標桿房企的營銷組織架構(gòu)

1、標桿房企的營銷組織架構(gòu)很多成長型房企在轉(zhuǎn)型過程中存在的一個典型問題是，一些該履行的職責沒有履行或履行不到位，而這又往往是缺乏完善的營銷管控體系所導致的。當前房地產(chǎn)營銷組織有哪幾種管控模式？哪一種比較適合自身企業(yè)？一、房地產(chǎn)營銷管控一、房地產(chǎn)營銷管控3種模式種模式一般大型房地產(chǎn)企業(yè)總部與下屬項目公司（或子公司）之間的管控方式分三種：投資型管控、運營型管控、戰(zhàn)略型管控。而房地產(chǎn)企業(yè)總部與項目（或子公司）之間營銷管控也相應(yīng)分三種對應(yīng)方式：總部

2、管理、總部支援、節(jié)點把控。1.總部管理：總部管理偏重集權(quán)式管理，總部營銷中心對項目銷售執(zhí)行的各個環(huán)節(jié)（推盤計劃、價格制定、營銷策略、媒體宣傳、銷售費用等）進行把控，項目側(cè)重具體執(zhí)行。一般適用于以資本運作為目的的投資控股型集團公司，如新加坡凱德置地、萬達集團等。2.總部支援：總部支援偏重放權(quán)式管理，總部營銷中心不參與項目的具體營銷執(zhí)行工作，在項目遇到困難或提出需要時對項目進行針對性支援。這類方式更適用于產(chǎn)品形態(tài)較為單一的一元化集團公司。廣

3、州房企如星河灣、碧桂園便屬于這種管控方式。3.節(jié)點把控：節(jié)點把控介于兩者之間，總部營銷中心在項目的重要事項（如推盤、定價）和重大營銷節(jié)點（如前期準備、認購、開盤、重大活動等）進行重點把控和階段性支援。萬科等深圳的大部分房企多采用這種管控方式。但值得注意的是，不同的企業(yè)在總部區(qū)域、區(qū)域城市公司、城市公司項目的管控特點又可能有所不同，因此不能一概而論之。二、標桿房企營銷管控模式二、標桿房企營銷管控模式1.1.萬科集團萬科集團萬科將此前的“團

4、體總部－市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部、專業(yè)區(qū)域、實施一線”為主線的三級架構(gòu)。經(jīng)過新設(shè)深圳、上海和北京三大區(qū)域中心公司，總部部門人事、財務(wù)、決策等權(quán)柄的下放，使區(qū)域中心能夠更敏捷地各自應(yīng)對珠三角、長三角和環(huán)渤海的完全實在業(yè)務(wù)市場。萬科三級管理架構(gòu)都有相應(yīng)的營銷控管機構(gòu)，總部對區(qū)域中心采取戰(zhàn)略型管理方式，區(qū)域中心對執(zhí)行一線采取操作型管理方式。萬科營銷管控主體包括集團、區(qū)域、城市分公司三在這個營銷架構(gòu)中，項目營銷經(jīng)理是項目銷售的第一責

5、任人。同時，在重大項目上，項目營銷經(jīng)理還要負責協(xié)調(diào)營銷總監(jiān)、項目工程經(jīng)理、項目研發(fā)經(jīng)理等，有相當一部分工作還需向項目總監(jiān)匯報。龍湖項目銷售團隊的人員配備取決于龍湖地產(chǎn)公司的發(fā)展水平，比如是否新公司、規(guī)模、管理成熟度如何等等，還有項目本身體量有多大。據(jù)某營銷專家透露，龍湖項目銷售團隊的數(shù)量有一個衡量標準，就是和同體量的項目比，龍湖自銷的團隊人數(shù)不能超過代理公司的12。（例龍湖操作A項目，代理公司操作B項目，A、B項目體量相當，B團隊有20