A人壽保險公司團(tuán)險績效管理指標(biāo)體系的重構(gòu)研究.pdf

1、當(dāng)前，由于國內(nèi)保險業(yè)的發(fā)展歷史并不長，初期單純追求市場占有率的現(xiàn)象較突出，經(jīng)營顯得粗放而不精細(xì)，表現(xiàn)在忽略公司的綜合經(jīng)營指標(biāo)如利潤指標(biāo)，客戶滿意度指標(biāo)的經(jīng)營，造成一線容易忽略業(yè)務(wù)的質(zhì)量和后期的客戶服務(wù)工作，這些也都直接影響了保險公司在社會公眾中的形象。國內(nèi)絕大多數(shù)人壽保險公司包括文章將討論的目標(biāo)壽險公司在業(yè)務(wù)系列的績效管理中存在許多問題和困惑，績效管理系統(tǒng)是個完整的較大系統(tǒng)，本文主要就該壽險公司的團(tuán)體保險銷售渠道的績效管理系統(tǒng)作分析研究

2、和重構(gòu)，團(tuán)險系列做為一個相對獨立的銷售渠道系列，有其自身的目標(biāo)市場、特有的團(tuán)體保險產(chǎn)品和特有的銷售隊伍。目前該公司的團(tuán)險銷售渠道部門在績效管理方面主要存在以下問題和困惑：公司戰(zhàn)略目標(biāo)清晰但績效導(dǎo)向偏移，主要表現(xiàn)在過于重視業(yè)務(wù)部門和人員的業(yè)績表現(xiàn)；許多目標(biāo)未能分解，或未能量化。 筆者就以上存在的各項問題進(jìn)行研究后發(fā)現(xiàn)，正是由于以上績效管理系統(tǒng)中一些問題的存在，使業(yè)務(wù)部門和個人過于重視業(yè)務(wù)的規(guī)模而忽視了綜合經(jīng)營水準(zhǔn)的提高，對公司的經(jīng)

3、營造成了一些不利的影響。本文通過在理論聯(lián)系實際的基礎(chǔ)上重構(gòu)建立一套保險公司團(tuán)險業(yè)務(wù)渠道系列的績效管理指標(biāo)體系，旨在通過重構(gòu)業(yè)務(wù)部門和個人的績效考核方法，從而起到逐步改善公司團(tuán)險的經(jīng)營狀況的作用，長期能樹立起保險公司穩(wěn)健經(jīng)營的專業(yè)化形象和業(yè)務(wù)人員的專業(yè)化形象。具體針對目前只重業(yè)績不重綜合經(jīng)營的突出問題，通過研究和對該公司的團(tuán)險績效管理體系進(jìn)行重構(gòu)，使公司的績效管理系統(tǒng)真正起到落實職責(zé)權(quán)利、轉(zhuǎn)化績效導(dǎo)向和最終改善經(jīng)營的目的，使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

4、得以真正落實到了公司各層面中。 本文的績效重構(gòu)過程的思路為從細(xì)化分解分公司經(jīng)營思想和戰(zhàn)略出發(fā)，先根據(jù)公司戰(zhàn)略建立團(tuán)險發(fā)展戰(zhàn)略地圖，根據(jù)綜合平衡計分卡(BSC)原理制定包括業(yè)務(wù)、利潤、隊伍、顧客滿意度、日常經(jīng)營、流程等多方面經(jīng)營戰(zhàn)略，然后運用戰(zhàn)略地圖將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列可衡量和可分解，并具有一定內(nèi)在邏輯關(guān)系的策略性目標(biāo)組合。細(xì)化后，再對各個策略性目標(biāo)進(jìn)行設(shè)計和描述，以便使目標(biāo)承擔(dān)者能夠清晰地理解公司發(fā)展方向和意圖，業(yè)務(wù)和經(jīng)營朝良性方