跨文化管理中的管理模式探尋

1、<p>　　跨文化管理中的管理模式探尋</p><p>　　摘 要：隨著20世紀(jì)80年代經(jīng)濟(jì)全球化的不斷深入與我國(guó)改革開(kāi)放進(jìn)程的逐步推進(jìn)，中外商業(yè)行動(dòng)有如雨后春筍一般涌現(xiàn)出來(lái)。中國(guó)一批自強(qiáng)企業(yè)積極參與海外并購(gòu)，獲取先進(jìn)的技術(shù)與市場(chǎng)，聯(lián)想收購(gòu)IBM就是在如此之背景下進(jìn)行的。通過(guò)聯(lián)想收購(gòu)IBM PC體系這一事件，以聯(lián)想公司為例，從個(gè)體和群體兩方面分析該案例，探尋跨文化管理中的管理模式。 </p>

2、<p>　　關(guān)鍵詞：聯(lián)想；IBM；跨文化管理 </p><p>　　中圖分類號(hào)：F279.2 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號(hào)：1673-291X（2013）23-0282-02 </p><p>　　2005年5月1日，聯(lián)想購(gòu)并IBM的PC事業(yè)部宣布成功，完成“蛇吞象”的壯舉。購(gòu)并后的新聯(lián)想將以130億美元的年銷售額一躍成為全球第三大PC制造商。從現(xiàn)在的狀況來(lái)看，聯(lián)想基本上把IBM

3、 PC消化得還好，但在當(dāng)時(shí)許多公司都對(duì)此不看好。戴爾曾說(shuō)，“我不看好這次收購(gòu)，戴爾公司對(duì)于IBM的PC部門甚至絲毫沒(méi)有興趣。我們并不是企業(yè)并購(gòu)的支持者。你們上一次在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)看到成功的并購(gòu)案例是什么時(shí)候呢？那恐怕要追溯到好多年以前了。我并不認(rèn)為聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC部門和以前那些失敗的收購(gòu)有什么不同?！?</p><p>　　但除此之外，聯(lián)想的管理模式是否適用于文化背景明顯不同的IBM PC員工，也是眾人所關(guān)心的。

4、作為人力資源管理專業(yè)的學(xué)生，我將分析此案例并描述事實(shí)，分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因與解決方案。 </p><p><b>　　一、案例陳述 </b></p><p>　?。ㄒ唬┪幕町惥C述 </p><p>　　IBM的文化是為外界所知的藍(lán)色文化，在IBM公司里非常注重個(gè)人，員工在工作中自由度大、授權(quán)高；而聯(lián)想集團(tuán)的文化則是典型的“家長(zhǎng)制”東方文化，強(qiáng)調(diào)

5、的是遵從與執(zhí)行力，下級(jí)對(duì)于上級(jí)的命令要嚴(yán)格執(zhí)行，而且上級(jí)對(duì)于下級(jí)的干涉也比較多。從本質(zhì)上說(shuō)，兩者之間差異是中西方文化的差異。 </p><p><b>　?。ǘ┖诵膬r(jià)值觀 </b></p><p>　　IBM的核心價(jià)值觀是客戶親密、尊重個(gè)人、最佳服務(wù)、追求卓越，而聯(lián)想的核心價(jià)值觀是服務(wù)客戶、精準(zhǔn)求實(shí)、誠(chéng)信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。 </p><p>&

6、lt;b>　　（三）管理模式 </b></p><p>　　受美國(guó)文化的影響，IBM采取的是民主的管理方式，對(duì)于公司的發(fā)展每個(gè)員工都有發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)，而且管理層也樂(lè)意聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，從而做出民主的決策。聯(lián)想的決策方式恰恰相反，傾向于專權(quán)（集權(quán)），所有的權(quán)力都集中在高層，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力，“上級(jí)下命，下級(jí)執(zhí)行”。這種方式固然有著縮短決策時(shí)間、快速應(yīng)對(duì)外部變化的優(yōu)點(diǎn)，但很難獲得基層的意見(jiàn)，決策無(wú)法真實(shí)代表

7、員工的意見(jiàn)。 </p><p>　?。ㄋ模┬匠昱c激勵(lì)機(jī)制 </p><p>　　薪酬方面，IBM采用成熟的美國(guó)標(biāo)準(zhǔn)薪酬，員工的待遇水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于聯(lián)想。如果聯(lián)想在整合過(guò)程中減少或停止這些薪酬和福利，IBM的員工可能拒絕繼續(xù)工作；但如果IBM員工繼續(xù)享受這種待遇，中方的員工會(huì)產(chǎn)生極大的不滿。激勵(lì)方面，對(duì)于優(yōu)秀的員工，IBM會(huì)不拘一格地提拔，而在聯(lián)想，員工的晉升需要按部就班地進(jìn)行。 </p&

