第一章人力資源規(guī)劃

1、第一章 人力資源規(guī)劃,本章概覽,一、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 1、戰(zhàn)略人力資源管理 2、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施二、企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計三、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理,第一節(jié)：企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,第一單元：戰(zhàn)略人力資源管理,知識要求： 一、界定人力資源管理的基本概念 1、兩組概念： （1）戰(zhàn)略和策略 戰(zhàn)略：全局計劃 大

2、政方針 策略：行動方針 關系： 戰(zhàn)略是策略的上位概念,（2）人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源管理人力資源戰(zhàn)略：總體策劃人力資源戰(zhàn)略管理：實現(xiàn)前者的過程關系：總體戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略 人力資源戰(zhàn)略管理,,,戰(zhàn)略性人力資源管理的內(nèi)涵,代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段對管理人員提出了更高、更新的要求,二、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管

3、理發(fā)展的必然結果,（一）人力資源管理發(fā)展的歷史 1、經(jīng)驗管理時期：工業(yè)革命至19世紀末 現(xiàn)代人事管理之父——歐文 2、科學管理時期：20世紀初——中 科學管理之父——泰勒 3、現(xiàn)代管理時期：20’20年代——二次大戰(zhàn) 前行為科學： 人際關系學說——梅奧 后行為科學：馬斯洛、赫、麥戈 現(xiàn)代管理理論：決策、系統(tǒng)、

4、權變等 4、后現(xiàn)代管理時代： 20’60年代——至今 耗散結構論、協(xié)同論、突變論 信息技術、網(wǎng)絡技術、通信技術,（二）人力資源管理發(fā)展經(jīng)歷的具體發(fā)展階段 1、傳統(tǒng)人事管理產(chǎn)生并迅速發(fā)展（20’20-50年代） 特點：人事管理活動被納入到制度化、規(guī)范化軌道管理工作的范圍不斷擴大深入企業(yè)雇主的認知發(fā)生重大變化出現(xiàn)了專職的人事管理人員及部門,2、現(xiàn)代人力資源管理取代人事管理（20’60

5、-70年代）具體表現(xiàn)：人事管理的范圍繼續(xù)擴大所有的管理者都是人力資源的管理者人事管理不僅對內(nèi)部員工負責，還對社會和政府負責企業(yè)雇主開始接受人力資源開發(fā)觀念,人事管理與人力資源管理的區(qū)別,3、現(xiàn)代人力資源管理由初級向高級階段發(fā)展（20’80-） 人力資源管理——戰(zhàn)略性人力資源管理階段（20’90——）,,能力要求,一、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征分析特征：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標,2、集當代多

6、學科、多種理論研究的最新成果于一身 五種理論：一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論交易成本理論資源基礎理論,3、人力資源管理部門的性質和功能發(fā)生了重大轉變單一行政事務管理——整體專業(yè)職能管理——綜合系統(tǒng)戰(zhàn)略管理 特點（4個轉變）：組織性質的轉變（隸屬-半獨立-決策部門）管理角色的轉變（專家、領導者、推動者、設計師戰(zhàn)略伙伴）管理職能的轉變（經(jīng)營性、戰(zhàn)略性-系統(tǒng)、方向、全局、戰(zhàn)略性）管理模式的轉變（交易性事務管

7、理-方向性戰(zhàn)略管理）,二、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準的確定,具體的衡量標準（5個程度）：基礎工作的健全程度組織系統(tǒng)的完善程度領導觀念的更新程度綜合管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度,第二單元：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計與實施,知識要求一、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的概念與特點1、戰(zhàn)略的含義2、戰(zhàn)略的特點目標性全局性計劃性長遠性綱領性應變性,二、人力資源規(guī)劃的基本含義 含義 特點：精神性、可變性,三、人力資源

8、規(guī)劃的意義明確重點界定空間合理定位保持優(yōu)勢增強意識樹立目標,四、人力資源戰(zhàn)略的構成,1、戰(zhàn)略類型總體戰(zhàn)略業(yè)務戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略,2、制定兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略（1）技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略注重機器設備更新依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則靠雄厚的資金投入以職能組織為中心、依靠專家及工程師形成了有形資產(chǎn)的積累（2）人力資源開發(fā)型的中短期發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)人力資源開發(fā)以工作地的人力資源為對象以團隊為中心、依靠作業(yè)組長及操作者鼓

