素質(zhì)模型設(shè)計(jì)與人才測評

1、破解招聘過程人才甄選難題——素質(zhì)模型及人才測評講師：楊序國,,楊序國 先生,職業(yè)經(jīng)驗(yàn),項(xiàng)目實(shí)踐及部分客戶,教育背景,咨詢能力,中山大學(xué)，EMBA,資深HR顧問,7年企業(yè)人力資源管理經(jīng)驗(yàn)、7年組織、流程與人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)、1年人才測評經(jīng)驗(yàn)。先后任職國有企業(yè)、民營企業(yè)人力資源部經(jīng)理，咨詢公司知識總監(jiān),華電國際、粵電集團(tuán)、建峰化工、深圳運(yùn)發(fā)、帥康電器、寶安集團(tuán)、凈雅餐飲、中山公用、華農(nóng)溫氏、深圳燃?xì)狻⒔鸢l(fā)科技、吉峰農(nóng)機(jī)、周大福珠寶

2、、中行軟件中心、深圳機(jī)場、書香連鎖酒店、紫金礦業(yè)、山西北星、柳工集團(tuán)、南京兒童醫(yī)院、中航工業(yè)哈飛等,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃素質(zhì)模型與人才測評任職資格與人才培養(yǎng)績效與薪酬激勵組織設(shè)計(jì)與流程優(yōu)化,顧問介紹,已出版著作,,目錄,第一部份、如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型常用素質(zhì)如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型？第二部份、如何進(jìn)行人才測評什么是人才測評評價中心結(jié)構(gòu)化行為面試人才測評案例分享,人事決策的難度來自于多方面,決策者和擁有信息或擁有時

3、間分析信息的人之間的分離,,人本身的復(fù)雜性,“知人知面不知心”——缺乏必要信息,決策者之間難以達(dá)成一致、缺乏明確的價值取舍、決策者個人因素,,,,通過建立模型對人本身的復(fù)雜性進(jìn)行澄清,能力（Competence）的定義,能力是知識、技能和素質(zhì)的合成。能力可以通過行為表現(xiàn)去體現(xiàn)、觀察并衡量,,知識指一個崗位所需要的基本知識。這可以是一些專業(yè)、技術(shù)或商業(yè)知識。知識也包括那些通過學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)積累所得的實(shí)施、信息和了解技能指需要獲取良好的崗

4、位業(yè)績所需要的技能。技能通常是通過不斷重復(fù)的培訓(xùn)或其他相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)積累來獲得的素質(zhì)：指個人的特質(zhì)，如天分、才智或理念。素質(zhì)是可以通過教授或?qū)W習(xí)來獲取的，同時也可以改善的。,行為表現(xiàn),知識,技能,素質(zhì),素質(zhì)級別,,,銷售職位類,銷售支持職位類,,影響力,,,人際理解力,素質(zhì)類別,素質(zhì)模型,素質(zhì)模型是建立在對各職位族從業(yè)人員潛在職業(yè)素質(zhì)要素分析的基礎(chǔ)上，在明確各職位族從業(yè)人員產(chǎn)生高績效的素質(zhì)要素后，依據(jù)職位類所在職位族的素質(zhì)要素，確定本職

5、位類從業(yè)者各種素質(zhì)要素的素質(zhì)級別要求的總和。 素質(zhì)模型是由兩個緯度構(gòu)成的。（1）素質(zhì)要素。明確每一職位族產(chǎn)生高績效的素質(zhì)構(gòu)成，正是這種素質(zhì)構(gòu)成，使得具有這些素質(zhì)突出的人在工作中產(chǎn)生了高績效。（2）素質(zhì)級別。明確同一職位族不同職位類對各種素質(zhì)要求程度的不同。,,內(nèi)部運(yùn)作高效策略—成本領(lǐng)先,產(chǎn)品領(lǐng)先策略—業(yè)務(wù)創(chuàng)新,客戶至上策略—服務(wù)優(yōu)化,,核心能力,低價值的提供者不斷降低運(yùn)營成本規(guī)模生產(chǎn)流程改進(jìn)核心職位往往

6、是運(yùn)作管理類,產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新核心職位往往是研發(fā)類,為客戶提供最佳的解決方案強(qiáng)調(diào)客戶服務(wù)核心職位往往是客戶服務(wù)類,,關(guān)鍵人才的特質(zhì),以運(yùn)作流程為重學(xué)習(xí)能力強(qiáng)遵循既定計(jì)劃對組織忠誠和奉獻(xiàn)注重短期目標(biāo)力求避免浪費(fèi)和成本以不斷改進(jìn)為目標(biāo)關(guān)注最終產(chǎn)出的質(zhì)量關(guān)注流程注重穩(wěn)定不愿意冒險,崇尚探索的過程挑戰(zhàn)可能的方案/現(xiàn)狀摒棄官僚主義注重長期目標(biāo)多面手以不斷學(xué)習(xí)為目標(biāo)關(guān)注成果不苛求過分的明晰化愿意

7、冒險,以客戶為重愿意分享“秘密”尋求客戶信息靈活的/可調(diào)整的致力于客戶價值的實(shí)現(xiàn)快速學(xué)習(xí)以客戶成功為目標(biāo)預(yù)估客戶的需求不苛求過分的明晰化,,嚴(yán)謹(jǐn)/注重實(shí)際,靈活/注重創(chuàng)新,非：克隆“/注重個性化,,Dell、麥當(dāng)勞、沃爾瑪,Sony、3M、Intel,Roadway、Airbome,不同的業(yè)務(wù)策略要求不同的核心能力和關(guān)鍵人才,素質(zhì)模型作為人才標(biāo)準(zhǔn),反映組織戰(zhàn)略和文化需要：將組織戰(zhàn)略與文化發(fā)展對各級員工的能力和行為要求形象

8、地加以詮釋。與績效高度相關(guān)：描述了與各級員工取得優(yōu)秀績效高度相關(guān)的能力與行為。是高績效行為的組合：行為化的能力要求，為組織的人才選拔、考核和培訓(xùn)工作提供了科學(xué)、直觀、易于觀察評估的行為標(biāo)準(zhǔn)。是企業(yè)統(tǒng)一了的人才語言，對同類人員使用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，避免出現(xiàn)對同一個人的評價出現(xiàn)“公說公有理，婆說婆有理”的現(xiàn)象。,,招聘什么樣的人,招不招招多少,,,如何吸引應(yīng)聘者,,,怎么選擇合格的人,合理的人力資源規(guī)劃,科學(xué)的能力素質(zhì)分析

