拿什么留住你優(yōu)秀員工

1、拿什么留住你優(yōu)秀員工.文孫武通用電氣首席執(zhí)行官韋爾奇說:’公司一般都是由20%的優(yōu)秀員工主導(dǎo)的這20%的員工影響著另外80%的員工決定著一個公司的經(jīng)營效率?！安①徍笕绻@類員工大t離職.公司的業(yè)務(wù)必將陷于停頓.核心技術(shù)、開發(fā)能力、與關(guān)鍵客戶的關(guān)系將受到極大的影響.公司平穩(wěn)過渡的目標(biāo)也將化為泡影。所以留住這20%的員工是并購整合工作的一項(xiàng)重要內(nèi)容也是決定并購文易能否為企業(yè)帶來最大價值的核心問題。對實(shí)施并購的企業(yè)來說.可采取四個步驟來穩(wěn)定軍

2、心.留住優(yōu)秀員工:溝通辟謠、確定優(yōu)秀員工、實(shí)質(zhì)性激勵、鞏固保留。溝通辟謠通常.并購發(fā)生后員工與企業(yè)之間信息不對稱.角色模糊感增加。員工們急切地想了解自己未來在企業(yè)中的職位、角色和工作變化關(guān)心自己的職業(yè)生涯發(fā)展。而他們此時往往無法了解到這些資訊長期處于信息的’`真空狀態(tài)“。很多員工看不到方向和目標(biāo)在心理上自覺或不自覺地對新企業(yè)產(chǎn)生抵觸情緒。這就需要并購企業(yè)與員工進(jìn)行積極的溝通穩(wěn)定員工的情緒激發(fā)他們的工作熱情。人力資源部門需要做很多工作來減

3、少并購帶來的人事陣痛.其法寶就是溝通、溝通、再溝通清晰、迅速、真誠而且頻繁地溝通。這可以減少并購給員工帶來的沖擊和震蕩降低摩擦成本.使并購目離職的問題。197年林肯人壽保險(xiǎn)公司收購了信諾保險(xiǎn)公司的個人壽險(xiǎn)和養(yǎng)老保險(xiǎn)業(yè)務(wù).新公司的整合小組在并購消息正式公布的當(dāng)天手頭就有了一份重要人物的名單。消息公布兩小時后他們通過電話告訴重要的分銷人員:“作為公司首席執(zhí)行官的代表.我想告訴您您是本次成功收購的重要組成部分。三天之內(nèi).我們會在芝加哥舉行會議

4、標(biāo)得以成功實(shí)現(xiàn)。需要注意的是.與優(yōu)秀員工的交流和溝通必不可少。當(dāng)員工理解了兼并收購的動因、目的和效應(yīng).了解了最新進(jìn)展情況.找準(zhǔn)了自己未來的定位就可以最大限度地減少并購過程中由于信息分布的不完全、不對稱而導(dǎo)致的優(yōu)秀員工大t希望您能出席。在會議上我們會詳細(xì)解釋`林肯`做出這次收購的原因。“這一步驟很有效一一名單上的人全都留下了。在并購過程中員工最關(guān)心的是職業(yè)發(fā)展和收入變化人力資源部門盡早向員工宣傳相關(guān)政策或信息會對員工心態(tài)的穩(wěn)定起很大作用。

5、想櫻人力湘確定優(yōu)秀員工震蕩的員工。例如20年佛羅里并購方要及早確定未來企業(yè)發(fā)達(dá)電力公司在兼并卡羅萊納州電力展所需依賴的優(yōu)秀員工盡快采取照明公司的過程中給20多位員工相應(yīng)的保留措施。理想的做法是:發(fā)放了忠誠獎金以鼓勵他們留由人力資源整合小組迅速擬定重要下。員工名單了解他們適合的職位、鞏固保留個人發(fā)展需求然后指定一個高層要使并購真正產(chǎn)生整合效應(yīng)人士負(fù)責(zé)穩(wěn)定這些關(guān)鍵人才。需要建立統(tǒng)一的企業(yè)管理體制和優(yōu)在具體實(shí)施中人力資源部門秀的企業(yè)文化氛圍。

