非營利性醫(yī)院法人治理結構

1、,非營利性醫(yī)院法人治理結構探索與實踐,,始建于1989年4月，二級乙等，醫(yī)保定點醫(yī)院、離休干部醫(yī)療保健定點醫(yī)院，上海市地鐵搶險救災醫(yī)療救護醫(yī)院、上海市慈善基金會慈善醫(yī)療門診部，其前身是上海市虹口區(qū)第一醫(yī)院。醫(yī)院占地面積6800m2，建筑面積12519m2；核定床位200張；在職員工380人，醫(yī)護人員中高級職稱16人，中級職稱72人，研究生學歷6人，本科學歷72人；年均收治門急診病人30多萬人次、出院病人4000多人次；

2、醫(yī)院設置臨床醫(yī)技科室30余個，臨床實驗室2個；醫(yī)院配置了西門子螺旋CT、心電遙測監(jiān)護系統(tǒng)、全自動免疫分析儀、GE中央監(jiān)護儀、全自動生化分析儀、雙罐麻醉機（德爾格）、彩色數(shù)字化多普勒超聲儀、島津800毫安 X光機、電子胃鏡、高壓氧艙、腹腔鏡、關節(jié)鏡、心電監(jiān)護儀等萬元以上現(xiàn)代化醫(yī)療設備200余臺（件）；,曲陽醫(yī)院基本情況,,曲陽醫(yī)院基本情況,2003年3月，首開上海市醫(yī)院體制改革先河，成為上海市首家由公立醫(yī)院全資轉讓的、由社會法人組織舉

3、辦的非營利性醫(yī)院。醫(yī)院于2005年3月1日委托給上海復旦醫(yī)院管理有限公司管理，并與復旦大學附屬醫(yī)院展開了臨床學科方面的合作。此次委托管理使得曲陽醫(yī)院成為上海首家“民辦國營”經(jīng)營管理模式的醫(yī)院。,,非營利性醫(yī)院法人的界定,是法人，而且應該是財團法人；從法人的目的上來說，是不以營利為目的；其存在目的為公益性；,,非營利醫(yī)院法人對組織使命的強調(diào),非營利組織的經(jīng)營管理，無法賴仗“利潤”動機，而得依靠使命的凝聚和引導；,,治理結構基礎

4、理論的探尋,對經(jīng)濟學上“所有權與經(jīng)營權分離”理論的分析；對利益相關者（stakeholders）理論的分析；非營利性醫(yī)院的利益相關者有： 政府、投資人、管理者、員工、客戶以及供應商,,董事會（理事會）各次級委員會,執(zhí)行委員會審計委員會提名委員會籌資委員會財務與投資委員會人力資源委員會項目委員會治理委員會,,國外經(jīng)驗認為：,董事會（理事會）應該成為非營利醫(yī)院治理的核心機構；董事會（理事會）承載著高級人力資源

5、管理、決策、財務管理、籌資、維護與任務環(huán)境關系等五大重要角色；非營利醫(yī)院董事會（理事會）的次級委員會建設意義重大，應該結合組織具體情況建立，強化非營利醫(yī)院的決策效率與分工體系；非營利醫(yī)院應該建立和完善協(xié)調(diào)機制、決策機制、監(jiān)督機制和激勵機制，以保證在合理治理結構之上董事會（理事會）的良好運作；,,曲陽醫(yī)院改制后治理結構的實踐,醫(yī)院設立了董事會、監(jiān)事會和管理層，徹底將醫(yī)院的所有權和經(jīng)營權進行了分離；董事會是醫(yī)院的最高決策機構，其成員由

6、舉辦方直接委派，或有其他組織推薦后由舉辦方予以聘任。設董事長1人，人選由醫(yī)院舉辦方直接委派，為醫(yī)院的法定代表人；醫(yī)院院長由董事會負責選聘和考評，對醫(yī)院董事會負責；醫(yī)院設監(jiān)事一人，由舉辦方聘任或委派；出臺了《曲陽醫(yī)院董事會章程》，明確了董事會、監(jiān)事會和院長三者的職責。,1、聘任和解聘醫(yī)院院長，根據(jù)院長建議決定聘任和解聘副院長以及董事會認為重要的其它院級管理人員，決定以上人員薪資標準、績效評估與獎勵； 2、決定醫(yī)院的宗旨、戰(zhàn)略規(guī)劃和文

