客戶的要求非常高，一般要求尖端技術(shù)、高質(zhì)量產(chǎn)品、多種產(chǎn)品、準(zhǔn)時(shí)送貨及專業(yè)服務(wù)。OEM伙伴中部分著名客戶包括美國(guó)Acco、三福

37、特、Uchida；合約經(jīng)銷商部分著名客戶包括Corporate Express、聯(lián)邦文具等。</p><p>　　競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)客戶：為滿足客戶在采購(gòu)書寫文具方面之需要，貝發(fā)文具有限公司也向上述客戶以外的其他海外客戶銷售文具，包括小型進(jìn)口商、批發(fā)商及其他零售商，這類客戶遍及俄羅斯、中東、中非及東南亞，但他們往往對(duì)價(jià)格比較敏感。</p><p><b>　　3.1.2國(guó)內(nèi)市場(chǎng)</

38、b></p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，一般是通過連鎖加盟和直銷方式為全品類文具一站式的品牌運(yùn)營(yíng)服務(wù)商，提供的產(chǎn)品主要包括OP、OA和辦公家具及其他，從事辦公用品的零售和分銷服務(wù)。因?yàn)?，與每年銷售上百億美元的國(guó)外企業(yè)相比，中國(guó)的文具市場(chǎng)長(zhǎng)期處于分散經(jīng)營(yíng)的狀態(tài)，難以形成規(guī)模經(jīng)營(yíng)。鑒于中國(guó)文具的分銷模式仍處于初級(jí)階段，市場(chǎng)被小型的本地超市、小型零售商、批發(fā)商以及本地辦公零售企業(yè)主導(dǎo)著，貝發(fā)集團(tuán)及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷

39、方向，建立新型的辦公文具專業(yè)超市，比如奧運(yùn)文具專營(yíng)超市，并取得了不小的業(yè)績(jī)。貝發(fā)的這一舉動(dòng)，使其營(yíng)銷渠道扁平化，減少了渠道運(yùn)營(yíng)的成本，最終消費(fèi)者再也不必像過去一樣支付出廠價(jià)2倍的價(jià)格購(gòu)買文具產(chǎn)品，但同時(shí)，貝發(fā)集團(tuán)并沒有完全放棄渠道成員的建設(shè)和管理，反而更加重視，提供全方面的支持。貝發(fā)集團(tuán)的渠道建設(shè)和管理的改革總體上說是成功的，因此也被全國(guó)各文具企業(yè)視為典范，下面我們就分析貝發(fā)集團(tuán)的營(yíng)銷渠道，這將非常有現(xiàn)實(shí)意義。</p>&

40、lt;p>　　3.2貝發(fā)集團(tuán)的營(yíng)銷渠道發(fā)展</p><p>　　3.2.1起步階段（1994-2004）</p><p>　　寧波貝發(fā)集團(tuán)有限公司最早是由一家僅有30人的作坊式制筆廠發(fā)展起來的，和國(guó)內(nèi)其他制筆企業(yè)一樣，創(chuàng)立初期，貝發(fā)文具并沒有自己的品牌，只是作為加工貿(mào)易的工廠，采用立機(jī)，小模具，產(chǎn)品檔次低，結(jié)構(gòu)單一。然而，當(dāng)邱志敏接手父親的這一工廠后，完全打破了原來的經(jīng)營(yíng)模式，他率先

41、提出“小產(chǎn)品大生產(chǎn)，小商品大市場(chǎng)”的理念和“快餐式”的服務(wù)方式，利用所在的寧波北侖地區(qū)是全國(guó)模具之鄉(xiāng)的優(yōu)勢(shì)，組織當(dāng)?shù)乇姸嘀行∑髽I(yè)，以訂單為龍頭，以產(chǎn)品為紐帶，建立了彈性的生產(chǎn)基地，滿足了客戶的需求。同時(shí)，邱志敏將目光放在了國(guó)際市場(chǎng)，他根據(jù)公司的實(shí)際情況，果斷地選擇了不完全競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)，采取全面的滲透的戰(zhàn)術(shù)和機(jī)動(dòng)靈活的經(jīng)營(yíng)機(jī)制，讓市場(chǎng)營(yíng)銷與激勵(lì)充分掛鉤，發(fā)揮成本優(yōu)勢(shì)，銷售業(yè)績(jī)得到了大幅度地提高。雖然此時(shí)貝發(fā)集團(tuán)的業(yè)績(jī)不錯(cuò)，但是邱志敏并不