8、gt;<p><b>　　二、案例分析 </b></p><p>　　（一）個(gè)體分析：五維度模型分析 </p><p>　　1.內(nèi)傾性與隨和性 </p><p>　　中國(guó)人相比于美國(guó)人，更加內(nèi)向且隨和。這就導(dǎo)致了中國(guó)人更加傾向于做自己的事，而不太愿意插足別人的事情。在會(huì)議上，也更愿意接受指示，而不愿發(fā)表自己的意見(jiàn)。在管理模式上，采

9、用家長(zhǎng)制的管理模式，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)讓下屬完成。溝通較為缺乏，而且，由于缺乏評(píng)級(jí)溝通，員工之間好的方案不會(huì)及時(shí)分享，也會(huì)導(dǎo)致產(chǎn)品創(chuàng)造力不是很強(qiáng)。 </p><p>　　而美國(guó)員工相比之下更加外向，隨和程度較低。美國(guó)人更愿意爭(zhēng)論，愿意把自己的想法在第一時(shí)間告訴同事，使得思想碰撞產(chǎn)生新的觀點(diǎn)。而隨和性程度降低使得同事間的忍耐會(huì)比較少，上下級(jí)間如果采用家長(zhǎng)制管理會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的矛盾。這樣，就需要較為平等的上下級(jí)溝通機(jī)制和開(kāi)放的同事

10、溝通機(jī)制，能夠?qū)⒚绹?guó)人的創(chuàng)造力放到最大。 </p><p>　　值得注意的是，在我國(guó)，隨著新一代員工的逐漸加入，性格傾向與隨和性有了一定變化。新一代員工受歐美文化影響較多，思維也更加開(kāi)放，更加外向且隨和程度降低。在企業(yè)管理中應(yīng)該注意到這一點(diǎn)，尤其應(yīng)該注意他們與老員工的配合。 </p><p><b>　　2.情緒穩(wěn)定性 </b></p><p>

11、;　　情緒穩(wěn)定性是指對(duì)平和、安全的描述程度。中國(guó)人的情緒穩(wěn)定性高，遇事不愛(ài)起情緒波瀾，所以從管理難度上來(lái)說(shuō)比較容易。而美國(guó)人情緒穩(wěn)定性較低，危機(jī)意識(shí)強(qiáng)，所以從管理上需要較強(qiáng)的管理藝術(shù)。 </p><p><b>　　3.經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性 </b></p><p>　　經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性指幻想、聰慧及藝術(shù)敏感性，衡量方法可以是自主與順從。中美有不同種類的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性。中國(guó)人的創(chuàng)造力更加

12、溫婉，而美國(guó)人的創(chuàng)造力更加開(kāi)放。同時(shí)，中國(guó)人的民族特性決定了順從，而美國(guó)人的民族特性決定了自主。 </p><p>　　4.中美企業(yè)融合的個(gè)體分析 </p><p>　　跨文化企業(yè)融合，首要的事情是使雙方員工得知各自的文化特點(diǎn)，以及雙方的差異性。對(duì)于性格傾向性與經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性而言，可以選擇讓中國(guó)員工進(jìn)行書面溝通，并且積極鼓勵(lì)員工勇于創(chuàng)新，這樣能夠提高中國(guó)員工的經(jīng)驗(yàn)開(kāi)放性；讓美國(guó)員工采用頭腦風(fēng)暴

13、式溝通，以數(shù)量取勝，并且有助于激發(fā)其新的想法。 </p><p>　　就隨和性和情緒穩(wěn)定性而言，如果讓美國(guó)領(lǐng)導(dǎo)者管理中國(guó)員工，可以起到比較好的效果，因?yàn)槊绹?guó)文化中更加崇尚平等合作，美國(guó)經(jīng)理人會(huì)給下屬較大的發(fā)展空間。但是，如果讓中國(guó)管理者管理美國(guó)員工，則更應(yīng)該做一個(gè)傾聽(tīng)者，將美國(guó)員工的陳述要點(diǎn)悉數(shù)記錄后，整理歸納后反饋給美國(guó)員工，同時(shí)告訴他們自己的想法，和他們討論。切忌一言堂、武斷拍板，這會(huì)削弱組織凝聚力。 <

14、;/p><p>　?。ǘ┤后w結(jié)構(gòu)分析 </p><p><b>　　1.角色分析 </b></p><p>　　中國(guó)員工的角色意識(shí)較為隱忍，同時(shí)，雖然企業(yè)忠誠(chéng)感強(qiáng)，但角色沖突感比較弱，正是“干一行，愛(ài)一行”。 </p><p>　　同時(shí)，角色知覺(jué)顯著，因?yàn)橹袊?guó)人更傾向于為了他人的要求與期待而做出自己的選擇。 </p&