7、化理念； 3、審議和批準醫(yī)院年度工作計劃和年度財務預決算方案； 4、審議和批準醫(yī)院的薪酬管理制度和績效核算制度； 5、醫(yī)院章程需要修改時，提出修改意見 ； 6、決定醫(yī)院組織結構和部門設置，決定醫(yī)院治理和醫(yī)院管理方面的基本議事程序和規(guī)則； 7、決定院長財務審批權限之外或年度財務預決算方案之外的各項財務事宜，包括但不限于超過審批權限的各項投資、融資、抵押、擔保、費用管理以及績效核算等方面的財務事宜。,董事會主要職權,醫(yī)院章程,1、

8、按照董事會制定的方針、政策組織醫(yī)院管理，執(zhí)行并落實董事會的決定。 2、擬定醫(yī)院年度工作計劃、財務預、決算草案。 3、制定院長管理權限范圍內(nèi)的醫(yī)院內(nèi)部各項規(guī)章制度、議事程序和規(guī)則。 4、定期向董事會報告醫(yī)院業(yè)務狀況、財政狀況，并接受董事、監(jiān)事的質詢。 5、負責醫(yī)院日常管理，組織各醫(yī)務科室的合作與對外交流，促進醫(yī)療水平的提高。 6、建議聘任或解聘副院長等須由董事會聘任的人員。 7、決定聘任或解聘須由董事會聘任以外的人員，并決定其

9、薪資標準。 8、協(xié)調(diào)處理醫(yī)院的外部事務。,院長主要職權,醫(yī)院章程,曲陽醫(yī)院改制后治理結構的實踐,在這種職責明確的新型治理結構下，做到了權職明晰、所有權和經(jīng)營權分離、決策效率提高、院長負責制真正落實、對院長有具體的考核和激勵，有利于醫(yī)院的長遠發(fā)展。,曲陽醫(yī)院組織結構圖,,表1 改制前和改制后治理結構的區(qū)別,,董事會領導下的院長負責制,最高決策機構，選聘和考評院長,董事會,,負責醫(yī)院經(jīng)營管理，落實董事會的決議，對董事會負責,院長,

10、制度建設,規(guī)章制度管理辦法,第一層,第二層,第三層,出資人層面,戰(zhàn)略理念和組織結構層面，薪資管理和績效核算,臨床技術類,第四層,行政管理和臨床管理,股東大會,董事長,董事會,院長,醫(yī)護委員會,院長,院長辦公會,股東,規(guī)章制度類別,審核人,批準人,醫(yī)護人員自律,建立矩陣型醫(yī)護人員組織醫(yī)護人員委員會批準頒布11個新的臨床技術類制度參與醫(yī)院管理藥事管理委員會繼續(xù)教育委員會資格審定委員會……,建立黨支部、工會和共青團組織,在區(qū)衛(wèi)生

11、局黨委、團區(qū)委的指導關心下，按照黨群組織的章程和有關規(guī)范程序，及時組建了黨支部、工會、團支部組織； 黨支部書記兼任工會主席，并參加醫(yī)院院長辦公會，參與對醫(yī)院工作的研究和討論； 建立了董事會、醫(yī)院領導和黨支部聯(lián)席會議，以及黨支部、工會、團支部聯(lián)席會議機制，及時研究和溝通黨群工作情況；董事會在時間、經(jīng)費多方面給予大力支持，使這些組織的活動得以有聲有色開展，成為醫(yī)院工作的有力助手；2004年度，曲陽醫(yī)院被評為“上海市誠信醫(yī)院”；醫(yī)院團

12、支部評為虹口區(qū)“特色團組織”；醫(yī)院門急診藥房被評為虹口區(qū)“共青團號先進集體”；陳愛芳、王磊軍被評為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)先進黨員；醫(yī)院藥房被上海市藥品食品監(jiān)督管理局虹口分局和虹口區(qū)衛(wèi)生局評為“規(guī)范藥房”；2005年度，王棟華被評為虹口區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)優(yōu)秀黨員；邱顏瑾護士被評為虹口區(qū)“優(yōu)秀護士”。,,曲陽醫(yī)院改制及改革情況介紹,第三部分：,,醫(yī)院改革的方向,運用價值鏈分析、作業(yè)成本管理等理論，以高效、低耗、增值、可控為核心，重新整合醫(yī)療服務作業(yè)流程，逐