42、滿足于現(xiàn)狀，他發(fā)現(xiàn)“訂單式”雖然比較彈性化，但是利用社會(huì)資源委托生產(chǎn)的方式，無法保證產(chǎn)品的質(zhì)量，于是決定創(chuàng)實(shí)業(yè)。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)的成長(zhǎng)軌跡代表了中國(guó)大部分制造型、外銷型企業(yè)的成長(zhǎng)路徑。以O(shè)EM起家，以低價(jià)和低成本競(jìng)爭(zhēng)取勝。規(guī)模化、低成本造就了全球前三的世界地位。但是，對(duì)于大多數(shù)的中國(guó)消費(fèi)者乃至渠道商而言，“貝發(fā)”還都是一個(gè)陌生品牌，專家不得不用“隱形冠軍”來形容貝發(fā)現(xiàn)象。</p>&l

43、t;p>　　3.2.2發(fā)展階段（2004-2008）</p><p>　　隨著貿(mào)易壁壘的增加，使得國(guó)際文具市場(chǎng)出現(xiàn)低迷狀態(tài)，過度依賴國(guó)外市場(chǎng)的貝發(fā)集團(tuán)面臨著由內(nèi)到外的轉(zhuǎn)型壓力。</p><p>　　同時(shí)，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，貝發(fā)集團(tuán)原有的營(yíng)銷渠道也出現(xiàn)了一些問題：首先，網(wǎng)絡(luò)覆蓋不健全，以無錫為例，無錫代理商的下線網(wǎng)絡(luò)約1500家，而經(jīng)銷貝發(fā)產(chǎn)品僅有40家，大部分都為空白市場(chǎng)；其次，已有渠道銷

44、售能力差，幾乎不動(dòng)銷；在終端，貝發(fā)無論是在產(chǎn)品的陳列還是在人員促銷環(huán)節(jié)都不如晨光等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，終端銷售能力不足。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)制定了具有自身特色的新商業(yè)模式，確立了“以終端文具超市為載體，以集成供應(yīng)鏈為手段，成為中國(guó)文具行業(yè)價(jià)值鏈的管理者”的戰(zhàn)略目標(biāo)，并建立了名為“個(gè)十百千萬工程”的實(shí)物操作模式。</p><p><b>　　詳細(xì)來說，就是</b><

45、;/p><p>　　經(jīng)營(yíng)一個(gè)文具行業(yè)：依托信息化電子商務(wù)平臺(tái)的基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)中國(guó)文具產(chǎn)業(yè)，成為文具產(chǎn)品綜合供應(yīng)商；</p><p>　　打造十個(gè)知名品牌：文具品牌“1+3+3+3”模式，即打造一個(gè)以企業(yè)品牌為消費(fèi)者認(rèn)知的公眾品牌、渠道和資本四種合作模式；</p><p>　　建設(shè)千家分銷機(jī)構(gòu)：建立智能化信息管理和強(qiáng)大物流能力基礎(chǔ)上的“二級(jí)到終端”扁平化、短渠道模式，壓縮渠

46、道而產(chǎn)生利潤(rùn)空間；</p><p>　　整合萬家終端資源：通過整合后奧運(yùn)特許資源、強(qiáng)勢(shì)賣場(chǎng)、區(qū)域性文具連鎖、非文具渠道、貝發(fā)形象終端等五大終端資源，實(shí)現(xiàn)龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)。</p><p>　　3.2.3騰飛階段（2008-2010）</p><p>　　借著奧運(yùn)的契機(jī)，貝發(fā)集團(tuán)再次對(duì)渠道進(jìn)行了優(yōu)化，以適應(yīng)未來的市場(chǎng)發(fā)展變化。貝發(fā)集團(tuán)通過傳統(tǒng)分銷模式的創(chuàng)新與電子商務(wù)新交

