以eva為基礎(chǔ)的央企組織架構(gòu)的調(diào)整

1、<p>　　以EVA為基礎(chǔ)的央企組織架構(gòu)的調(diào)整</p><p>　　摘要：經(jīng)濟(jì)增加值考核在央企推行三年多，取得了一定成效，但隨著考核的深入推進(jìn)，也暴露出來一些問題，這些問題的存在影響了EVA考核效果的充分發(fā)揮。本文從組織架構(gòu)角度出發(fā)，從組織架構(gòu)的三大構(gòu)成要素即決策權(quán)分配、業(yè)績評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)辦法三個(gè)方面對目前央企組織架構(gòu)中存在的問題進(jìn)行分析，認(rèn)為三者只有綜合考慮、協(xié)同設(shè)計(jì)才能真正發(fā)揮EVA考核的功效。 <

2、;/p><p>　　關(guān)鍵詞：經(jīng)濟(jì)增加值組織架構(gòu)權(quán)力分配業(yè)績評價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)辦法 </p><p>　　布雷克利在《管理經(jīng)濟(jì)學(xué)與組織架構(gòu)》一書中指出組織架構(gòu)包括三大構(gòu)成要件：決策權(quán)的分配、獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的方法和業(yè)績評價(jià)。他指出這些構(gòu)件就像一個(gè)板凳的三條腿，只有三條腿相匹配，板凳才能平衡，調(diào)整任何一個(gè)因素而不考慮其他的兩個(gè)都極有可能造成公司價(jià)值的降低。 </p><p>　　縱觀幾年來經(jīng)

3、濟(jì)增加值考核在央企的應(yīng)用，經(jīng)濟(jì)增加值考核確實(shí)提升了央企的價(jià)值，但通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)央企雖然推行了經(jīng)濟(jì)增加值考核，但在組織架構(gòu)的另外兩個(gè)方面即決策權(quán)的分配和獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的方法方面并沒有與之完全配套，尤其是決策權(quán)的分配基本沿用原有的權(quán)力分配方式。組織架構(gòu)的三大構(gòu)件在設(shè)計(jì)上沒有綜合考慮，協(xié)同設(shè)計(jì)，這制約了經(jīng)濟(jì)增加值考核效果的顯現(xiàn)。 </p><p>　　一、央企組織架構(gòu)存在的問題 </p><p>　

4、　目前央企雖然在業(yè)績評價(jià)方面采用了經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法并取得了一定的成效，但無論是經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法本身，還是考核辦法與組織架構(gòu)的另外兩個(gè)方面（即決策權(quán)的分配和獎(jiǎng)勵(lì)辦法）的協(xié)同作用方面都存在著問題亟待解決。 </p><p>　　1.EVA考核辦法不夠完善 </p><p>　?。?）考核對象不全面 </p><p>　　目前國資委對央企的考核是針對央企負(fù)責(zé)人，各企業(yè)

5、根據(jù)自身情況也制訂了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)增加值考核辦法，但考核辦法主要是針對中高管理層，對于基層管理者和基層員工卻沒有相應(yīng)的考核辦法。由于無制度可依，基層管理者和基層員工在提升經(jīng)濟(jì)增加值方面缺乏動力。但經(jīng)濟(jì)增加值的提升是要靠所有人的努力，缺少了基層員工的投入，經(jīng)濟(jì)增加值的提升明顯受到抑制。 </p><p>　?。?）考核指標(biāo)不完善 </p><p>　　在各企業(yè)制訂的考核辦法中，考核指標(biāo)一般是

6、多重指標(biāo)并行，EVA只在其中占一定比例。這種多重指標(biāo)體系給了員工更多的選擇，員工可以采取不考慮經(jīng)濟(jì)增加值甚至損害經(jīng)濟(jì)增加值的方式來達(dá)到目標(biāo)，這與價(jià)值最大化的企業(yè)目標(biāo)是相違背的。另外，現(xiàn)行的考核指標(biāo)一般為EVA綜合指標(biāo)，缺乏EV A分解指標(biāo)，這些綜合性指標(biāo)與高層管理者的關(guān)系較大，但隨著員工層次的降低，綜合性考核指標(biāo)與員工工作的相關(guān)性越小，對員工的評價(jià)及激勵(lì)作用也越小。考核指標(biāo)的不具體導(dǎo)致員工雖然知道自身業(yè)績與EVA的執(zhí)行情況密切相關(guān)，但不