13、步建立首席醫(yī)師全程責任制和病區(qū)彈性管理方法；引入市場營銷理念，開展市場調(diào)研分析，明確醫(yī)療服務產(chǎn)品市場細分，定位目標市場；引入戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU）理念，在責任會計體系基礎之上建立一流的績效管理體系；改進業(yè)務管理流程，明確各級管理人員職責，強化員工和科室自我管理，使整體組織結構進一步扁平化、精細化。,,醫(yī)院改革的理論基礎,,,,診療,藥劑,分診掛號,護理,治療,管理及保障,費用 中心,利潤中心,收入 來源,,成本流動及服務

14、價值形成并積累方向,,服務收費及收入分配方向,檢查,曲陽醫(yī)院價值鏈體系示意圖,,,患者,患者,,推行責任中心 實施組織結構和業(yè)務流程重組 實施醫(yī)療責任小組制度 落實首診負責制 實施作業(yè)成本管理 構建責任會計體系 實施薪酬體制改革 實施績效考核體制改革 加強醫(yī)院文化建設 確立醫(yī)院文化價值體系,醫(yī)院管理體制改革措施,責 任 中 心 的 劃 分,組織結構及業(yè)務流程重組,分權原則： 將用人、考評、分配、經(jīng)營權下放到科

15、室，充分調(diào)動科室一級的積極性,責任落實原則： 科室負責人對本責任中心的運營狀態(tài)及經(jīng)營結果承擔責任,管理無縫隙原則： 各責任中心之間應分工明確，醫(yī)院的各項工作應全方位落實到各責任中心，做到事事有人干，事事有人管，事事有人承擔責任。醫(yī)院各項成本和開支應全方位歸屬到各責任中心，不允許出現(xiàn)無責任人的成本和開支,劃分責任中心的基本原則是,以責任中心為戰(zhàn)略事業(yè)單元（SBU),通過將醫(yī)院整體目標分解

16、到各責任中心，使各責任中心的工作有了目標和方向，勁往一處使，路往一處走，形成醫(yī)院整體競爭能力。,意義及做法,目標和利益是一種強有力的紐帶把醫(yī)院和責任中心連接起來，通過對責任中心實施績效考核和收益分配的辦法激勵員工與醫(yī)院建立一種長期共存、共榮關系。,培育責任中心主任的企業(yè)家精神。將責任中心主任的業(yè)務前途與他所領導的部門的命運有機的結合起來，使其對本部門及所屬員工的前途樹立使命感、責任感，勇于帶領員工克服重重困難，實現(xiàn)經(jīng)營目標。,通過責任中

17、心之間利益分配，使責任中心之間的分工、協(xié)作、權責、利益關系更加明確。通過實施責任中心凈收益分配體制和內(nèi)部分配機制，調(diào)動每個人的工作積極性。通過確立責任中心內(nèi)部分配與留存部門發(fā)展基金的數(shù)量關系。來解決責任中心和員工的短期利益和長期發(fā)展問題。,SBU：戰(zhàn)略事業(yè)單元——醫(yī)院內(nèi)部市場化的實施,SBU是為了將市場競爭的壓力傳遞到醫(yī)院內(nèi)部，讓員工直接面對市 場，充分感受到市場的壓力； SBU是醫(yī)院內(nèi)部市場化的一種組織結構，打破醫(yī)院內(nèi)部官僚化、

18、僵硬化、反應慢的不利因素，從而調(diào)動醫(yī)院內(nèi)部員工的積極性，達到提高醫(yī)院效率和員工滿意度的雙重效果； SBU使每一個業(yè)務單元都變成了市場中的交易主體，通過市場來合理配置資源，以減少成本，加強學習和競爭力； SBU=責任中心＋利益中心=規(guī)范的責權利統(tǒng)一體； 通過SBU的分工合作，形成合力，共同高效完成醫(yī)院的戰(zhàn)略目標。,醫(yī)院責任中心劃分,患者,診療,檢 查,藥劑,分診掛號,護 理,管理及保障,,績效管理,醫(yī)療護理事務,市場經(jīng)營,后勤保障,

19、,信息技術,醫(yī)療設備,設施維護,物料供應,物業(yè)管理,餐飲供應,再細分為供配電、給排水、房屋、環(huán)境、燃氣等設施維護的工作和作業(yè),再細分為保安、保潔、洗滌、綠化、房務、環(huán)境管理等工作和作業(yè),行政人事財務,,行政,人事,財務會計,,老干部服務中心,體檢中心,市場部,,財務科,掛號收費處,出入院處,治 療,患者,檢查,護理,治療,管理及保障,,理療康復科,血透科,高壓氧科,中藥房,病區(qū)藥房,,藥庫,門急診藥房,診療,藥劑,分診掛號,,預檢,掛號