47、易、服務(wù)平臺(tái)的建立，兩輪驅(qū)動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的深度拓展，力爭(zhēng)在較短的時(shí)間內(nèi)密集滲透與覆蓋中國(guó)80%的市場(chǎng)，迅速放大貝發(fā)在文具乃至辦公產(chǎn)業(yè)的品牌影響力和市場(chǎng)占有率。</p><p>　　通過在傳統(tǒng)文具渠道構(gòu)建轉(zhuǎn)向貝發(fā)系列產(chǎn)品的“分銷一體化聯(lián)盟”--聯(lián)銷體，創(chuàng)造新型的文具分銷業(yè)的合作方式。通過第三方合作物流的扁平化設(shè)置于信息化配合，達(dá)成二級(jí)到終端、一級(jí)到終端的超扁平化、高效率化的渠道網(wǎng)絡(luò)建設(shè)層級(jí)。通過電子商務(wù)平臺(tái)的建立與應(yīng)用

48、，迅速在中國(guó)一二三級(jí)市場(chǎng)普及與導(dǎo)入新操作方式，以辦公市場(chǎng)為主要方向，通過各類型虛擬化、小型化、密集化連鎖加盟網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)展，創(chuàng)新奧運(yùn)系列終端模式，不斷發(fā)展與擴(kuò)大以公司會(huì)員制為主體的忠誠(chéng)顧客群，建立全面的“一站式”供貨與服務(wù)體系。</p><p>　　圖3.1 貝發(fā)集團(tuán)的“一站式”服務(wù)體系</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)的營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀</p><p>　　4.1貝發(fā)集團(tuán)現(xiàn)有

49、的渠道模式</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)并沒有完全摒棄之前傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道，而是依舊保持了傳統(tǒng)渠道廣而深的優(yōu)勢(shì)，因?yàn)檫@樣的模式也是符合中國(guó)市場(chǎng)的。傳統(tǒng)的渠道模式如下圖：</p><p>　　圖4.1 貝發(fā)集團(tuán)的傳統(tǒng)渠道圖</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)傳統(tǒng)的營(yíng)銷渠道特點(diǎn)是多層次，但是同時(shí)也由于層級(jí)分化，使得企業(yè)對(duì)渠道的掌控比較困難，特別是對(duì)于價(jià)格的控制。為了彌補(bǔ)這一缺點(diǎn)

50、，貝發(fā)還研究并開發(fā)了新型的渠道模式，如下圖：</p><p>　　圖4.2 貝發(fā)集團(tuán)的創(chuàng)新型渠道圖</p><p>　　從上圖可見，貝發(fā)創(chuàng)新性的渠道模式快捷、靈敏、成本低的優(yōu)勢(shì)剛好彌補(bǔ)了傳統(tǒng)渠道的不足，更加便于貝發(fā)集團(tuán)品牌的宣傳，提高傳播的速度和效率。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)的渠道，結(jié)合了傳統(tǒng)與新型的渠道模式，這種多元化的分銷渠道，使得貝發(fā)集團(tuán)在發(fā)展過程中，不

51、斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，成為了中國(guó)文具市場(chǎng)的領(lǐng)頭軍。 </p><p>　　4.2 貝發(fā)集團(tuán)的營(yíng)銷渠道終端</p><p>　　在建立分銷渠道后，有選擇的進(jìn)入適合的終端并促進(jìn)終端的動(dòng)銷才是貝發(fā)集團(tuán)能否成功轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。</p><p>　　貝發(fā)的終端策略是：以產(chǎn)品集群展示為舉措，以重點(diǎn)形象終端為驅(qū)動(dòng)，以核心銷售終端為重點(diǎn)，以加盟專賣店為核心，以創(chuàng)新性終端為補(bǔ)充。<

52、;/p><p>　　在終端的開發(fā)和管理上，貝發(fā)從“銷量占比”、“形象優(yōu)劣”、“利潤(rùn)貢獻(xiàn)”、“貝發(fā)新模式的感興趣程度”這四個(gè)維度對(duì)29個(gè)終端類型進(jìn)行綜合評(píng)判，形成5個(gè)終端等級(jí)，確定其重要主攻終端。并以此制定了終端五大級(jí)別分策略進(jìn)入和管理：</p><p><b>　　4.2.1優(yōu)質(zhì)終端</b></p><p>　　在優(yōu)質(zhì)終端，貝發(fā)集團(tuán)重在產(chǎn)品的展示上

53、。在批發(fā)市場(chǎng)中，選擇最好的檔口、最大的店面進(jìn)行陳列展示。在全國(guó)及地方KA中，主要以店中店和專區(qū)的形式進(jìn)行展現(xiàn)。奧運(yùn)專賣店，完全以加盟店的形式進(jìn)行形象展示。文具連鎖，主要以專區(qū)、專柜、專位形式進(jìn)行展示。文具小店，主要以專柜、專位形式進(jìn)行展示。文具大賣場(chǎng)，主要以專區(qū)、專柜展現(xiàn)。奧運(yùn)特許店，部分特許店中貝發(fā)產(chǎn)品以店中店、專區(qū)形式進(jìn)行展示。批發(fā)兼營(yíng)店，主要以專區(qū)、專柜進(jìn)行展示。</p><p><b>　　4.