9、,靈活的招聘策略,有效的人才測評,,,,,,,人力資源規(guī)劃是前提； 能力素質(zhì)分析是基礎(chǔ)；招聘策略是保證；人才測評是關(guān)鍵；,素質(zhì)模型是企業(yè)招聘成功的關(guān)鍵所在,,,,,,,,,能力模型是人才管理的核心,,目錄,第一部份、如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型常用素質(zhì)如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型？第二部份、如何進(jìn)行人才測評什么是人才測評評價中心結(jié)構(gòu)化行為面試人才測評案例分享,通用素質(zhì)詞典,,成就導(dǎo)向前瞻性信息收集,人際理解力客戶服務(wù),

10、影響力組織意識關(guān)系建立,培養(yǎng)人才監(jiān)控能力團(tuán)隊(duì)合作團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),演繹思維歸納思維,自信適應(yīng)性堅(jiān)韌性獻(xiàn)身組織精神誠實(shí)正直,,影響力,,成就欲,堅(jiān)韌性,團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo),培養(yǎng)人才,責(zé)任心,其他通用素質(zhì)名稱與定義,,目錄,第一部份、如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型常用素質(zhì)如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型？第二部份、如何進(jìn)行人才測評什么是人才測評評價中心結(jié)構(gòu)化行為面試人才測評案例分享,那么，到底如何來建立素質(zhì)模型？,素質(zhì)模型構(gòu)建的二種方法

11、,,選定崗位確定績效標(biāo)準(zhǔn),收集信息BEI訪談,構(gòu)建模型,驗(yàn)證模型有效性,確定建模對象；選定崗位；根據(jù)公司績效要求，進(jìn)行績優(yōu)組和普通組員工分組,收集戰(zhàn)略、文化、管理、職位等信息，理解相關(guān)成功因素和戰(zhàn)略特征；進(jìn)行BEI訪談，整理樣本，進(jìn)行信息編碼,統(tǒng)計(jì)分析，確定關(guān)鍵要素指標(biāo)確定模型，并進(jìn)行定義、描述和行為表現(xiàn)整理以及分級界定；,結(jié)合組織、職位職責(zé)等信息，進(jìn)行模型修正；選取樣本進(jìn)行專項(xiàng)訪談，驗(yàn)證模型有效性；,傳統(tǒng)模型構(gòu)建流程,,

12、,,BEI訪談,戰(zhàn)略文化演繹,數(shù)據(jù)調(diào)研分析,,,,,,模型校驗(yàn),問卷,專家研討,,,,最終成果,素質(zhì)模型,素質(zhì)模型管理手冊,過渡模型,素質(zhì)指標(biāo)初稿,,,統(tǒng)計(jì)分析,校驗(yàn)參考意見,技術(shù)流程圖,素質(zhì)模型構(gòu)建流程圖,確定績效標(biāo)準(zhǔn),BEI訪談,確定訪談對象,實(shí)施BEI訪談,以年度績效考核結(jié)果為參考，對XXX人員內(nèi)所有崗位進(jìn)行績效分組，形成績優(yōu)組、普通組,績優(yōu)組,普通組,選取20-30%比例的人員，覆蓋研發(fā)人員各個層級，確定為BEI訪談對

13、象,,,,,,對象,所屬組別,訪談時間,,,明確事件情況 Situation & Task探問行為方式 Action確定處理結(jié)果 Results,,,BEI訪談記錄,1、選定關(guān)鍵職位：2、明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)：對于選定的職位而言，明確績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)，就是要制定一些客觀明確的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，用來確定與衡量什么樣的績效是優(yōu)秀的，什么樣的績效是較差的。根據(jù)績優(yōu)標(biāo)準(zhǔn)與實(shí)際考核結(jié)果，甄選該職位的素質(zhì)模型研究樣本：一組為業(yè)績不夠突出的

14、人；另一組為績優(yōu)人員，其中績優(yōu)人員3-6名，一般人員2-3名。,選擇訪談樣本,行為事件訪談法（BEI）,行為事件訪談分析工具——STAR：,BEI訪談過程,訪談?wù)咭暂p松的口吻進(jìn)行自我介紹告知被訪談?wù)咴L談的目的和訪談程序創(chuàng)造融洽和諧的談話氣氛,被訪談?wù)呙枋銎湓趰徫簧系膶?shí)際工作內(nèi)容、工作關(guān)系獲得代表性事件的初步信息,以被訪談?wù)咧v故事的形式,采集訪談?wù)咴趰徫簧辖?jīng)歷過的典型或關(guān)鍵事件,訪談?wù)哒埍辉L談?wù)邭w納勝任該崗位所需要的知識、技能、個性

15、等特征回顧、拾遺補(bǔ)漏階段，對前一步驟地檢驗(yàn)與確認(rèn),整理訪談記錄編寫訪談報告,BEI訪談提綱,概述 用最多25個字簡潔地描繪事件，讓我明白它關(guān)于什么，什么時間發(fā)生，從何時到何時（時間框架）來龍去脈 A. 請?jiān)敿?xì)描述形式； B. 怎樣開始的？ C. 接下來發(fā)生什么？ D. 你的角色是什么？ E. 結(jié)果是什么？行動（行為） A. 實(shí)際上你做了什么？

16、 B. 下一步你做了什么？ C. 能否更清晰具體 D. 接下來發(fā)生了什么？ E. 告訴我先發(fā)生了什么，接下來，你和他說了什么？ F. 請竭你所能回憶，真實(shí)再現(xiàn)對話想法 A. 你后來想了什么？ B.當(dāng)時你腦海中有什么想法閃過？感覺 A. 你當(dāng)時的感覺是什么？ B. 你的第一反應(yīng)是什么？結(jié)果 A. 怎樣收場的？

17、 B. 最終結(jié)果是什么？,編碼(Coding)：將BEI所收集到的“故事”細(xì)節(jié)分類并量化判斷信息是否可編碼所描述的內(nèi)容是否是被訪者的親身經(jīng)歷行為是否已完成是否足夠具體將被訪人的行為描述轉(zhuǎn)化為素質(zhì)類別和等級，即歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級形成素質(zhì)辭典,素質(zhì)編碼,,某公司市場類人員的素質(zhì)模型,根據(jù)出現(xiàn)頻率計(jì)算出比率，然后統(tǒng)計(jì)出對照的二組的比率差，繪制一個矩陣（縱向?yàn)榭儍?yōu)組比率、橫向