20、處,,理療康復,光針,牽引,醫(yī)院責任中心劃分,,,,實施醫(yī)療責任小組制度,實施醫(yī)療責任小組制度的指導思想,確立“以病人為中心”服務宗旨，落實首診負責制度，為病人提供全程醫(yī)療服務，責任落實到小組和個人；加強質量監(jiān)控，營造內(nèi)部良性競爭機制，調(diào)動每位醫(yī)生的主觀能動性；搭建舞臺，使有才能的醫(yī)生脫穎而出。形成以小組為基本單位的核心競爭力。,什么是醫(yī)療責任小組制度,醫(yī)療責任小組制度是指按照有關標準將原來的整體科室劃分為若干個責任小組，每個小組成為獨

21、立的醫(yī)療責任單位，以首席醫(yī)師或護士長為責任人，對病人提供和負責全程的醫(yī)療護理服務（包括門診、住院、隨訪、復診或再入院）的醫(yī)院管理制度。 醫(yī)療責任小組既是臨床科室的組成部分，又是獨立經(jīng)營管理和考核的基本單位。首席醫(yī)師和護士長是醫(yī)療責任小組的第一責任人，同時又是績效（經(jīng)濟）考核的責任人。,,內(nèi)科,外科,婦產(chǎn)科,病患,診療,檢查,藥劑,分診掛號,護理,治療,管理及保障,兒科,中西結合科,耳鼻喉科,皮膚性病科,眼科,口腔科,麻醉科,謝忠蘭組

22、,陳愛芳組,,沈嘉暉組,吳有中組,莊建農(nóng)組,賀玉龍組,,,丁秀麗組,李曉晴組,醫(yī)療責任小組,,,高斯骨科組,,,內(nèi)科,外科,婦產(chǎn)科,病患,診療,檢查,藥劑,分診掛號,護理,治療,管理及保障,兒科,中西結合科,耳鼻喉科,皮膚性病科,眼科,口腔科,麻醉科,護理責任小組——護理彈性病區(qū)情況,,,,四樓護理組,五樓護理組,六樓科護理組,七樓護理組,門診護理組,急診護理組,手術護理組,實施作業(yè)成本管理 構建責任會計體系,作業(yè)成本管理之成本流動,

23、理想地說，所有的成本都應有直接的對象承擔,資 源,直接歸集,把不那么直接的成本通過作業(yè)成本計算進行有因果關系的成本歸集,分配,,成本對象（例如，產(chǎn)品、服務、顧客等）,,,,,,,成本動因表 最優(yōu)的選擇 其次的選擇 最次的選擇,,,,,作業(yè)成本計算可作為直接歸集成本的替代品 分配是不得已而為之！,,,,作業(yè)成本管理法（ABM),資源：人力、

24、設備、房產(chǎn)、現(xiàn)金、材料等,資源消耗：工資、折舊、攤銷等,成本對象既服務對象完成作業(yè)的最終原因病患、其他責任中心,作業(yè)成本分配：計算成本驅動率（既單位作業(yè)的成本）,作業(yè)：作業(yè)的特性、計量作業(yè)的單位等,為什么消耗資源,作業(yè)成本如何形成,業(yè)績計量與評估,,作業(yè)成本計算,,作業(yè)成本管理,作業(yè)成本以內(nèi)部轉移價格的方式將價值傳遞給客戶，這一過程建立在客戶對本項作業(yè)做出充分評估的基礎之上，評估內(nèi)容是作業(yè)數(shù)量和質量指標是否滿

25、足客戶要求，作業(yè)（服務）的提供者與客戶之間的關系建立在內(nèi)部協(xié)約和核算規(guī)則基礎之上，保障了客戶的權益，充分發(fā)現(xiàn)作業(yè)的價值，為院方的管理提供消除或減少非增值作業(yè)的決策依據(jù)，提高醫(yī)院的投入產(chǎn)出水平。,價值發(fā)現(xiàn)過程,業(yè)績管理與降低成本是密不可分的！,劃分責任中心在對本院作價值鏈分析的基礎上，依據(jù)各項工作的職能、性質、關聯(lián)程度將其劃分為42個責任中心，并分為對外創(chuàng)收、醫(yī)療支持、后勤保障、職能管理等四類。,責任中心分類