7、知道從哪些方面著手去提升EVA，從而影響了員工提升EVA的積極性。 </p><p>　　2.與EVA考核相關(guān)的責(zé)權(quán)利不統(tǒng)一 </p><p>　　從EVA的計(jì)算公式可以看出，要想提升EVA，管理者必須充分利用資本以獲得最大的收益，因此，要想管理者做出有利于提升EVA的決策，必須讓他們能夠自由支配相應(yīng)的資本，并享有由此帶來的利益，這樣才能真正促使他們能像股東那樣做出有利于價(jià)值增值的決策。但

8、目前央企EVA考核辦法中的責(zé)權(quán)利并不統(tǒng)一，這影響了EVA考核作用的發(fā)揮。 </p><p>　　（1）EVA決策權(quán)的分配與考核指標(biāo)不匹配 </p><p>　　目前央企在進(jìn)行EVA考核時(shí)很少考慮到?jīng)Q策權(quán)的重新分配，這帶來了決策權(quán)與所負(fù)責(zé)任不匹配的問題。例如，有的企業(yè)以整個(gè)企業(yè)EVA的完成情況來考核負(fù)責(zé)人；有的企業(yè)雖然按本機(jī)構(gòu)或本部門EVA的完成情況對負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，但在資本支出和利潤決策權(quán)

9、上又有諸多限制。這些做法對于管理層是不公平的，因?yàn)樗麄儾⒉幌碛腥康馁Y本支出和利潤決策權(quán)，卻要為自已權(quán)力以外的事情負(fù)責(zé)。尤其是基層員工，一般沒有什么決策權(quán)卻仍按整個(gè)企業(yè)的EVA或整個(gè)部門的EVA完成情況來考核，更顯不公平。這種責(zé)任和權(quán)力的不匹配，不僅會影響員工的工作積極性，而且會導(dǎo)致管理者做出對自已而不是對EVA的提升有利的決策。 </p><p>　?。?）獎(jiǎng)勵(lì)辦法與責(zé)權(quán)不匹配 </p><

10、p>　　目前央企在獎(jiǎng)勵(lì)辦法方面主要是與EVA考核辦法中的考核指標(biāo)掛鉤，但由于考核指標(biāo)不科學(xué)不完善，決策權(quán)沒有進(jìn)行重新分配，這導(dǎo)致目前的獎(jiǎng)勵(lì)辦法無法對員工的真實(shí)業(yè)績水平給予公平的報(bào)酬，因此無法充分調(diào)動員工提升EVA的積極性。 </p><p>　　二、完善以EVA為基礎(chǔ)的央企組織架構(gòu)的建議 </p><p>　　要真正發(fā)揮EVA考核的作用，除了完善EVA考核辦法本身外，還需要改革并完善

11、與之配套的決策權(quán)分配體系和獎(jiǎng)勵(lì)辦法。只有三者匹配才能真正發(fā)揮EVA考核的作用，達(dá)到提升EVA的目的。 </p><p>　　1.確定EVA中心并進(jìn)行決策權(quán)的分派 </p><p>　　EVA指標(biāo)主要考察資本的利用效率，要想提高資本使用效率，必須進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，盡可能組建EVA中心，并使EVA中心具有相應(yīng)的資本支出和利潤決策權(quán)，才能使管理者真正從股東利益出發(fā)去使用資本，提高資本使用效率。一

12、般來說整個(gè)企業(yè)、分支機(jī)構(gòu)、獨(dú)立的事業(yè)部等都可以考慮確定為E VA中心，但必須賦予負(fù)責(zé)人相應(yīng)的資本支出和利潤決策權(quán)。對于不具備EVA中心特征的，可以按其職能分配相應(yīng)的決策權(quán)，但考核時(shí)要注意責(zé)權(quán)的統(tǒng)一。 </p><p>　　2.分層次完善EVA考核指標(biāo)體系 </p><p>　　目前的EVA考核指標(biāo)體系無論從考核對象還是考核指標(biāo)來說都不夠完善，EVA考核指標(biāo)只有覆蓋全部員工，并且與員工擁有的

13、權(quán)力和工作相適應(yīng)，才能科學(xué)地反映出員工的真實(shí)業(yè)績。如前所述，不同層次的員工擁有的權(quán)力不同，擔(dān)負(fù)的責(zé)任不一樣，這就需要分層次進(jìn)行指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。 </p><p>　　對于EVA中心的負(fù)責(zé)人（如高層管理者，分支機(jī)構(gòu)管理者）來說，他們擁有該中心的全部資本使用權(quán)，因此他們應(yīng)對資本使用的結(jié)果負(fù)全責(zé)，在進(jìn)行業(yè)績評價(jià)時(shí)應(yīng)以本中心的EV A指標(biāo)作為唯一財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行考核。 </p><p>　　對于非EV