18、為比率差），選擇第一象限的素質(zhì)，素質(zhì)數(shù)目不要太多，5-7個就行了,BEI訪談數(shù)據(jù)編碼初步統(tǒng)計(jì),數(shù)據(jù)編碼匯總表（有對比組）,數(shù)據(jù)編碼匯總表（無對比組）,BEI訪談數(shù)據(jù)編碼初步統(tǒng)計(jì),基于戰(zhàn)略的能力框架,,關(guān)鍵的績效挑戰(zhàn),,,,,公司核心價值觀,戰(zhàn)略與文化演繹,理想狀態(tài),現(xiàn)實(shí)情況,必須具備,通過對戰(zhàn)略和文化的演繹，得出的全體員工能力指標(biāo)與特定崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，以指導(dǎo)人才的招募與培養(yǎng)，確保公司員工一開始就認(rèn)同公司文化，并具備公司戰(zhàn)略所需要的戰(zhàn)略

19、能力。,企業(yè)文化（愿景、使命及價值觀）與能力識別,公司面臨的績效挑戰(zhàn)與能力識別,公司戰(zhàn)略與能力識別,界定范圍（該企業(yè)現(xiàn)有的及面向未來的戰(zhàn)略要求、文化倡導(dǎo)）,勝任素質(zhì),,,,,適應(yīng)特定環(huán)境,和工作業(yè)績掛鉤,可客觀衡量,,,,現(xiàn)實(shí)有效（與現(xiàn)在或?qū)淼母呖冃Ц叨日嚓P(guān)）,可觀察可測量可培養(yǎng)（可以觀察，有區(qū)分性；可通過現(xiàn)有的方法評估判斷；可以引導(dǎo)發(fā)展）,素質(zhì)指標(biāo)入選原則,,確定了素質(zhì)項(xiàng)之后，應(yīng)確定素質(zhì)等級,某公司技術(shù)人員素質(zhì)模型,最

20、終形成素質(zhì)模型（過渡模型）,,能力分級方式及標(biāo)準(zhǔn),能力設(shè)計(jì)方案,,,,,根據(jù)各種能力的外在行為表現(xiàn)進(jìn)行分級描述，最終形成《能力辭典》,驗(yàn)證素質(zhì)模型模型可以采用回歸法或其他相關(guān)的驗(yàn)證方法，采用已有的優(yōu)秀與一般的有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)或數(shù)據(jù)進(jìn)行檢驗(yàn)，關(guān)鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標(biāo)準(zhǔn)來做驗(yàn)證。,確認(rèn)后的素質(zhì)模型的特點(diǎn),最后，進(jìn)行素質(zhì)模型驗(yàn)證,,目錄,第一部份、如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型常用素質(zhì)如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型？第二部份、如何進(jìn)行人才測評什么

21、是人才測評評價中心結(jié)構(gòu)化行為面試人才測評案例分享,招聘選才主要的考察方法,背景調(diào)查結(jié)構(gòu)化面試心理測驗(yàn)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD）角色扮演演講文件筐測驗(yàn)(In-Basket)團(tuán)隊(duì)游戲360度評估,素質(zhì)與人才測評技術(shù)對應(yīng),基本潛能：學(xué)習(xí)、分析判斷、人際溝通、創(chuàng)新思維等,,,,任用決策建議,,,,,,,,,,,能不能,,,,,,,領(lǐng)導(dǎo)力、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)發(fā)展?jié)摿?通用管理技能、管理經(jīng)驗(yàn)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)經(jīng)驗(yàn)知識,性格、管理風(fēng)格等與崗位

22、及組織文化的匹配度,價值觀、動力適配性、職業(yè)傾向,意愿和背景情況,合不合,愿不愿,,,,,,,,,,,,,心理測驗(yàn),360度評估,AC,結(jié)構(gòu)化面試,筆試,背景調(diào)查,,K,K,K,,,,K,K,K,K,K,K,,,,K,,K,K,K,K,,K,K,,,K,,,K,,,K,,K,,,,,,,,,,,,,,,,,,,基于素質(zhì)的人才測評模型,基本潛能，核心能力,,確定素質(zhì)模型（測什么）,測評題目開發(fā)（出什么題目）,確定測評方法（用什么方式）,人

23、才測評流程,確定流程與規(guī)范（如何測）,,人才測評核心流程,,目錄,第一部份、如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型常用素質(zhì)如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型？第二部份、如何進(jìn)行人才測評什么是人才測評評價中心結(jié)構(gòu)化行為面試人才測評案例分享,評價中心介紹,評價中心是一種包含多種測評方法和技術(shù)的綜合測評系統(tǒng)。最在了解崗位的工作內(nèi)容與素質(zhì)能力要求的基礎(chǔ)上，事先創(chuàng)設(shè)一系列與工作高度相關(guān)的模擬情景，然后將被試納入到該模擬情景中，要求其完成該情景下多種典型的

24、管理工作。評價中心不是一種單獨(dú)的測驗(yàn)方法或技術(shù)，而是多種測評方法與技術(shù)的綜合應(yīng)用。廣義的評價中心包含了傳統(tǒng)的心理測驗(yàn)（評價被試的人格、能力、職業(yè)興趣等特質(zhì)）、面談（主要是結(jié)構(gòu)化面談）、投射測驗(yàn)（評估被試的深層次人格特質(zhì)、職業(yè)動機(jī)、職業(yè)價值觀等）和情景模擬等。狹義上的評價中心主要是指以情景模擬為核心的系列測評技術(shù)，是。因此，根據(jù)被試應(yīng)聘的或在職的工作崗位設(shè)計(jì)的各類相關(guān)情景模擬技術(shù)也就被認(rèn)為是評價中心最主要的技術(shù)與方法。,6種經(jīng)典情景

25、模型技術(shù)介紹,經(jīng)典的情景模擬技術(shù)包括文件筐測驗(yàn)、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、管理游戲、角色扮演等；其它如案例分析、演講、情景面談等,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（Leaderless Group Discussion簡稱LGD):它是指將數(shù)名被評價者集中起來組成小組，要求他們就某一問題開展不指定角色的自由討論，主試（評價者）通過對被評價者在討論中的言語及非言語行為的觀察來對他們作出評價的一種測評形式。所謂“無領(lǐng)導(dǎo)”就是說參加討論的這一組被評價者，他們在討論問題

26、的情境中的地位是平等的，其中并沒有哪一個人被指定充當(dāng)小組的領(lǐng)導(dǎo)者。主要評價人際溝通、傾聽、說服/影響、組織協(xié)調(diào)、洞察（分析能力）、大局觀、人際關(guān)系建立、人際理解、主動性、團(tuán)隊(duì)意識（合作性）等素質(zhì)指標(biāo)；通常而言，一個高度結(jié)構(gòu)化的LGD討論需用時60-100分鐘；適用范圍：校園招聘的復(fù)試階段；管理人員選拔與培訓(xùn)。,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論（LGD),評價者熟悉評價規(guī)則并對評價標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識,評價者觀察記錄被評價者的觀點(diǎn)及表達(dá)方式