15、gt;<p>　　而美國(guó)員工最顯著的差異在于角色期待，美國(guó)人更加崇尚自由與個(gè)性，更希望以自己的方式來(lái)完成工作，能夠束縛工作的只有工作規(guī)程，而非他人的認(rèn)識(shí)。 　　2.規(guī)范分析 </p><p>　　規(guī)范指群體成員共同接受的一些行為標(biāo)準(zhǔn)。在中國(guó)企業(yè)的普遍特點(diǎn)是領(lǐng)導(dǎo)所了算，看似每人都在按照自己的規(guī)范形式，實(shí)則沒(méi)有嚴(yán)格的企業(yè)規(guī)范，且這些規(guī)范沒(méi)有落到實(shí)處，所以員工們普遍會(huì)“聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的”，這就造成了上下級(jí)溝通不

16、暢與部門間文化差異過(guò)大的問(wèn)題。 </p><p>　　而美國(guó)的企業(yè)制度發(fā)展已有百年，企業(yè)日常的許多問(wèn)題在日后都被明文寫成了企業(yè)規(guī)范，這就為員工的違規(guī)行為找到了預(yù)先處理的途徑。員工不用聽(tīng)領(lǐng)導(dǎo)的，只需要照章辦事就可以了。 </p><p><b>　　3.地位分析 </b></p><p>　　需要說(shuō)明的是，兩國(guó)人都關(guān)注地位。但是因?yàn)橹袊?guó)的封建傳統(tǒng)

17、，導(dǎo)致了地位的附隨收益過(guò)大，使得人們?yōu)榧簽槿硕家獱?zhēng)取地位，并且容易濫用權(quán)力。而美國(guó)人的地位動(dòng)機(jī)就單純一些，地位只是個(gè)人的事情，與他人無(wú)關(guān)。而且，中國(guó)人的地位意識(shí)比美國(guó)人強(qiáng)，所以中國(guó)人更傾向于按級(jí)晉升，而少有“跨越式發(fā)展”。 </p><p><b>　　4.從眾 </b></p><p>　　從眾許多時(shí)候與社會(huì)惰化聯(lián)系在一起。中國(guó)人的從眾性要超過(guò)美國(guó)人，致使在組織中中

18、國(guó)人不太愿意思考自己的觀點(diǎn)，而愿意等待他人的觀點(diǎn)，而后予以肯定或補(bǔ)充。這會(huì)導(dǎo)致效率不如美國(guó)人高。 </p><p>　　5.中美企業(yè)融合的群體分析 </p><p>　　如果中美員工在一起工作，首要考慮的問(wèn)題就是規(guī)范問(wèn)題。美國(guó)人已經(jīng)習(xí)慣了嚴(yán)格的規(guī)范，所以離開(kāi)規(guī)范之后會(huì)變得格外懈?。欢袊?guó)人已經(jīng)習(xí)慣了沒(méi)有規(guī)范，所以如果被塞入一個(gè)“牢籠”中會(huì)感到極為不適，影響創(chuàng)造力。所以，制定一個(gè)適合兩國(guó)的統(tǒng)

19、一規(guī)范尤為重要。我們要從美方吸取大量精益管理的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)加入我們圓潤(rùn)的一面進(jìn)行人性化管理。 </p><p>　　接下來(lái)考慮的是權(quán)力差距問(wèn)題。中方管理者不能因?yàn)楣芾砹嗣绹?guó)人就表現(xiàn)得飛揚(yáng)跋扈，當(dāng)然美方管理者不能因?yàn)楣芾砹酥袊?guó)人就表示不理解。文化間的差異需要數(shù)代人甚至數(shù)十代人去改善，我們能夠做的就是將這種差異告知于人，并且創(chuàng)造建設(shè)性的解決方案。 </p><p><b>　　結(jié)論 &

20、lt;/b></p><p>　　經(jīng)過(guò)個(gè)體分析與群體分析認(rèn)為，中美聯(lián)合企業(yè)管理上絕非易事，尤其是中方以低技術(shù)、高資金換取美方品牌、市場(chǎng)與技術(shù)。聯(lián)想收購(gòu)IBM PC 現(xiàn)在來(lái)看可謂基本成功。文中筆者沒(méi)有參考聯(lián)想的真實(shí)做法，而是選擇了用兩種分析模式來(lái)分析兩方的文化差異，并且簡(jiǎn)略給出了解決方案。但現(xiàn)實(shí)中的雙方融合遠(yuǎn)比這復(fù)雜。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b&

21、gt;</p><p>　　[1] 北京航空食品有限公司官方網(wǎng)站，http：//bacl.com.cn/cn/index.aspx. </p><p>　　[2] 陳瑋英.收購(gòu)IBM：聯(lián)想演出“蛇吞象”[N].中國(guó)企業(yè)報(bào)，2011-12-30. </p><p>　　[3] 石偉.“干一行，愛(ài)一行”到“愛(ài)一行，干一行”[J].中國(guó)職工教育，2011，（8）. <