26、 診療、檢查、治療、護理、藥劑、導醫(yī)、掛號收費等組織為利潤中心；后勤類組織為策劃性費用中心，特點是費用可計劃和計量；職能管理類組織為隨機性費用中心。,建立成本模型以歸集法為各責任中心歸集直接成本，以作業(yè)成本法為各責任中心建立成本數(shù)量關系并確定責任中心間的轉移價格。,建立收入模型根據(jù)責任中心的貢獻和價值，建立責任中心間的收入分配關系。,責任中心分帳核算每個責任中心均實施獨立賬目核算，中心主任對本中心的效益承

27、擔責任。,曲陽醫(yī)院的責任會計體系,薪 酬 制 度 改 革,改革背景,,實施成本核算和薪資與績效掛鉤的體制已經(jīng)成為醫(yī)院內(nèi)部改革的必然。 我院原有薪資體系缺乏激勵性，嚴重制約了醫(yī)院的發(fā)展。 由于人員緊缺而從市場緊急招聘的專業(yè)人員，只能適用市場公認的薪資水平，而我院原有工作人員仍然使用計劃經(jīng)濟體制下的薪資結構，造成了雙軌制的薪資體系。 雙軌制薪資體系難以統(tǒng)一對工作結果和工作報酬的一致政策，造成新的不公平和新的矛盾。 我院引進作業(yè)基礎

28、成本管理、責任中心制度、醫(yī)療責任小組制度、首診負責制等現(xiàn)代醫(yī)院管理方法，急需新的現(xiàn)代化薪資體系與之相配套。,改革目的,建立新型的勞資關系。院方提倡職工與職工之間，醫(yī)護人員與管理人員之間，雇員與雇主之間建立一種合作伙伴關系，通過一種利益紐帶把大家的前途和命運連結在一起，形成一種利益共同體和命運共同體，通過利益機制使大家認識到 “一損俱損，一榮俱榮”。這就要求薪資政策對所有人來說都應該是一致的和公平的，并且要求個人的薪資要與本人對醫(yī)院的貢獻

29、和醫(yī)院的發(fā)展聯(lián)系起來。 提高薪資體系的市場競爭能力。目前的薪資體系缺乏對員工工作的激勵作用，壓抑了員工的工作積極性和創(chuàng)造精神，員工的潛力得不到有效的發(fā)揮，極大的浪費了有限的人力資源。新的薪資體系應該更多地考慮對員工的激勵作用，這不僅僅體現(xiàn)在激勵員工努力工作，還應該激勵員工自主學習、開動腦筋、積極創(chuàng)造、遵循工作目標、改善服務態(tài)度、提高工作質量、勇于承擔責任、發(fā)揮協(xié)作精神、重視工作成效、嚴守規(guī)章制度。所有這一切都會有效的提高我院的市場競爭

30、能力。,改革目的,增加薪資政策的透明度。目前的薪資體系缺乏公開性，且計算復雜，難以理解，這種情況下難以保證薪資發(fā)放的公平性和合理性。不透明又難以理解的薪資體系是造成員工之間不團結的根源之一。統(tǒng)一、透明的薪資政策可使員工更容易計算自己的薪資收入；更加關心自己的工作成果；更愿意改善自己的工作態(tài)度和工作方法從而改善自己的收入水平，為員工的自我激勵、自主管理、和諧工作創(chuàng)造條件。 減少薪資管理操作難度，推進制度化、程序化建設。薪資結構的雙軌制

31、增加了人力資源部的操作難度，容易造成工作上的混亂，在這種體制下，薪資管理摻進了許多人為的和主觀性因素，公正性、合理性難以得到制度上的保障。新的薪資體系會有效地推進管理的制度化、程序化建設，最大限度的減少人為因素的干擾，最大限度的保證客觀和公正，提高工作效率，減少工作失誤。,新的薪酬體系,在新的薪資體系中，員工的整體收入結構為兩部分：崗位薪資和績效獎金。崗位薪資按約定每月定時發(fā)放。責任中心績效獎金按照本中心當月完所取得的實際績效按月計發(fā)，