54、2.2次優(yōu)終端</b></p><p>　　選擇合適的B2B公司，全面進(jìn)入禮品公司和教育系統(tǒng)超市，選擇幾家結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴聯(lián)盟建立大客戶直營(yíng)店。</p><p><b>　　4.2.3一般終端</b></p><p>　　一般終端主要包括以下幾個(gè)方向：企業(yè)單位采購(gòu)/學(xué)校團(tuán)購(gòu)方面，抓住大中型企業(yè)、學(xué)校；選擇性地進(jìn)入廣告公司；選擇具有全

55、國(guó)影響力網(wǎng)站進(jìn)入電子商務(wù)平臺(tái)；選擇少數(shù)重點(diǎn)城市進(jìn)入商場(chǎng)；抓住時(shí)機(jī)進(jìn)入政府采購(gòu)指定供應(yīng)商。</p><p>　　4.2.4可關(guān)注終端</p><p>　　對(duì)于有潛力的終端，貝發(fā)集團(tuán)一般是選擇連鎖性禮品飾品店進(jìn)入禮品專柜、飾品店或進(jìn)入地方性中小超市、便利店（連鎖）、雜貨店（非連鎖）。針對(duì)不同的地方，貝發(fā)集團(tuán)會(huì)聯(lián)合地方經(jīng)銷商力量共同操作“自建電子商務(wù)網(wǎng)絡(luò)”。而在旅游景點(diǎn)，則以禮品銷售為主。<

56、;/p><p>　　4.2.5低關(guān)注終端</p><p>　　在連鎖副食店很少有涉及，在火車站及火車上、票務(wù)公司、辦公室家具市場(chǎng)和3C等市場(chǎng)，貝發(fā)集團(tuán)更是很少關(guān)注。</p><p>　　這種主次分明的終端策略，使貝發(fā)集團(tuán)的終端系統(tǒng)得到了全面的提升。同時(shí)。針對(duì)不同的終端類型，貝發(fā)集團(tuán)給予不同程度的形象展示、促銷活動(dòng)支持、促銷人員支持、物料支持、宣傳推廣支持等，很好地幫助了

57、終端實(shí)現(xiàn)銷售，從而保證了貝發(fā)營(yíng)銷渠道體系的穩(wěn)定。</p><p>　　4.3貝發(fā)集團(tuán)的營(yíng)銷渠道成員選擇和評(píng)估</p><p>　　4.3.1渠道成員的選擇</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)的渠道主要表現(xiàn)為經(jīng)銷商的選擇和管理上，所以以下主要是以經(jīng)銷商為目標(biāo)群體進(jìn)行討論和研究。由于市場(chǎng)的差異較大，貝發(fā)對(duì)經(jīng)銷商的要求也不盡相同，貝發(fā)集團(tuán)主要有三類經(jīng)銷商：第一類是綜合類經(jīng)銷商，

58、其經(jīng)營(yíng)全部的貝發(fā)文具，也可經(jīng)營(yíng)禮品；第二類是專業(yè)類文具經(jīng)銷商，其可經(jīng)營(yíng)貝發(fā)部分品類的文具；第三類是禮品類經(jīng)銷商，只能經(jīng)營(yíng)禮品。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)經(jīng)銷商選擇的標(biāo)準(zhǔn)與要求：使用貝發(fā)統(tǒng)一的管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)上訂貨系統(tǒng)；需要配置相應(yīng)的人員、車輛直接做終端和企業(yè)客戶，達(dá)到一定的規(guī)模；擁有充足的資金，需要收取預(yù)付貨款，保證持續(xù)的經(jīng)營(yíng)；先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念和管理能力；超強(qiáng)的終端網(wǎng)絡(luò)覆蓋能力。</p><