27、,評價者觀察、記錄被評價者的言行,評價者評價打分撰寫評語,時間：閱讀資料5分鐘,時間：1分鐘自我介紹5分鐘發(fā)言,時間：討論45分鐘,時間：3分鐘總結(jié)陳詞,被評價者熟悉討論內(nèi)容準(zhǔn)備發(fā)言,被評價者每人發(fā)言一次闡述自己的觀點(diǎn),被評價者交叉辯論達(dá)成一致意見,被評價者模擬小組組長做討論小結(jié),準(zhǔn)備階段,交叉討論階段,總結(jié)陳詞階段,輪流發(fā)言階段,LGD操作流程,將被評價者按一定人數(shù)編組（一般6-8人）；按照便于交流

28、討論的形式坐好；不確定會議主持人，不指定發(fā)言的先后；不提出諸如積極主動、觀點(diǎn)清晰之類的其他具體要求；只是要求他們根據(jù)主試提出的真實(shí)或假設(shè)的背景材料，就某一指定主題（如分獎金、業(yè)務(wù)、人員安排或社會熱點(diǎn)問題等）進(jìn)行自由討論；選人要迅速掌握資料，發(fā)現(xiàn)需解決的問題，準(zhǔn)確提出可行方案，并分析、討論、綜合他人意見，通過交流和爭論，使小組形成統(tǒng)一認(rèn)識；要求小組能在規(guī)定的時間內(nèi)（一般1小時）形成一致意見，并以書面或口頭形式向主試和評委匯報討論

29、結(jié)果。討論后評委按一定標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)被試在討論中的表現(xiàn)，對組織、決策、控制、分析、個人影響力、口頭表達(dá)能力、說服能力、人際交往能力、反應(yīng)和應(yīng)變能力等素質(zhì)進(jìn)行評價。評委間進(jìn)一步交流，對被試各種素質(zhì)做客觀全面的評價，預(yù)測被試的發(fā)展?jié)摿Α?LGD的操作要求,LGD的操作要求,LGD測評對象的人數(shù)要求,一般地，LGD人數(shù)為每組6－8人左右在人數(shù)方面，建議人數(shù)的組成應(yīng)該是雙數(shù)而不是單數(shù)。,年齡：性別：職位層級：職位類別：所屬部門：

30、個性特點(diǎn)：測評經(jīng)驗(yàn)：,LGD測評對象的分組要求,LGD評委如何觀察、記錄、歸類，進(jìn)行評估,深入理解測評指標(biāo)的內(nèi)涵及其評分標(biāo)準(zhǔn)觀察評分技巧：在測試過程中，主評委和其他評委一般不干預(yù)他們的活動客觀：以觀察到的行為為依據(jù)緊扣標(biāo)準(zhǔn)拉開差距、避免中心化傾向,LGD的考察要點(diǎn)：1）參與程度：被測試人的發(fā)言順序、發(fā)言時間、發(fā)言時機(jī)、和發(fā)言頻率。2）觀點(diǎn)表達(dá)：被測試人提出自己觀點(diǎn)的方式以及是否堅(jiān)持自己的觀點(diǎn)，與他人觀點(diǎn)相左時如何說服別人

31、或者被說服。3）扮演的角色：旁觀者、協(xié)調(diào)者、推動者或是領(lǐng)導(dǎo)者。4）人際關(guān)系：誰推動了討論的進(jìn)行？誰起主導(dǎo)影響？誰親和力最強(qiáng)？誰沉默寡言？,角色扮演——被試者扮演一個特定的角色來處理日常的事務(wù)，要求角色扮演主試和被試按照事先設(shè)計(jì)好的“故事”情節(jié)，圍繞某一模擬情境及任務(wù)主題展開雙向互動，以此來觀察被試者的多種表現(xiàn)，以便了解其心理素質(zhì)和能力素質(zhì)。 應(yīng)聘者扮演他將要擔(dān)任的職位，工作人員扮演應(yīng)聘者的下屬、客戶或者任何與他有工作上

32、聯(lián)系的人，甚至記者，給受測者設(shè)置一些挑戰(zhàn)和困難。。 工作人員扮演的角色一般遵循一個相對標(biāo)準(zhǔn)化的模式，可以向應(yīng)聘者提出問題、建議、反駁或者拒絕等，目標(biāo)就是盡量多地激發(fā)應(yīng)聘者在模擬工作情境中表現(xiàn)出各種工作行為，以利于主考進(jìn)行更全面和更充分的評價。 一般采用一對一的模式，雙方進(jìn)行逼真的壓迫式對話； 通過口頭交鋒，可以直觀了解被測試者的思維能力（智商）、應(yīng)變能力、口頭表達(dá)、外語水平、主動精神、政策

33、水平、對本單位的熟悉程度，以及言談舉止、儀表風(fēng)度等； 通過評委的觀察，根據(jù)材料設(shè)計(jì)情境的特點(diǎn)，還可以判斷被試的輔導(dǎo)與培養(yǎng)能力、授權(quán)能力、人際沖突解決能力、溝通能力、人際技能、意志力、說服力等素質(zhì)。,角色扮演,角色扮演的主要形式,角色扮演的主要形式模擬答辯會記者招待會職工代表會專題座談會個別談話,時間要求 根據(jù)不同的角色扮演情境的需要，時間長短不等，最短20分鐘，最長可能半天。人員組成 評

34、委＋角色扮演主試＋被試考場環(huán)境 安靜不易受到打擾，隔音效果良好，空間稍寬敞,角色扮演的實(shí)施要求,角色扮演考場布置示意圖,評委觀察評分的依據(jù)：角色的把握性；角色的行為表現(xiàn)；角色的衣著、儀表與言談舉止是否符合角色及當(dāng)時的情境要求；其他內(nèi)容。測試結(jié)束后，評委根據(jù)自己的觀察記錄，依據(jù)既定的評分標(biāo)準(zhǔn)對被試進(jìn)行討論評分通常的評分模式是：測試完一個被試就開始對該被試討論評分；評分采用先定性，后定量的原則；嚴(yán)格依照既定

