改善集團(tuán)管控模式,提升集團(tuán)組合價(jià)值中期報(bào)告（修改版）

1、改善集團(tuán)管控模式，提升集團(tuán)組合價(jià)值—中期報(bào)告（修改版）,1,,報(bào)告目錄,xx有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團(tuán)管控模式建議xx有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件《集團(tuán)管控模式的一般介紹》《子公司管理考評(píng)模板》,2,隨著向增值貿(mào)易型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)施，xx有色股份已經(jīng)開(kāi)始向產(chǎn)業(yè)鏈縱深發(fā)展,中國(guó)礦業(yè)國(guó)際有限公司,中銅聯(lián)合銅業(yè)有限責(zé)任公司,香爐山鎢礦,江西603所,xx有色金屬股份有限公司,…,廣西銻業(yè),江西鎢業(yè)

2、集團(tuán),已經(jīng)并購(gòu)了11家子公司，其中控股子公司5家并購(gòu)整合仍在不斷進(jìn)行,資料來(lái)源：xx有色金屬股份有限公司網(wǎng)站及訪談,,成為一家以有色金屬貿(mào)易為龍頭的集團(tuán)型企業(yè)逐步形成貫通從礦藏、金屬冶煉、金屬深加工到金屬貿(mào)易的價(jià)值鏈一體化產(chǎn)業(yè)格局業(yè)務(wù)組合,？,核心能力集中在貿(mào)易領(lǐng)域的xx有色股份，如何管理眾多實(shí)業(yè)型企業(yè),,廈門(mén)鎢業(yè),一般貿(mào)易,增值貿(mào)易,,3,xx有色的增值貿(mào)易戰(zhàn)略，突出強(qiáng)調(diào)構(gòu)建以資源為重心的產(chǎn)業(yè)鏈、提升價(jià)值鏈協(xié)同效應(yīng)的重要思想,x

3、x有色股份的發(fā)展戰(zhàn)略以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以客戶為中心，通過(guò)積極有效地開(kāi)發(fā)有色金屬資源，提供有色金屬原材料及相關(guān)產(chǎn)品和增值服務(wù)，發(fā)展成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力的、以資源為依托的有色金屬貿(mào)易商,,重點(diǎn)發(fā)展礦產(chǎn)資源和冶煉能力，通過(guò)資源控制，強(qiáng)化xx有色在國(guó)內(nèi)國(guó)際貿(mào)易中的地位,,適度發(fā)展中間產(chǎn)品深加工和應(yīng)用產(chǎn)品的制造能力，提升產(chǎn)品附加值，并通過(guò)供應(yīng)鏈一體化管理提升整體盈利能力,4,assets,Grow through,acquisitio

4、n,Adopt sound,financing,,,,項(xiàng)目?jī)?nèi)容,項(xiàng)目組,,,,項(xiàng)目組,組建獨(dú)立公司,企業(yè),,,,,,,,,Product,offering,,Place,,Price,,Positioning,promotion,,Product,,Package,,Maximize,shareholder,value,,Grow,through,cultural,initiative,,Redeploy,assets,,Improve

5、 core,business,performance,,Grow through,acquisition,and/or merger,,Adopt sound,financing,approach,,Maximize,shareholder,value,,Grow,through,cultural,initiative,,Redeploy,,Improve core,business,performance,,and/or merger

6、,,approach,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,？,,,,,,在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下有目的的選擇業(yè)務(wù)組合,通過(guò)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)價(jià)值,時(shí)間,,最終決定是否進(jìn)入,,選擇業(yè)務(wù)的機(jī)制,孵化業(yè)務(wù)與淘汰業(yè)務(wù)的機(jī)制,管理業(yè)務(wù)的體系,,維持業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的能力,,把部分或整體資產(chǎn)作戰(zhàn)略性銷售，以收回部分現(xiàn)金用于戰(zhàn)略拓展,向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的并購(gòu)活動(dòng)，目的在于追求以經(jīng)營(yíng)為主體的持續(xù)增長(zhǎng),,5,,對(duì)外投資的目的，是以少量資本撬動(dòng)一個(gè)大的產(chǎn)業(yè)，提升自身在行業(yè)中的綜