59、p>　　4.3.2渠道成員的評(píng)估與激勵(lì)</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)股份有限公司分別從經(jīng)營(yíng)理念、代理品牌、年?duì)I業(yè)額、業(yè)務(wù)人員數(shù)量、直營(yíng)終端比例、資金實(shí)力、管理能力、店面位置等各項(xiàng)綜合考評(píng)內(nèi)容對(duì)區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的各項(xiàng)實(shí)力進(jìn)行排名，并最終形成一份總結(jié)報(bào)告，作為評(píng)估經(jīng)銷商的依據(jù)。</p><p>　　經(jīng)銷商評(píng)估和拓展的流程：步驟一，經(jīng)銷商盤整。制定標(biāo)準(zhǔn)的《貝發(fā)經(jīng)銷商調(diào)研表》，對(duì)全國(guó)重點(diǎn)市場(chǎng)的重

60、點(diǎn)經(jīng)銷商進(jìn)行調(diào)研，作為貝發(fā)集團(tuán)評(píng)估和選擇經(jīng)銷商的依據(jù)；步驟二，經(jīng)銷商調(diào)研總結(jié)分析評(píng)估。根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對(duì)區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估，形成評(píng)估報(bào)告；步驟三，選擇模型確定及經(jīng)銷商評(píng)估。確定經(jīng)銷商選擇模型，根據(jù)經(jīng)銷商調(diào)研的結(jié)果，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行評(píng)估，并得出具體的分?jǐn)?shù)；步驟四，經(jīng)銷商拓展目標(biāo)制定。根據(jù)經(jīng)銷商評(píng)估的結(jié)果，確定區(qū)域內(nèi)的經(jīng)銷商選擇目標(biāo)；步驟五，經(jīng)銷商拓展策略。制定經(jīng)銷商選擇目標(biāo)的拓展策略，指導(dǎo)銷售人員按照此拓展策略，完成區(qū)域內(nèi)經(jīng)銷商的拓

61、展。</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)在激勵(lì)經(jīng)銷商方面，除了加強(qiáng)渠道推力，激發(fā)渠道興趣外，還以額外利益驅(qū)動(dòng)和奧運(yùn)資源為名，采用集約式新穎促銷形式和工具，制造渠道各成員興奮點(diǎn)，發(fā)揮渠道作用的最大化，實(shí)現(xiàn)快速分銷，快速布網(wǎng)，層層快速地?fù)寕}(cāng)和排倉(cāng)，全面調(diào)動(dòng)經(jīng)銷商的積極性。比如，在奧運(yùn)期間，貝發(fā)文具以?shī)W運(yùn)為契機(jī)，以“爭(zhēng)金奪銀”為由頭，巧妙運(yùn)用“集票、刮卡”進(jìn)行連帶，避開傳統(tǒng)讓利、買和贈(zèng)方法，進(jìn)行額外激勵(lì)、聯(lián)動(dòng)發(fā)力。</

62、p><p>　　5.貝發(fā)集團(tuán)現(xiàn)有渠道的優(yōu)勢(shì)</p><p>　　5.1充分利用第三方渠道</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)股份有限公司最大的成功之處是能夠充分利用第三方渠道，注重吸納優(yōu)秀的銷售人才，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的作用，在公司資金付出最小的情況下，使得渠道的產(chǎn)出較大。</p><p>　　貝發(fā)文具70%的銷售額是由經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)的，其對(duì)經(jīng)銷商的全面價(jià)格和

63、服務(wù)支持，調(diào)動(dòng)了大量的經(jīng)銷商利用其自身的渠道銷售，極大地減輕了貝發(fā)文具的渠道建設(shè)壓力，使得公司能夠集中自己的所有資源做好自己的產(chǎn)品，完成公司的原始積累，為以后進(jìn)一步搏擊市場(chǎng)打下堅(jiān)實(shí)的物質(zhì)基礎(chǔ)。</p><p>　　5.2貝發(fā)集團(tuán)提供的較為周到的渠道服務(wù)</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)能夠滿足經(jīng)銷商和最終顧客的服務(wù)，保持了經(jīng)銷商的銷售積極性，延長(zhǎng)了經(jīng)銷商留在渠道里的時(shí)間。貝發(fā)集團(tuán)的渠道服務(wù)主要