35、的評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行討論；對于爭議較大的指標(biāo)重點(diǎn)討論。,角色扮演的評分,文件筐訓(xùn)練法，就是設(shè)計(jì)一系列管理者所處真實(shí)工作環(huán)境中需要處理的各類公文，如報告、備忘錄、電話記錄 、上級指令、會議通知、電話記錄、 電子郵件以及其他資料等，要求被試以管理者的身份，模擬真實(shí)工作中的想法，在規(guī)定的時間內(nèi)對各類公文材料進(jìn)行處理，形成公文處理報告，例如寫下處理意見、回信、授權(quán)、安排會議等。評價者通過觀察被試者在處理過程中的行為表現(xiàn)，對被試者的計(jì)劃、組織、分析

36、、判斷、決策、文字等能力進(jìn)行評價。對于一些重要的職位，應(yīng)該追加0.5小時的面試，以獲取進(jìn)一步的信息。公文處理法的情景模擬內(nèi)容主要包括：1、背景模擬——即在測試以前，告訴被試所處的工作環(huán)境，在組織中的地位，所要扮演的角色，上級主管的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與行為方式，情景中各種角色人物的相互需求等信息。2、公文內(nèi)容模擬——所有公文都是企業(yè)管理者經(jīng)常要處理的文件中所遇到的典型問題，大約有15～20份，3、處理過程模擬——即被試者以某領(lǐng)導(dǎo)的身份參與一次

37、公文處理中需要召開的會議，由其他被試者配合。會議過程大約30分鐘。被試者需要控制并推動會議的進(jìn)行，且最終達(dá)成共識、拿出解決方案。,文件筐,文件筐測驗(yàn)是評價高級管理人員的重要工具，它主要從兩個主要角度和一個輔助角度對被測人員進(jìn)行考察。主要角度：管理能力角度：計(jì)劃、分析、預(yù)測、決策、組織、駕馭和溝通等能力。業(yè)務(wù)角度：財務(wù)、人事、行政、市場、生產(chǎn)、戰(zhàn)略、投資等業(yè)務(wù)。輔助角度：?現(xiàn)場行為：自信/退縮、鎮(zhèn)定/焦慮、輕松/緊張、條理/忙

38、亂……讓被測人員在所安排的仿真情境中扮演目標(biāo)職位管理者的角色，對事先設(shè)計(jì)的文件進(jìn)行處置，通過寫出的書面處理意見，考察被測人員在規(guī)定時間內(nèi)能否敏銳捕捉信息、準(zhǔn)確形成判斷、妥善進(jìn)行決策、有效指揮與協(xié)調(diào)等方面的能力，是被測者現(xiàn)場表現(xiàn)的綜合性測驗(yàn)。,文件筐測驗(yàn)概述,測驗(yàn)的內(nèi)容：文件筐里“裝”什么？文件筐內(nèi)裝的是十幾份甚至更多的諸如：備忘錄、請示、信函、報表等書面形式的文件，這些文件的信息來源有上級和下級，有內(nèi)部也有外部，內(nèi)容涉及內(nèi)部管理、

39、人事、財務(wù)、生產(chǎn)、市場、政策法規(guī)、客戶、公共關(guān)系等方面，其中有些是日?，嵤?，有些是緊急事務(wù)，也有重大事宜，但這些問題都是圍繞目標(biāo)職位可能遇到的狀況進(jìn)行設(shè)計(jì)的。文件筐測什么？怎么測？考察的能力定位于管理者從事管理活動時正確處理普遍性管理問題，有效地履行主要管理職能（包括計(jì)劃、組織、預(yù)測、決策、溝通等）所具備的能力。它需要應(yīng)試者具有對多方面管理業(yè)務(wù)的整體運(yùn)作能力，包括對人、財、物、流程等多方面的控制、把握。,文件筐測驗(yàn)的內(nèi)容,是否每

40、份材料都看過，并作出了答復(fù)；在時間的壓力下，是否能分得清輕重緩急，有條不紊地處理這些公文；給出的批閱意見是否合理，是否符合所給定的角色；是否恰當(dāng)?shù)厥跈?quán)于下屬；是否過份拘泥于細(xì)節(jié)；解決問題的方法是否巧妙而有效率；做出每一項(xiàng)決策的理由是否充分合理。,文件筐測驗(yàn)評價的通用標(biāo)準(zhǔn),在案例分析中，測評對象通過對商業(yè)案例、數(shù)據(jù)報表等原始材料進(jìn)行分析，試圖解決某個實(shí)際問題或擬定一份商業(yè)計(jì)劃。原始材料通過書面呈現(xiàn)，測評對象也用紙筆作答。書面

41、案例分析是考察測評對象戰(zhàn)略思維、市場意識、行業(yè)遠(yuǎn)見、問題解決等方面的能力的有效工具。測評對象在案例分析中的表現(xiàn)體現(xiàn)了其戰(zhàn)略決策的能力。設(shè)計(jì)精巧的書面案例，能夠全面考核測評對象邏輯思維、問題解決以及從蕪雜的材料中提取有用信息的能力。書面案例分析通常需30分鐘左右。適用于較高層級的管理者。,案例分析,經(jīng)調(diào)研，某公司的薪酬體系存在如下問題：薪酬占公司銷售比重嚴(yán)重偏高，薪酬的增長率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售的增長率。人員的薪酬有一定競爭力，但人均效

42、能比較低。對各崗位價值缺乏科學(xué)評估，存在一定內(nèi)部不公平現(xiàn)象，有些等級較高的職位平均薪酬反而低于低等級職位。員工的工資與績效關(guān)聯(lián)不明顯，未能與考核掛鉤?？偛柯毮芄芾砣藛T薪酬結(jié)構(gòu)不合理，基本上沒有浮動，無法形成動力機(jī)制。產(chǎn)品經(jīng)理等關(guān)鍵崗位的工資偏低，會造成人才引不進(jìn)來。整個公司沒有統(tǒng)一的薪酬政策，20多個分公司各自為政，各有各的政策，造成內(nèi)部不公平。整個公司的未建立目標(biāo)管理體系，造成薪酬與績效缺乏聯(lián)系的平臺。假設(shè)你是新來的薪酬

43、經(jīng)理，如何解決這些問題？,案例分析舉例,,目錄,第一部份、如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型常用素質(zhì)如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型？第二部份、如何進(jìn)行人才測評什么是人才測評評價中心結(jié)構(gòu)化行為面試人才測評案例分享,傳統(tǒng)面試的特點(diǎn)：面試圍繞著一些理論性和意愿性題目進(jìn)行?！±碚撔詥栴}：“請問KPI的含義是什么？如何分解KPI？”“請問軍委五句話的總要求是什么？”　點(diǎn)評：候選人只要閱讀過這方面的資料，就能夠給出很令人滿意的回答。但是，