9、舞士氣、建立了融洽的勞動關系,3、按戰(zhàn)略學觀點分，戰(zhàn)略分為：（1）外部導向：側重適應外部化境的壓力 （2）內(nèi)部導向： 側重內(nèi)部資源開發(fā) 是核心戰(zhàn)略 兩個特點： 建立在內(nèi)部資源約束的基礎上 建立在不確定資源的基礎上,五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的分類1、按時限分：長中短期2、層次內(nèi)容：總體、創(chuàng)新、及相關模塊3、性質：吸

10、引策略、參與策略、投資策略,能力要求,一、企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的選擇（一）企業(yè)經(jīng)營策略的類型1、價廉型：價廉2、獨特型：物美 創(chuàng)新型 優(yōu)質型,（二）企業(yè)人力資源策略的選擇,1、吸引策略：采用廉價競爭策略 采用科學管理，特點：集權、高度分工、控制、靠獎金維持積極性2、投資策略：采用創(chuàng)新產(chǎn)品競爭策略 采用IBM投資策略，特點：重視人才儲備和投

11、資，與員工建立長期工作關系，發(fā)揮管理及技術人員作用3、參與策略：采用高品質產(chǎn)品競爭策略 采用日本的管理模式，特點：放權、員工參與、員工歸屬、注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性 詳見表1-1,二、人力資源管理的主要影響因素 外部環(huán)境 內(nèi)在條件 詳見圖1-6 波特競爭五要素,三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃設計的要求,設計者：企業(yè)領導設計要求：信念、遠景、任務、目標、策略的統(tǒng)一性與綜合性,三、企業(yè)人

12、力資源內(nèi)外部環(huán)境分析,1、外部環(huán)境分析社會環(huán)境勞動力市場環(huán)境法規(guī)政策產(chǎn)業(yè)結構變化競爭對手,2、內(nèi)部能力分析人力資源現(xiàn)狀分析企業(yè)組織結構分析管理制度及相關政策分析企業(yè)文化分析,四、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略決策,從六個方面綜合考慮（六個模塊）招聘與配置績效管理薪酬培訓開發(fā)勞動關系與職業(yè)生涯內(nèi)部組織的整合、變革與創(chuàng)新,五、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實施與評價,1、實施組織落實內(nèi)部資源合理配置建立完善支持系統(tǒng)調(diào)動全員積極性

13、發(fā)揮領導者的核心與導向作用,2、評價與控制確定內(nèi)容建立標準評估實際績效分析結果并對決策進行必要的調(diào)整,第二節(jié)：企業(yè)集團組織規(guī)劃與設計,知識要求：一、企業(yè)集團的概念 母子公司為主體、多個法人組成的、經(jīng)濟聯(lián)合體產(chǎn)生于壟斷組織,二、企業(yè)集團的基本特征,多個法人組成的聯(lián)合體以產(chǎn)權為聯(lián)結紐帶母子公司為主體多層次結構：控股、參股、協(xié)作,三、企業(yè)集團的作用與優(yōu)勢,1、作用：主導力量支撐主體自主管理者維護國家經(jīng)濟主權,2、

14、優(yōu)勢（8點）：規(guī)模經(jīng)濟分工協(xié)作艦隊壟斷無形資產(chǎn)資源共享戰(zhàn)略迅速擴大規(guī)模技術創(chuàng)新,四、企業(yè)集團的產(chǎn)業(yè)結構,1、由產(chǎn)權結構的性質決定2、兩個層次： 法人股東與個人股東之間的結構 法人股東內(nèi)部的結構3、產(chǎn)權結構設計的目的： 對公司控制 選擇公司的治理結構,五、企業(yè)集團的治理結構,1

15、、狹義、廣義概念2、內(nèi)容：股東大會：最高權力機構董事會：行使職權的機構、中樞及權利中心經(jīng)理班子：執(zhí)行機構，負責日常活動，與前 者委托代理關系監(jiān)事會：監(jiān)督機構，對股東或股東大會負責,六、企業(yè)集團的管理體制,（一）特點：活動的協(xié)商性體制的創(chuàng)新性內(nèi)容的復雜性形式的多樣性協(xié)調(diào)的綜合性主體的多元性、多層次性,（二）管理體制內(nèi)部的民主決策與監(jiān)督制衡機制,1、原因：法律上平等內(nèi)部利益要求2、遵循的原則：等價交換共同協(xié)商