14、A中心的負(fù)責(zé)人來說，由于他們負(fù)責(zé)的部門并不像EVA中心那樣有獨(dú)立的資本使用和收益權(quán)，無法計(jì)算E VA值，因此無法用本部門的EVA指標(biāo)來考核。但非EVA中心的工作對于整體EVA有重大的影響作用，而且非EVA中心也要以提升整體EVA為最終目標(biāo)，因此在進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)，本文建議采用雙重指標(biāo)來考核。一方面，為了促進(jìn)非EV A中心負(fù)責(zé)人與其他部門協(xié)作共同提升整體EVA，需要根據(jù)他們的權(quán)限以及對于整體EVA的貢獻(xiàn)確定按EVA的一定比例來進(jìn)行考核；另一

15、方面，在對本部門工作進(jìn)行價(jià)值動因分析的基礎(chǔ)上，用本部門業(yè)績相關(guān)指標(biāo)對其進(jìn)行考核，能更體現(xiàn)出責(zé)權(quán)的統(tǒng)一。 　　對于基層員工來說，用EVA這個(gè)指標(biāo)來考核他們是不公平的，畢竟這一層次的人基本沒有決策權(quán)，但他們的工作又與EVA的提升密切相關(guān)，因此在考核可以通過對EVA進(jìn)行價(jià)值動因分析來設(shè)置相應(yīng)的具體考核指標(biāo)，但這些指標(biāo)一定是考核對象所能控制的，并且可以為創(chuàng)造EVA做出重大貢獻(xiàn)的因素。 </p><p>　　3.分層次完

16、善EVA獎(jiǎng)勵(lì)辦法 </p><p>　　設(shè)計(jì)EVA獎(jiǎng)勵(lì)辦法的原則是必須讓擁有決策權(quán)力的人做出有利于價(jià)值增值的決策，由于不同層次的員工擁有的決策權(quán)和所承擔(dān)責(zé)任不一樣，相應(yīng)地在利益要求權(quán)上也有很大的差別，因此需要分層次設(shè)計(jì)相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)辦法才能起到良好的激勵(lì)作用。 </p><p>　　對于高層管理者或分支機(jī)構(gòu)管理者而言，他們擁有完全的決策權(quán)，對整個(gè)組織或機(jī)構(gòu)的EVA負(fù)責(zé)，如果想讓他們做出有利于企

17、業(yè)價(jià)值增值的決策，符合股東的利益，就要讓他們享有等同股東的利益分享權(quán)，因此，最好采用股份的方式和獎(jiǎng)金銀行的方式，這些方式有利于高層管理者從股東利益出發(fā)長遠(yuǎn)地考慮問題。 </p><p>　　對于中層管理者而言，他們只擁有部分決策權(quán)，只對管理的職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)，他們的工作毫無疑問地會影響企業(yè)整體EV A的實(shí)現(xiàn)，但只是部分影響而不是全部，因此，代表企業(yè)整體利益的股份支付方式并不適合中層管理者，畢竟股價(jià)與其工作并不完全相關(guān)

18、，即使獎(jiǎng)勵(lì)他們股份，數(shù)量也不會太多，起不到太大的激勵(lì)作用。本文認(rèn)為采用獎(jiǎng)金銀行這種延遲支付的方式更適合中層管理者，這種獎(jiǎng)勵(lì)方式中的既得獎(jiǎng)金部分可以保障中層管理者工作的積極性，而延遲支付部分可以促使他們長遠(yuǎn)地看問題。另外，這一層次管理者對于升職仍有很大的期望，因此還可以將晉升與業(yè)績掛鉤。 </p><p>　　對于其他員工而言，他們擁有較少的決策權(quán)，考核時(shí)主要是按價(jià)值動因進(jìn)行考核。對這層次員工的考核不適用獎(jiǎng)金銀行，

19、因?yàn)檫@類人比較在意現(xiàn)實(shí)利益，而且本身利益也少，所以即得利益的激勵(lì)更大，因此應(yīng)該按期進(jìn)行考核即時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金。另外，為了提升員工的工作積極性，還可以采用競爭的方式，比如同樣的工作，同樣的價(jià)值動因，看誰完成得更好，更好的可以在完成的基礎(chǔ)上加大獎(jiǎng)勵(lì)力度。 </p><p><b>　　參考文獻(xiàn)： </b></p><p>　　[1]JamesA.Brickley，Cliffor