44、理論性問題不能夠測察解決問題的實(shí)際能力意愿性問題：“你對于長期出差怎么看？”　 “部隊(duì)生活很苦，你是否有吃苦的準(zhǔn)備？” 點(diǎn)評：候選人為獲得好感，會向令人滿意的方向回答，盡管這可能不是其本意。,傳統(tǒng)面試的不足,改變傳統(tǒng)面試效果的兩大法寶,結(jié)構(gòu)化行為化,由一系列與工作相關(guān)的問題構(gòu)成可靠性和準(zhǔn)確性較非結(jié)構(gòu)化面試強(qiáng)主持人易于控制局面面試通常從相同的問題開始靈活性不夠如面試人多易被后來應(yīng)試者所掌握應(yīng)試人

45、較多且來自不同單位校園招聘,面試者會提出探索性的無限制的問題，鼓勵求職者多談面試沒有應(yīng)遵循的特別形式，談話可向各方向展開可以根據(jù)求職者的最后陳述進(jìn)行追蹤 提問比結(jié)構(gòu)化面試耗時時間長對面試人得技能要求高招聘人較為熟悉工作內(nèi)容面試人以工作小組進(jìn)行招聘,,結(jié)構(gòu)式,特點(diǎn) 缺點(diǎn)和局限性 適用情況,面試可以分為結(jié)構(gòu)化面試和非結(jié)構(gòu)化面試兩種,結(jié)構(gòu)化面試是對整個面試實(shí)施、提問、內(nèi)容、方式、時間、評分標(biāo)準(zhǔn)等

46、過程因素都進(jìn)行嚴(yán)格的規(guī)定。面試前經(jīng)過相當(dāng)完整的設(shè)計(jì)，主考官不能隨意變動。它具有內(nèi)容確定，程序嚴(yán)謹(jǐn)、評分統(tǒng)一，形式活而不亂等特點(diǎn)。,結(jié)構(gòu)化面試概述,以下內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化：測評指標(biāo)實(shí)施程序評委組成評價標(biāo)準(zhǔn)面試問題,,行為面試是指由面試者按照素質(zhì)模型來詢問、收集被評人以往工作經(jīng)驗(yàn)及工作方式、取得的成就及職業(yè)志向等方面的信息，為全面評估其素質(zhì)提供必要的數(shù)據(jù),行為面試的理論依據(jù)是一個人“過去所為是其未來表現(xiàn)的最佳預(yù)測”行為面試側(cè)重于收集、了

47、解被評估人員過去經(jīng)驗(yàn)、事例，并對此加以分析評價,,,,,如果你在過去的工作中表現(xiàn)出較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)技能,你很可能在未來的工作中發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力,,行為面試,行為式問題的步驟,提問題的要點(diǎn)——“STAR”S——事件的背景、發(fā)生的原因 當(dāng)時的情形是怎么樣？為什么會這樣？事情涉及到些什么人？T——了解行為過程 實(shí)際上怎么做的？您說了些什么？做了些什么？A——心理活動描述 當(dāng)時是怎么想？為什么？感受如何？打算如何做？R——行為結(jié)果

48、 最終結(jié)果如何？有什么看法？,行為面試的優(yōu)點(diǎn),目標(biāo)是過去的工作業(yè)績，增加了招聘面談的可靠性。讓應(yīng)聘人報告自己過去的工作事件，并要描述這些工作事件是有效的還是無效的。招聘者通過應(yīng)聘人在以前工作中的表現(xiàn)來系統(tǒng)地預(yù)測他未來的工作業(yè)績。從具體行為切實(shí)考察應(yīng)聘人實(shí)際的工作能力。集中應(yīng)聘者在過去的事件中所作出的具體行為，招聘者很容易判斷應(yīng)聘人工作能力的高低追問細(xì)節(jié)，基于事實(shí)，避免引發(fā)模式化的回答，具有較高的區(qū)分度。在行為面談中，由于應(yīng)聘

49、人被要求講述具體的事件以及自己在其中的表現(xiàn)，而非想象其會怎么做。應(yīng)聘人很難杜撰。,應(yīng)聘者與面試官的相對位置,E,行為面試中面試者的角色定位,不要作情況調(diào)查員（a fact finder）：避免問 你在大學(xué)的成績?nèi)绾?？學(xué)過哪些課程？管轄過多少人？因?yàn)椋和ǔ６疾荒芊从骋粋€人的價值觀、動機(jī)、自我認(rèn)知能力等；不要作治療專家（a therapist）：避免問 你對這件事怎么看？你的感覺是？因?yàn)椋和ǔＥc一個人做事的動機(jī)以及能力相

50、關(guān)性不強(qiáng)；不要作理論專家（a theorist）： 避免問怎么樣？”為什么？ 因?yàn)椋号c其做事的動機(jī)、能力也是不完全相關(guān)的；不要作算命先生（a fortune-teller）：避免問如果…你會怎樣？因?yàn)椋夯卮鹫咄ǔ艿阶约簩^去同類事件的價值判斷（而非個人能力的 真實(shí)信息）的影響。不要作推銷員（a salesman）：避免問諸如“你不認(rèn)為… ？”之類的問題因?yàn)椋簬в心撤N傾向性與引導(dǎo)

51、性，而無法將與應(yīng)聘者的動機(jī)、能力相關(guān)的信息反映出來。,如何識破應(yīng)聘者的謊言,應(yīng)聘者說謊時的通常表現(xiàn)：表達(dá)概略不詳，無法深入，多是一語帶過多用虛詞描述：可能、大概傾向于自我夸大在舉止或言語上表現(xiàn)遲疑語言流暢，但感覺像背書具體細(xì)節(jié)多用“我們”而非”我”肢體語言透露說謊：手勢,肢體語言觀察技巧分辨習(xí)慣性動作與特殊肢體動作語言間的不同注意整個姿勢的配合（混合姿勢），找出真正含義觀察語言和非語言部分的不一致相同的外顯行為，其

52、背后隱藏的原因相同嗎?面部（頭部）動作易偽裝，而下半身（全身）的動作較不易隱藏,如何使用面試評估表,面試人應(yīng)使用統(tǒng)一的面試評估表不同招聘崗位應(yīng)有不同的評估表評估表應(yīng)與面試手冊中的勝任模型標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合使用在綜合評價時應(yīng)以本人的面試記錄為事實(shí)根據(jù)，并且可以備查。,面試過程中應(yīng)避免以貌取人、以偏蓋全，盡量避免無依據(jù)的判斷；維護(hù)應(yīng)聘者的自尊心，營造輕松愉快的面試氛圍，避免造成不愉快；控制好面試時間，面試人與應(yīng)聘者談話時間最好控制在30%