32、具體按照該中心與醫(yī)院簽署之目標責任制考核辦法執(zhí)行后進行分配。職能科室績效獎金按醫(yī)院當月收支情況計發(fā)。 醫(yī)院根據(jù)組織內(nèi)部的崗位性質和職級區(qū)別，設立若干等級的薪資標準。員工崗位薪資標準可在同一職級范圍內(nèi)套用不同的薪資等級。影響套用的因素有：各崗位的工作性質差別，不同崗位之工作負荷程度、風險與責任大小、崗位勝任程度等。 醫(yī)院根據(jù)員工所處崗位和本人技術職稱等綜合因素確定該員工最終套用的薪資等級及序列標準。臨床醫(yī)務科室人員崗位薪資的套用以本人

33、取得的技術職稱和聘任崗位為主要衡量因素，職能科室人員崗位薪資的套用以本人所處崗位和承擔的崗位職能為主要衡量因素。,醫(yī)院績效考核機制的改革 ——建立一流的績效管理體系,,目標明確化業(yè)績透明化管理系統(tǒng)化結果實質化,建立一流的業(yè)績管理體系對曲陽醫(yī)院有重大意義,意 義 描 述,明確醫(yī)院的總體經(jīng)營目標，并把目標層層分解到各責任中心為高層領導提供了解下屬業(yè)務表現(xiàn)的工具公平的、坦誠的、全

34、方位的業(yè)績審核與溝通系統(tǒng)地、客觀地評審工作業(yè)績以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“人管人”上層對下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對工作的日常干預一年中定期或不定期對工作業(yè)績進行審核，起到監(jiān)督、鞭策的作用將工作業(yè)績與個人/部門的榮譽、回報相結合,目標主要工作,制定定量和定性關鍵業(yè)績指標決定經(jīng)各方認可的目標確定每一責任中心主要的價值驅動因素列出可能的關鍵業(yè)績指標按重要性和可衡量性篩選出5-10個關鍵業(yè)績指標確

35、定關鍵業(yè)績指標參數(shù)就關鍵業(yè)績指標達成一致,提供信息，引起被評審人對結果的重視，監(jiān)督責任中心業(yè)績確定每一關鍵業(yè)績指標的數(shù)據(jù)來源在信息系統(tǒng)中建立數(shù)據(jù)采集和設立關鍵流程在每一評審期末，制定并分發(fā)關鍵業(yè)績指標文件,根據(jù)設定的目標和指標審核業(yè)績，確定優(yōu)勢、需求和差距評審人評審關鍵業(yè)績指標結果，并與已設目標的被評審人的同事及過去的業(yè)績進行比較評審人訪談被評審人的下屬或同事，為每一被評審考評打分,收集反饋溝通業(yè)績收集員工

36、對業(yè)績管理系統(tǒng)的建議評審人和被評審人就業(yè)績和個人職業(yè)發(fā)展方案交換意見,將個人薪酬與業(yè)績掛鉤設計每一職位的薪酬結構根據(jù)相關關鍵業(yè)績指標的分數(shù)，計算薪酬,業(yè)績管理的五個實施步驟,引入平衡記分卡方法 把醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃的四個觀點定義為一體化的績效考核系統(tǒng),平衡記分卡的目的,1) 把戰(zhàn)略規(guī)劃分解成考核指標2) 確保戰(zhàn)略規(guī)劃的目標、 措施和主動性相關有續(xù)3) 使戰(zhàn)略規(guī)劃在組織內(nèi)部交流 4) 形

37、成高效的、一體化的戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程的基礎,,,,,,,“為使我們員工滿意，我們應該完成什么樣的財政指標？”,,,,,“為使我們的客戶和員工均滿意，我們內(nèi)部需要超越什么樣的商業(yè)運作過程?",,“ 為達到我們的目的。在我們組織內(nèi)部需要進行何種學習和革新?”,,,觀點,“為達到我們的財政指標，我們需要提供什么樣的客戶服務?”,,借助平衡積分卡通過重視和引導創(chuàng)新來支持戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行,,,,,,,,– 1 –確認創(chuàng)新,,,,,,,交易

38、、規(guī)劃、行動等等,,發(fā)展、規(guī)劃、行動等等,,質量、規(guī)劃、行動等等,合作、規(guī)劃、行動等等,– 2 –保護創(chuàng)新,,財政觀點,客戶觀點,內(nèi)部觀點,組織學習,,,平衡計分卡的四個角度（構面）,,組織的經(jīng)營業(yè)績和財務績效,財務,客戶,學習/成長,內(nèi)部運作,,,,,組織在競爭中贏得市場和客戶的價值定位,組織創(chuàng)新與員工發(fā)展、激勵員工學習與成長、戰(zhàn)略目標及時的調(diào)整和持續(xù)的改進,組織在關鍵領域改進業(yè)務流程以促進成長、增加贏利和提高客戶滿意度,結果指標,

