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1、根據(jù)電力體制改革方案,原國家電力公司系統(tǒng)的發(fā)電資產(chǎn)重組劃分為中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國國電集團公司、中國華電集團公司、中國電力投資集團公司等5家全國性發(fā)電集團公司(簡稱發(fā)電集團或集團公司)。這次電力體制改革標(biāo)志著我國電力工業(yè)的改革和發(fā)展進入了一個新的歷史階段——發(fā)電企業(yè)將面臨激烈的市場競爭,原國家電力公司系統(tǒng)多年所形成的管理體制、運營機制、經(jīng)營思想、管理方式、財務(wù)模式等都不適應(yīng)發(fā)電集團的發(fā)展需要,為確保企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)
2、營宗旨的實現(xiàn),面對新形勢、新問題和新挑戰(zhàn),必須設(shè)計一套適應(yīng)發(fā)電集團未來自身經(jīng)營管理和發(fā)展需要的財務(wù)管理體系。 本文在論述發(fā)電集團財務(wù)管理體系設(shè)計目標(biāo)和原則基礎(chǔ)上,結(jié)合現(xiàn)代企業(yè)集團財務(wù)管理模式選擇基本依據(jù),根據(jù)發(fā)電集團的目標(biāo)、發(fā)展思路、內(nèi)部關(guān)系、組織結(jié)構(gòu)、管理層面及財務(wù)定位等實際情況,指出發(fā)電集團在成立初期必須實施集權(quán)程度較高的集中式財務(wù)管理模式。本文從十個方面重點論述了如何構(gòu)建一個以預(yù)算管理為龍頭,以資金管理為核心,以內(nèi)部控制為
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