53、/70%；不要事先描述招聘職位的具體工作；不要將自己的想法強(qiáng)加于人；切忌和應(yīng)聘者就某一觀點(diǎn)爭論或者說針對應(yīng)聘者做得不好的地方大談自己的意見；避免提引導(dǎo)式、封閉式與命題式的問題；在提問時在應(yīng)聘人員的簡歷上做簡單的標(biāo)記，以提醒招聘人員做出正確的判斷。,面試過程注意事項(xiàng),面試中應(yīng)該避免的誤區(qū),誤區(qū)一：人比人誤區(qū)二：濫竽充數(shù)誤區(qū)三：缺乏長遠(yuǎn)的考慮誤區(qū)四：怕麻煩誤區(qū)五：居高臨下,其他的建議,注意面試者行為的一貫性追問與確認(rèn)，用

54、自己的語言重復(fù)對方的意思，證實(shí)你了解的沒有偏差對這個問題得到你真正要的答案以前不要問下一個問題。避免和面試者爭執(zhí)如果不適合，盡早結(jié)束做完整的記錄。全神貫注地傾聽。掌握面試的速度。維護(hù)候選人尊嚴(yán)非語言性的暗示,360°問卷反饋是由與被評價人的上級、同級、下級、自己對被評價人進(jìn)行匿名的能力評估，從而全面、客觀地了解員工的優(yōu)勢和不足，并通過多次評價結(jié)果的連續(xù)跟蹤，幫助員工進(jìn)行科學(xué)的自我評價，促其成長,360問卷反饋,

55、,基于被評估者現(xiàn)有能力情況，尋找與晉升后崗位能力要求的差距，從而設(shè)計(jì)有針對性的培訓(xùn)和發(fā)展輔導(dǎo)活動，幫助員工實(shí)現(xiàn)個人發(fā)展期望,,360問卷反饋,閱讀材料《360反饋問卷》,,目錄,第一部份、如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型什么是素質(zhì)模型常用素質(zhì)如何設(shè)計(jì)素質(zhì)模型？第二部份、如何進(jìn)行人才測評什么是人才測評評價中心結(jié)構(gòu)化行為面試人才測評案例分享,2010年，XXX提出了新的十年戰(zhàn)略目標(biāo)：到2020年分店數(shù)量達(dá)到2000家,20世紀(jì)90年代，香

56、港珠寶企業(yè)迅速進(jìn)入內(nèi)地市場。謝瑞麟、周生生成為XXX的主要競爭對手，各珠寶商開始利用品牌優(yōu)勢搶占市場份額。2006年初，XXX作出新的連鎖經(jīng)營決定：5年內(nèi)投資40億元，爭取在內(nèi)地超越1000家分店。得益于此戰(zhàn)略，XXX的品牌價值得到了迅速提升。同時，XXX連續(xù)六年獲得由中國商業(yè)聯(lián)合會、中華全國商業(yè)信息中心所頒布的中國珠寶首飾市場綜合占有率排名第一的榮譽(yù)，更加體現(xiàn)了XXX的品牌價值。,新的十年戰(zhàn)略目標(biāo)下，人才隊(duì)伍建設(shè)，特別是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)成為

57、XXX最迫切的工作,本次測評的11名管理人員,顧問對XXX的戰(zhàn)略與文化進(jìn)行了研讀，同時進(jìn)行了內(nèi)部人員訪談，了解人員現(xiàn)狀與未來戰(zhàn)略對管理人員提出的新要求,2.3 我們的企業(yè)精神——“感恩、積極、創(chuàng)新” 2.3.1 企業(yè)精神闡釋 -- “感恩”：珍惜機(jī)會、心存關(guān)懷、回饋社會、共享福祉； -- “積極”：人生路上，永不言棄；心態(tài)陽光，追求完美；勇于承擔(dān)，追求卓越； -- “創(chuàng)新”：善于學(xué)習(xí)，勇于改革；善于創(chuàng)

58、造，勇于突破。2.4 我們的企業(yè)管理理念——“科學(xué)、人本” 2.4.1 管理理念闡釋 -- “科學(xué)”：重視目標(biāo)，檢討過程；執(zhí)行力；流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化； -- “人本”：重視溝通、情感交流；家園感、歸屬感。 2.4.2 在XXX的管理中，使“科學(xué)”和“人本”相互融合的工具，是溝通。 2.4.3 在XXX，敏銳的應(yīng)變力、高效的執(zhí)行力和強(qiáng)勁的凝聚力，都離不開順暢有效的溝通。——《XXX企業(yè)文化摘錄》,基于

59、XXX新十年發(fā)展需要與訪談，提出測評的六項(xiàng)能力,測評方法之一——職業(yè)經(jīng)理人在線測驗(yàn),職業(yè)經(jīng)理人在線測驗(yàn)是在Internet 上操作的，目的在于通過候選人對眾多與領(lǐng)導(dǎo)者個性相關(guān)的題目的作答，評估了解其領(lǐng)導(dǎo)力及個人風(fēng)格。,測評方法之二——無領(lǐng)導(dǎo)小組討論,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論是將5～6位測評參與者以平等的身份組成一個臨時工作小組，請他們針對一個具體的任務(wù)，通過集體討論的形式提出解決方案。評委在討論過程中，重點(diǎn)觀察參選者在團(tuán)隊(duì)工作情景中與人際互動相關(guān)

60、的能力表現(xiàn)，包括人際溝通、組織協(xié)調(diào)、團(tuán)隊(duì)合作、任務(wù)進(jìn)程控制等，同時也可以考察其分析判斷和語言表達(dá)等方面的能力。,測評方法之三——角色扮演,角色扮演是將測評對象和經(jīng)過培訓(xùn)的“演員”分別賦予不同的角色，并在事先精心設(shè)計(jì)的“情境”中，由“主角”（測評對象）來完成特定的“角色任務(wù)”，并通過觀察測評對象完成“角色任務(wù)”的過程來對其能力素質(zhì)進(jìn)行測評。,測評方式之四——結(jié)構(gòu)化BEI面試,BEI面試又稱行為面試，指在面試過程中，通過對候選人過去行為的追