39、驅動指標,,,,,構面,重構醫(yī)院文化價值體系,加強醫(yī)院文化建設,醫(yī)院文化是全體員工在醫(yī)院活動和實踐中積累和提煉出來的，這是提高醫(yī)院內(nèi)在素質的需要，也是形成文化價值共識行為規(guī)范的客觀要求。在確定醫(yī)院文化價值體系的目標過程中，注重文化建設理論性與實踐性的結合，把抽象的醫(yī)院文化理論滲透到醫(yī)院的具體工作中去，讓全體員工積極投入到醫(yī)院文化建設中。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,醫(yī)院形象戰(zhàn)略主要由三個子系統(tǒng)組成：即理念識別系統(tǒng)、行為識別系統(tǒng)和視覺識別系統(tǒng)

40、。在理念識別系統(tǒng)方面：由董事會發(fā)起組織了一系列研討會，并在《曲陽院訊》與“曲陽BBS”等自有媒體上進行了全院范圍的廣泛討論，對日益形成中的新文化進行了階段性的總結和提煉，形成了《曲陽醫(yī)院文化價值體系》。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,在行為識別系統(tǒng)方面：醫(yī)院針對民營非營利性醫(yī)療機構的特殊性，首先從組織的流程重組入手，制定醫(yī)院的業(yè)務操作程序、服務程序、管理程序，同時相應制定業(yè)務工作標準、服務工作標準和管理工作標準，并以學習討論的形式，對醫(yī)院的業(yè)

41、務、服務、管理的相關標準進行了充分地探討與總結，從理論上加以條分縷析，并以全員參與編寫流程規(guī)范文本的方式，翻譯、編輯、出版了《2003卓越醫(yī)療標準》、《2004美國醫(yī)院標準》、《俄亥俄州醫(yī)院規(guī)章制度選編》、《護理標準與實踐》、《醫(yī)療風險管理》等多種專業(yè)書籍供內(nèi)部學習借鑒，逐步推出了一系列的文本規(guī)范，并在實踐操作中進一步完善文本。,醫(yī)院文化與醫(yī)院形象戰(zhàn)略,在視覺識別系統(tǒng)方面：醫(yī)院聘請專業(yè)人士和機構分別設計了含義深刻、形象鮮明、簡潔大方、極

42、具視覺沖擊力與時代感的曲陽標志、標準字體與標準色彩，以及相關的一整套應用系統(tǒng)，已在醫(yī)院全面采用。,醫(yī)院文化與制度建設,制度化的過程既是推動醫(yī)院文化發(fā)展的重要手段，又是阻礙文化發(fā)展的主要屏障。因為制度化的過程同時也是醫(yī)院文化固化的過程，隨著對制度的深入理解和廣泛認同，人們在接受制度文化的同時，又會反對與制度相背的文化。因此在大力實踐制度化的同時，醫(yī)院也因形勢的發(fā)展，有計劃地實施制度的變革，把適合醫(yī)院生存發(fā)展的運行機制盡可能全面而及時地體現(xiàn)

43、到制度中去，對原有制度中不合理或合理而悖情的制度及時調(diào)整或廢除，從而確保制度的科學性、可行性和有效性。,醫(yī)院文化與制度建設,本著治理規(guī)范、管理科學、信息透明、激勵有效的原則，醫(yī)院一直致力于在現(xiàn)實可能的各種環(huán)境下建立一整套適應于非營利性醫(yī)院發(fā)展的、科學可持續(xù)的醫(yī)院內(nèi)部管理規(guī)章制度。目前，《曲陽醫(yī)院規(guī)章制度匯編》已經(jīng)出版了第二個版本，共收集、整理曲陽醫(yī)院正式發(fā)布實施的規(guī)章制度141個，刪除廢止規(guī)章制度25個，編輯修訂規(guī)章制度24個，新增規(guī)