6、即使挽留住了首先要弄清自己需要什么樣的人人才.也并不意味著并購企業(yè)的文才、各類人才在市場上的稀缺程化和管理體制被目標(biāo)企業(yè)的員工所度、在當(dāng)?shù)厝瞬攀袌錾系膬r值、競認(rèn)同、接受。從這個角度來說在爭對手對同類人才開出的價碼。其次要確定這些人才的職業(yè)發(fā)展一——一」一一需要.比如技術(shù)類人員看重的是保持技術(shù)競爭優(yōu)勢、充分的培訓(xùn)機(jī)會市場類人員看重的則是銷售t與收入之間的關(guān)系等。第三步就要根據(jù)各類人才的需要確定留人原則進(jìn)行大t的了解和溝通。第四步是人力資源

7、部門與中、高層管理人員溝通.將以上信息傳遞給他們.請他們與人力資源部門一起在規(guī)定的時間內(nèi)與并購過來的員工面談確定每個人的職業(yè)意向。特別應(yīng)當(dāng)指出的是一一一對優(yōu)秀員工的面談溝通應(yīng)當(dāng)優(yōu)先進(jìn)企業(yè)并購?fù)瓿芍蟊Ａ魞?yōu)秀人才行。之路才剛剛開始。企業(yè)合并后人實(shí)質(zhì)性激勵力資源部門就要建立有效的激勵和在以上準(zhǔn)備工作完成之后就績效考核機(jī)制使新的企業(yè)文化盡要將保留措施付諸行動了。穩(wěn)定優(yōu)快融入新員工的行動.優(yōu)秀員工希秀員工.就要制定專門的政策可望自己的能力得到充

8、分的發(fā)揮和及以在職位、工資、福利、股票期權(quán)時的認(rèn)可獲得事業(yè)上的成就感和等物質(zhì)和精神層面進(jìn)行多重激勵滿足感。一套完整的績效評估體系使他們看到自己在新企業(yè)中的發(fā)展能夠?qū)?yōu)秀人才的工作給予客現(xiàn)、機(jī)會和利益從而成為新企業(yè)價值全面的評價讓他們及時了解自己創(chuàng)造的重要源泉.的業(yè)績情況從而激發(fā)他們的工作在并購整合階段也藉要一些熱情。應(yīng)急的激勵措施比如給予忠誠獎信任和公開交流是并購企業(yè)走金—得到獎金的是那些經(jīng)受住并購向穩(wěn)定和發(fā)展的基石。對于留下來的優(yōu)秀員

9、工.應(yīng)為他們創(chuàng)造一個學(xué)習(xí)及成長的工作環(huán)境提供升遷和發(fā)展的機(jī)會。1993年思科網(wǎng)絡(luò)技術(shù)公司旗幟鮮明地將“并購在于爭人才“作為戰(zhàn)略原則。CEO錢伯斯多次指出:并購主要是為了人才許多公司正是對這一點(diǎn)認(rèn)識不清才導(dǎo)致并購失敗。事實(shí)上并購時你真正購進(jìn)的只是人才?！痐為了使“購進(jìn)’`的優(yōu)秀人才得以長期保留思科在并購之初就吸納人力資源專家進(jìn)入并購小組讓他們自始至終全程介.門入設(shè)計(jì)合理的薪酬方案、l績效考核制度等。此外思!科還為并購的人才提供充足l的發(fā)展

10、空間。在思科如果l被并購的公司業(yè)績很好.總l部則不會再派新人.而是讓l這家公司保持原班人馬也l不改變原來的管理風(fēng)格。對高l級管理人才和技術(shù)人才采取!保留原職的方針。最后為了l使被并購的員工盡快融入思科l文化購并小組還組織專門的I培訓(xùn)不僅宣講思科文化.還’邀請那些早期被并購企業(yè)的員工現(xiàn)身說法。這樣不僅及時溝通了并購信息還幫助他們調(diào)整了心態(tài).以盡快適應(yīng)變革的需要.此外思科還轟轟烈烈地開展“結(jié)對子’`活動讓每位新員工與另一位職位、工作職貴類似