16、、適當讓步利益統(tǒng)一平等互利,（三）國外企業(yè)集團管理體制的類型,1、歐美型（歐、美、日本獨立系企業(yè)） 母公司-子公司-工廠2、日本型（日、韓企業(yè)） 經(jīng)理會-公司-工廠 集團會長-運營委員會-子公司-工廠（韓）,（四）國外企業(yè)集團管理體制,特點：組織嚴密性因地制宜重視人的作用,（五）國外企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權,1、母子公司型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權 投資決策權高度集中母公司統(tǒng)一領導下屬公司的經(jīng)營決策與活動

17、母公司承擔經(jīng)營責任子公司有相對獨立的經(jīng)營自主權,2、集團本部-事業(yè)部型企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權（1）本部對事業(yè)部實行集權，措施：資金控制計劃控制分配控制人事控制（2）事業(yè)部具有較大的自主權生產(chǎn)銷售,七、企業(yè)集團的組織結構,1、含義2、層次：核心企業(yè)控股子公司協(xié)作企業(yè)3、聯(lián)結方式：層層控股型環(huán)狀持股型資金借貸型,能力要求,一、組織結構的影響因素及變化趨勢1、外在因素市場競爭產(chǎn)業(yè)組織政策反壟斷法,2

18、、內(nèi)在因素共同投資經(jīng)營范圍股權擁有3、變化趨勢 層次越來越多 集團對半緊密型和松散型企業(yè)的控制程度增強,二、企業(yè)集團組織結構模型的選擇,1、橫向結合型企業(yè)集團：相互持股2、縱向結合型企業(yè)集團：垂直持股或控股（1）企業(yè)系列企業(yè)集團P57-58) 定義 特點 優(yōu)點 不足（2）控股系列企業(yè)集團（定義、特點、優(yōu)點、不足、適應）,三、企業(yè)集團的設計,1、職權：提供信息或備選方案擬定計劃并組織實施開展

19、公關活動優(yōu)化組合協(xié)調(diào)指導做好成員不能做的業(yè)務工作,2、形式：依托型獨立型智囊機構及專業(yè)公司、中心非常設機構,第三節(jié):企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略管理,知識要求一、人力資本的含義與特征1、含義2、特征：無形資本時效性收益遞增性積累性無限創(chuàng)造性能動性個體差異性,二、企業(yè)人力資本的含義,含義：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值強調(diào)：能夠創(chuàng)造收益的員工的..才是

20、人力資本全體員工實際投入的價值量之和集體協(xié)調(diào)與合作的總和,三、人力資本管理與人力資源管理的關系,1、人力資本含義P722、人力資本管理的含義P733、二者的關系：人力資本管理包括人力資源管理人力資本管理強調(diào)對高存量人力資本的管理（差異性）人力資本管理既重視當前又重視未來（轉化性）重視制度體系的構建認為是企業(yè)的投資者，不是成本與物質資本所有這是合作關系,四、人力資本的范疇,1、廣義人力資本：董事的人力資本經(jīng)理班子成

21、員各層次的技術人員管理人才所有員工的人力資本,2、狹義：經(jīng)理班子成員高級管理人才高級技術人才,五、人力資本管理的主體與客體,每一個員工都是自身人力資本管理的主體上級是下級的管理主體,六、企業(yè)人力資本管理,概念：（一）內(nèi)容：戰(zhàn)略管理獲得與配置價值計量投資績效評價激勵與約束機制,（二）特點：整合與協(xié)同效應間接控制母子公司間人力資本管理為重點多種層次結構,（三）優(yōu)勢可以在更廣闊的領域獲得和配置人力資本發(fā)

22、揮團隊的優(yōu)勢及整體實力吸引人才的優(yōu)勢資本可以在內(nèi)部轉移,七、企業(yè)集團人力資本戰(zhàn)略,概念1、主要任務（6點）2、作用(4點）3、基本原則（3點）,能力要求,一、戰(zhàn)略制定1、方法：雙向規(guī)劃過程并列關聯(lián)過程單獨制定過程2、行動計劃與資源配置,二、戰(zhàn)略實施,四個階段：統(tǒng)一認識計劃階段實施階段控制與評估階段,三、實施的模式,指令型變革型合作型文化型增長型,四、評價與控制,環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和