61、問來考察其所具備的相關(guān)能力。根據(jù)候選人的應(yīng)答表現(xiàn)，使用相同的評價標(biāo)準(zhǔn)，對其相關(guān)能力素質(zhì)做出相應(yīng)的評價。BEI面試題目、實(shí)施程序、評價標(biāo)準(zhǔn)、評價流程等都高度結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化，以確保這種面試方法更為有效、客觀、公平、科學(xué)。BEI面試測評指標(biāo)的確定應(yīng)依據(jù)對面試的具體要求而定。,無領(lǐng)導(dǎo)小組討論材料XXX是一家以黃金珠寶飾品生產(chǎn)與銷售為主的大型民營企業(yè)，經(jīng)過多年的發(fā)展壯大，門店已經(jīng)發(fā)展到1000家。2010年，公司提出新的十年戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，計(jì)劃

62、到2020年將門店數(shù)量翻一番，達(dá)到2000家。最近以來，全球黃金珠寶原材料價格不斷上漲，客戶大多持一種持幣觀望的心態(tài)。國內(nèi)一些地方紛紛提高最低工資標(biāo)準(zhǔn)、加大了社保征繳力度，并且勞動力供給偏緊，導(dǎo)致勞動力成本增高，對公司的銷售額與利潤有較大的影響。權(quán)威部門估計(jì)，這種狀況可能會持續(xù)相當(dāng)長一段時間。為了緩解全球黃金珠寶原材料價格上漲以及勞動力成本增高帶來的負(fù)面影響，營銷部門提出了如下建議：加強(qiáng)品牌管理，將打造品牌作為戰(zhàn)略的重中之重；進(jìn)行

63、生產(chǎn)線內(nèi)遷、工藝技術(shù)改造升級，降低勞動力需求與勞動力成本；借助人民幣升值機(jī)會，加大國外材料采購比重；注冊高端品牌，開發(fā)高端黃金珠寶產(chǎn)品，大舉進(jìn)入高端黃金珠寶飾品市場；加大門店促銷力度，實(shí)現(xiàn)薄利多銷；增加新產(chǎn)品開發(fā)，加快新產(chǎn)品進(jìn)入市場的步伐；加強(qiáng)黃金珠寶飾品文化的傳播與建設(shè)，如黃金珠寶飾品網(wǎng)站、黃金首珠寶飾品論壇等；改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大低檔產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售比重； 加大銷售門店網(wǎng)點(diǎn)拓展速度，快速進(jìn)入三四線市場；拓展電子商務(wù)渠道，

64、實(shí)現(xiàn)線上（網(wǎng)絡(luò)）與線下（門店）銷售；積極參與公益事業(yè)，提高企業(yè)形象； 根據(jù)市場細(xì)分，選定幾個有代表性的消費(fèi)群體，重點(diǎn)攻關(guān)；嚴(yán)密監(jiān)測國際國內(nèi)黃金市場價格變動趨勢；加速培養(yǎng)門店銷售人員、管理人員與產(chǎn)品設(shè)計(jì)人員，以適應(yīng)門店網(wǎng)點(diǎn)快速拓展與市場需求變化對人才的需要；優(yōu)化內(nèi)部營運(yùn)流程，提高供應(yīng)鏈效率，快速響應(yīng)門店需求。解決任務(wù)：請各位通過小組內(nèi)自由充分的討論，從15項(xiàng)措施中選出對實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)最有效可行的6項(xiàng)，并根據(jù)有效性和可行性進(jìn)行由

65、高到低的綜合排序，同時給予充分的理由說明。討論規(guī)則：先獨(dú)自進(jìn)行材料的閱讀與討論前的準(zhǔn)備，時間為10分鐘；準(zhǔn)備結(jié)束后，輪流陳述個人觀點(diǎn)，每位的發(fā)言時間不超過3分鐘；個人觀點(diǎn)陳述完畢后，進(jìn)入自由討論環(huán)節(jié)，討論時間為30分鐘；最后就主題形成一致意見，即得出一個小組成員共同認(rèn)可的結(jié)論，并給予充分的理由說明。,行為面試題投入產(chǎn)品比是我們做任何一件事情應(yīng)該考慮重點(diǎn)因素，請問你在工作中有沒有碰到過因?yàn)橥度氘a(chǎn)品比而難以取舍的情況，請舉例說

66、明。很多因素會影響到工作業(yè)績與利潤指標(biāo)的達(dá)成。請描述一次業(yè)績或利潤指標(biāo)很難達(dá)成的事例，當(dāng)時的情況是怎樣的，你是如何處理的？任務(wù)執(zhí)行過程中經(jīng)常會出現(xiàn)資源（人、財、物）不足的情況。請描述一個曾經(jīng)發(fā)生過的類似情況，當(dāng)時你是如何處理的？,角色扮演： 2010年6月，江洪濤開始擔(dān)任XXX公司（從事珠寶黃金生產(chǎn)與銷售）華北大區(qū)品牌經(jīng)理，在這個崗位上，他表現(xiàn)非常優(yōu)秀。通過觀察，作為大區(qū)總經(jīng)理的你發(fā)現(xiàn)他的綜合素質(zhì)相當(dāng)不錯，有意把他培養(yǎng)成大區(qū)總

67、經(jīng)理的接班人，并且向江洪濤表達(dá)了這種期望。由于他沒有任何珠寶黃金門店管理與銷售經(jīng)驗(yàn)，所以，你要求他從管理6家門店的小區(qū)主任做起。盡管江洪濤想直接先做區(qū)域經(jīng)理，但最終還是接受了你的意見。（注：品牌經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理同級，同為大區(qū)總經(jīng)理的下屬；區(qū)域經(jīng)理為小區(qū)主任的直接上級。） 兩個月很快就過去了，江洪濤在工作中碰了很多釘子，業(yè)績遠(yuǎn)沒有預(yù)計(jì)的那么理想。最近一個星期以來，江洪濤的工作熱情遠(yuǎn)不如剛開始的時候了，有些時候都沒有耐心下到分區(qū)各門店

68、去巡店與培訓(xùn)。他甚至向你透露了想回去做品牌經(jīng)理的想法。 你已經(jīng)察覺到了江洪濤內(nèi)心的沮喪和焦躁不安，并決定利用月中績效溝通的機(jī)會和他好好聊聊，以幫助他堅(jiān)定自己的信心，盡快提高業(yè)績。請你先用5分鐘的時間閱讀背景材料并思考，然后請你用3分鐘的時間在下頁的空白處寫下你的解決思路，然后你再來與江洪濤談話（時間12分鐘）。,根據(jù)六項(xiàng)能力與測評方法開發(fā)測評題目,測評流程,個人素質(zhì)測評報告、團(tuán)體測評報告,一、測評工作回顧二、團(tuán)體整體特點(diǎn)評估