64、表現(xiàn)為產(chǎn)品支持、資金支持、物流支持、市場(chǎng)支持、培訓(xùn)支持、信息系統(tǒng)和網(wǎng)站支持等方面，即成為貝發(fā)集團(tuán)對(duì)經(jīng)銷商的支持體系。在產(chǎn)品方面，貝發(fā)集團(tuán)根據(jù)每個(gè)分銷商的渠道類型提供相匹配的貝發(fā)產(chǎn)品并為其提供產(chǎn)品陳列支持；在資金方面，貝發(fā)集團(tuán)根據(jù)合同額給予一定的一個(gè)月的信用額度，用現(xiàn)貨進(jìn)貨的，則進(jìn)貨價(jià)在原約定的折扣上加上再低一個(gè)點(diǎn)，對(duì)于分銷聯(lián)盟體的成員，貝發(fā)集團(tuán)除了免除會(huì)員費(fèi)的優(yōu)惠外，還給予他們超額的業(yè)績(jī)提成獎(jiǎng)勵(lì)；由于貝發(fā)與中外物流結(jié)成了戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，并

65、在全國(guó)設(shè)置多個(gè)DC倉(cāng)庫(kù)，所以貝發(fā)集團(tuán)的第三方物流支持是非常完善的，貝發(fā)也完成了門到門送貨到終端，幫助了經(jīng)銷商的配送；在銷售方面，貝發(fā)集團(tuán)會(huì)協(xié)助經(jīng)銷商進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)拓展和客戶維護(hù)等，并可協(xié)助經(jīng)銷商和大客戶簽訂團(tuán)購(gòu)協(xié)議。</p><p>　　6.貝發(fā)集團(tuán)現(xiàn)有渠道存在的主要問題</p><p>　　通過之前的分析，可知貝發(fā)集團(tuán)的成功法寶就是第三方渠道，這種渠道管理手段為公司的發(fā)展壯大立下了汗馬功勞。然

66、而，隨著文具行業(yè)市場(chǎng)的變化，一方面越來越多的文具企業(yè)不斷加入進(jìn)來，使得貝發(fā)文具原來的優(yōu)勢(shì)不再明顯，眾多經(jīng)銷商在面對(duì)幾乎同樣甚至比貝發(fā)文具更優(yōu)惠的條件時(shí)，非常容易轉(zhuǎn)變陣地，影響了經(jīng)銷商的銷售積極性；另一方面，由于近兩年貝發(fā)文具自身規(guī)模的進(jìn)一步擴(kuò)大，公司的各種管理成本上升，增加了貝發(fā)渠道的管理難度。</p><p>　　6.1渠道成員等級(jí)分化，容易降低渠道成員的忠誠(chéng)度</p><p>　　貝發(fā)

67、集團(tuán)把渠道成員分為多個(gè)等級(jí)，并給予不同的支持，由于過度對(duì)經(jīng)銷商形成依賴，使得經(jīng)銷商渠道權(quán)力過大，雖然在短期內(nèi)能有效促進(jìn)銷售量的增加，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)看有很大的副作用。因?yàn)榇蟮目蛻糍Y源一般掌握在他們手中，如果公司對(duì)這些大的經(jīng)銷商難以控制和駕馭，無疑會(huì)加大了公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。此外，由于經(jīng)銷商的急劇增加，公司很難對(duì)每個(gè)經(jīng)銷商進(jìn)行感情投資，因此容易造成渠道成員的忠誠(chéng)度下降，造成有潛力的經(jīng)銷商流失，影響渠道的穩(wěn)定性，這對(duì)于公司未來的渠道發(fā)展戰(zhàn)略會(huì)產(chǎn)生消極的

68、影響。</p><p><b>　　6.2管理難度加大</b></p><p>　　隨著貝發(fā)集團(tuán)營(yíng)銷渠道的扁平化，渠道成員不斷增加，這勢(shì)必會(huì)給貝發(fā)集團(tuán)的管理增加難度，對(duì)貝發(fā)集團(tuán)原先的管理體系造成了很大的負(fù)擔(dān)。由于貝發(fā)集團(tuán)的經(jīng)銷商數(shù)量的增加，貝發(fā)集團(tuán)不得不增加管理人員數(shù)量，企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及人員的設(shè)置也不斷地?cái)U(kuò)大，這無疑是考驗(yàn)一個(gè)企業(yè)的管理、協(xié)調(diào)能力及團(tuán)隊(duì)精神。如果人員增加