44、章制度57個，總字數(shù)約21萬。,醫(yī)院文化價值體系,經(jīng)過一系列的理論探討與活動實踐，通過多次研討會的交流總結，曲陽醫(yī)院確立了新的醫(yī)院文化價值體系，高度概括為以下內(nèi)容： （一）曲陽醫(yī)院宗旨：維護健康，關愛生命。 （二）曲陽醫(yī)院愿景：把“曲陽”建設成一所民眾信賴、政府放心、醫(yī)德高尚、醫(yī)術高超的現(xiàn)代化醫(yī)院，成為周邊地區(qū)居民有醫(yī)療保健需要時的第一選擇。 （三）醫(yī)護人員行為總則：誠實、仁愛、親和、審慎。

45、（四）曲陽醫(yī)院形象展示：全身心服務，全過程照顧。 （五）診療服務形象展示：決策果斷，動作輕柔。 （六）曲陽醫(yī)院核心價值觀：服務他人，快樂自己。,醫(yī)院文化價值體系,（七）曲陽醫(yī)院經(jīng)營策略： 基本醫(yī)療永不忘，周邊人群是對象，白領階層突破口，周末假日診療忙。學科規(guī)劃看需求，常見多發(fā)是方向。市場運作為增值，精細管理條理詳。公共關系廣交友，品牌宣傳樹形象。萬物之中人為本，創(chuàng)新學習要提倡。守規(guī)經(jīng)營須堅持，質量安全

46、天天講。提高效率求生存，永續(xù)發(fā)展要有方。（八）曲陽醫(yī)院醫(yī)患關系：平等、互動、體驗、理解。（九）醫(yī)院內(nèi)部管理要訣： 服務串成鏈，成本細核算，責任要落實，績效平衡算。 過程打基礎，顧客是焦點，供求互利惠，質量續(xù)改善。 作業(yè)算成本，中心是單元，服務要轉移，價值應體現(xiàn)。 首診要負責，病區(qū)彈性變，醫(yī)護講自律，臨床自己管。,醫(yī)院文化價值體系,（十）醫(yī)院社會責任及使命：

47、 曲陽醫(yī)院是公益性醫(yī)療機構，維護公眾利益是我們義不容辭的社會責任和首要使命，這種責任不能視作被動承擔的義務，而應視作我們心靈上主觀的內(nèi)在需要，強烈的社會責任感和公眾使命感可以轉化成醫(yī)院求生存、求發(fā)展的強大動力，激勵我們不斷進取，持續(xù)改進工作，塑造曲陽醫(yī)院美好的公眾形象和未來。 我們在此鄭重承諾履行如下社會責任： 遵從國家法規(guī)；嚴守職業(yè)道德；減輕病患痛苦；拯救患者生命；采取適用技術；降低診療成本；倡導

48、整體醫(yī)療；提高診療效果；,醫(yī)院文化價值體系,（十一）曲陽醫(yī)院的文化特征 立意崇高；客戶至上； 自主管理；目標導向； 責任落實；獎罰嚴明； 靈活適變；重視效率； 尊重知識；倡導學習； 尊重個性；鼓勵創(chuàng)新。,服務理念與服務實踐,我們的服務理念是：服務他人，快樂自己！,我們面對的顧客是多方面的：

49、 既有外部顧客，又有內(nèi)部顧客！,我們既要以顧客為關注焦點， 又要提倡建立與供方互利關系！,服務理念與服務實踐,曲陽醫(yī)院實行365天全年無休，7：00開設早門診，同時延長門診服務時間到晚八點，真正落實以病人為中心的服務宗旨；,流程重組，設立客戶服務中心，設立導醫(yī)服務、護工介紹、輪椅出租、代購日用品、病人隨訪、預約報刊、預約門診、就醫(yī)陪同等服務內(nèi)容；,“弘揚敬老傳統(tǒng)、服務虹口老人”，

50、在虹口區(qū)兩家福利院建立了曲陽醫(yī)院敬老服務基地，經(jīng)常為基地老人上門提供健康服務并開辟就醫(yī)綠色通道；,注重員工培訓 力求員工全面發(fā)展,邀請了德勤公司進行了價值鏈分析和作業(yè)成本管理培訓 邀請了企顧司進行了領導能力方面的培訓 邀請了上海市捷安咨詢公司進行了ISO質量管理培訓 邀請了酒店管理公司進行了規(guī)范服務和禮儀方面的培訓 邀請了保險培訓公司進行了市場營銷方面的培訓 邀請了微軟公司進行了電腦操作知識方面的培訓 邀請了復旦大學醫(yī)院