69、了，但是管理能力和合作精神沒有提升，那將是非常致命的，這種種的問題會(huì)給企業(yè)帶來更多的管理上的壓力。有時(shí)候，為了彌補(bǔ)淡季旺季、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等市場(chǎng)不利因素，經(jīng)銷商可能會(huì)選擇代理多個(gè)行業(yè)、多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)品牌，甚至?xí)a(chǎn)生串貨行為，貝發(fā)集團(tuán)如果不及時(shí)出臺(tái)政策，采取積極主動(dòng)地溝通方式，就可能導(dǎo)致成員的流失和經(jīng)銷商之間的矛盾激化。</p><p>　　6.3運(yùn)營(yíng)成本的增加</p><p>　　對(duì)于貝發(fā)集團(tuán)來說，運(yùn)

70、營(yíng)成本的增加，主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是所引起的運(yùn)輸費(fèi)用的成本增加，由于貝發(fā)對(duì)地區(qū)城市市場(chǎng)的拓展和開發(fā)，增加了銷售量的同時(shí)，也增加了運(yùn)輸貨物的成本，地方供貨的不確定性也為企業(yè)安排生產(chǎn)帶來很多不穩(wěn)定因素及其他方面成本的增加，比如各地倉(cāng)庫(kù)的租用和管理。二是經(jīng)銷商的增加必將要求企業(yè)增加更多的服務(wù)、管理人員，人員的增加，將帶來人員工資、管理費(fèi)用等成本的增加。</p><p>　　而對(duì)于貝發(fā)集團(tuán)的經(jīng)銷商，企業(yè)雖然在渠道扁平化

71、的口號(hào)下給了一個(gè)利潤(rùn)分配最大化的“好處”，但對(duì)于自身，要完成企業(yè)制定的任務(wù)，必將開發(fā)更多的網(wǎng)點(diǎn)，這樣網(wǎng)絡(luò)寬度及深度都將提高，隨之帶來的市場(chǎng)維護(hù)成本也將提高，如果不能很好的協(xié)調(diào)就會(huì)出現(xiàn)資金、人員等方面的壓力。如貝發(fā)集團(tuán)杭嘉湖地區(qū)代理，大賣場(chǎng)操作不良，由于品牌不強(qiáng)勢(shì)，一再的被大賣場(chǎng)壓榨資源。代理商只有把重心放在傳統(tǒng)渠道，于是增開了好多鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，由于賣場(chǎng)占?jí)毫撕艽蟮馁Y金而影響了對(duì)網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)維護(hù)的投入。</p><p>　

72、　6.4電子商務(wù)渠道的建設(shè)不完善</p><p>　　由于貝發(fā)集團(tuán)主營(yíng)業(yè)務(wù)是文具和禮品，主要是以傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式為主，雖然也已經(jīng)涉足電子商務(wù)平臺(tái)的構(gòu)建，但是發(fā)展時(shí)間比較短，渠道的建設(shè)和管理還只是初級(jí)階段，后期的售后服務(wù)也沒有完全覆蓋全部的網(wǎng)絡(luò)。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，像B2B、B2C這樣的商務(wù)渠道低成本、高效率的優(yōu)勢(shì)慢慢顯現(xiàn)，受到不少文具企業(yè)的青睞，也將變成一種未來發(fā)展的趨勢(shì)，而對(duì)于初涉電子商務(wù)的貝發(fā)集團(tuán)來說是任重道遠(yuǎn)

73、的。</p><p>　　7.對(duì)貝發(fā)渠道存在問題的解決之道</p><p>　　7.1企業(yè)自身需改變觀念</p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)不應(yīng)該一味追求渠道的扁平化，把直營(yíng)的模式當(dāng)作是成功的目標(biāo)，而是應(yīng)該根據(jù)實(shí)際市場(chǎng)的情況，設(shè)計(jì)和建設(shè)最適合市場(chǎng)需求的渠道模式。過分減少中間環(huán)節(jié)的設(shè)置，有時(shí)候也會(huì)造成一定不好的影響，一方面增加了管理成本，另一方面，也加大了渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)

74、，所以如何設(shè)計(jì)和建設(shè)出一個(gè)適合貝發(fā)集團(tuán)自身的營(yíng)銷渠道，關(guān)鍵還是觀念的改變。</p><p>　　7.2進(jìn)一步提升自身的管理能力和服務(wù)意識(shí)</p><p>　　不管是貝發(fā)集團(tuán)采用何種的渠道模式，最終能否良性發(fā)展靠的仍是企業(yè)的管理、服務(wù)水平。企業(yè)在重視代理商的同時(shí)，也要加強(qiáng)公司內(nèi)部的管理能力和服務(wù)意識(shí)，從而更好地為代理商服務(wù)。雖然，貝發(fā)集團(tuán)股份有限公司在近幾年中對(duì)渠道服務(wù)有所增強(qiáng)，但還不是很完

75、善，需要不斷地改進(jìn)，積極吸收渠道成員的意見，加強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，這樣才能增加渠道成員的忠誠(chéng)度。</p><p><b>　　7.3規(guī)范市場(chǎng)操作</b></p><p>　　貝發(fā)集團(tuán)應(yīng)該規(guī)范渠道的政策和實(shí)施，照顧到渠道中各個(gè)成員的利益，積極優(yōu)化自己的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下最大化的縮減一切不必要的費(fèi)用。規(guī)范化的操作也有助于渠道內(nèi)成員之間公正的競(jìng)爭(zhēng)和合作，貝發(fā)集團(tuán)還

76、應(yīng)設(shè)置專門的“市場(chǎng)專員”處理和協(xié)調(diào)，幫助渠道成員更好地生存。</p><p>　　7.4構(gòu)建雙向的營(yíng)銷管理模式</p><p>　　在電子商務(wù)概念普及的今天，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)為傳統(tǒng)企業(yè)開辟了一個(gè)前所未有的商業(yè)空間，并推動(dòng)了渠道的變革，其突出特點(diǎn)在于便捷性和透明性，供求雙方同時(shí)在網(wǎng)上進(jìn)行交易，費(fèi)用低廉，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)的成本，供求信息能夠及時(shí)獲得溝通，對(duì)供求雙方都具有較大的吸引力。作為文具行業(yè)的領(lǐng)頭軍

77、，貝發(fā)集團(tuán)應(yīng)該加大對(duì)電子商務(wù)渠道的投入，開辟更大的商務(wù)空間，打造電子商務(wù)的第一文具網(wǎng)，進(jìn)一步提升企業(yè)的管理和營(yíng)銷能力，攜手中小文具企業(yè)開創(chuàng)網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。貝發(fā)集團(tuán)可以構(gòu)建一個(gè)集文具網(wǎng)、辦公進(jìn)銷存軟件、企業(yè)網(wǎng)站三合一的電子商務(wù)平臺(tái)，通過這種模式，不但可以利用進(jìn)銷存軟件實(shí)現(xiàn)商品管理、日常進(jìn)貨、后臺(tái)銷售、POS銷售、倉(cāng)庫(kù)管理、財(cái)務(wù)報(bào)表分析等管理。此外，數(shù)據(jù)的互通，也為商業(yè)管理提供了便利，免去重復(fù)的勞動(dòng)。</p><p>

78、<b>　　8.總結(jié)</b></p><p>　　本文根據(jù)基本的營(yíng)銷渠道理論，結(jié)合貝發(fā)集團(tuán)營(yíng)銷的實(shí)踐，總結(jié)了貝發(fā)集團(tuán)渠道的現(xiàn)狀和問題，并提出了切實(shí)可行的解決辦法。企業(yè)的營(yíng)銷渠道模式本身并沒有孰優(yōu)孰劣之分，只有合適與否的區(qū)別，只有根據(jù)不同行業(yè)的產(chǎn)品、市場(chǎng)和營(yíng)銷條件特點(diǎn)，選擇不同的營(yíng)銷渠道模式，才是最合適的營(yíng)銷渠道。</p><p>　　本論文就是根據(jù)貝發(fā)集團(tuán)自身的特點(diǎn)，

79、基于論文所歸納總結(jié)的其營(yíng)銷渠道模式理論，分析了貝發(fā)文具的創(chuàng)新渠道模式，將傳統(tǒng)和新型的渠道模式相結(jié)合，以會(huì)員聯(lián)盟制的方式，設(shè)計(jì)與建設(shè)渠道“扁平化”。</p><p>　　企業(yè)的營(yíng)銷渠道模式種類繁多，選擇渠道模式的影響因素也很多，這些無疑都增加了企業(yè)選擇渠道的難度。通過對(duì)貝發(fā)文具的研究和分析，可以看出其營(yíng)銷渠道模式的建立不是一朝一夕的事情，只有根據(jù)不斷變化的環(huán)境，在特定的產(chǎn)品、品牌及企業(yè)現(xiàn)有的、由營(yíng)銷能力和資源狀況所