7、合競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力,追求國(guó)有資產(chǎn)的控制力，符合國(guó)家國(guó)有資產(chǎn)保值增值的政策xx有色的品牌影響力和在貿(mào)易行業(yè)中的地位，使xx有色在行業(yè)整合中處于優(yōu)勢(shì)xx有色上市后，打通了連接資本市場(chǎng)的直接通道，為整合行業(yè)提供了更堅(jiān)實(shí)的資金基礎(chǔ),有色金屬行業(yè),,,追求簡(jiǎn)單貿(mào)易利潤(rùn)中短期的共贏關(guān)系扮演中間商的角色貿(mào)易能力,追求資產(chǎn)增值和供應(yīng)鏈效益長(zhǎng)期的共贏關(guān)系成為資源控制者供應(yīng)鏈管理能力和綜合競(jìng)爭(zhēng)力,從簡(jiǎn)單貿(mào)易商走向資源控制者,xx有色,簡(jiǎn)單貿(mào)易盈利模

8、型,實(shí)業(yè)投資回報(bào)模型,6,……追求通過(guò)提高投資企業(yè)的持續(xù)發(fā)展能力、提升供應(yīng)鏈整體協(xié)同性來(lái)提高集團(tuán)整體的盈利能力,投資企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)和盈利水平,通過(guò)簡(jiǎn)單貿(mào)易強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)分配向大股東傾斜的做法不可取,,×,,通過(guò)供應(yīng)鏈管理，提升整體盈利能力,以市場(chǎng)規(guī)則規(guī)范母子公司之間的貿(mào)易行為，公平對(duì)待股東通過(guò)管理規(guī)范，提高每一個(gè)投資企業(yè)的自身良性發(fā)展的能力貫徹xx有色的總體戰(zhàn)略，共同追求供應(yīng)鏈整體效率提高帶來(lái)的價(jià)值提升對(duì)目前的投資企業(yè)整體盈利

9、能力的提升，有利于吸引行業(yè)內(nèi)其它企業(yè)加盟xx有色,,,追求共贏,7,,,在向增值貿(mào)易轉(zhuǎn)型的過(guò)程，xx有色在子公司管控方面將面臨一系列的挑戰(zhàn),貿(mào)易,,資源,冶煉,加工,應(yīng)用,服務(wù),向產(chǎn)業(yè)鏈后端縱深發(fā)展，并購(gòu)的企業(yè)多在礦山和冶煉環(huán)節(jié)以控制資源為主要手段實(shí)現(xiàn)增值貿(mào)易,以并購(gòu)傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)為主要擴(kuò)張模式部分以合作方式組建新的合資公司,,有色股份本次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特點(diǎn),可能面臨的挑戰(zhàn),一般貿(mào)易與增值貿(mào)易規(guī)律不同，要求不同的管控能力業(yè)務(wù)部門(mén)和子公司

10、的業(yè)務(wù)銜接問(wèn)題不同產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的管控要點(diǎn)也有所不同控股強(qiáng)度不同，管控要求不同子公司管理基礎(chǔ)薄弱異地管理帶來(lái)的管控難度,,,增值貿(mào)易模式,擴(kuò)張模式,本次項(xiàng)目的主要目的，就是通過(guò)管控體系的設(shè)計(jì)，明確母子公司的關(guān)系，明確xx有色總部的定位，推進(jìn)子公司管理的規(guī)范化,8,xx有色已經(jīng)把集團(tuán)管控的規(guī)范化建設(shè)提到了重要的議事日程。管理規(guī)范化建設(shè)的目標(biāo)之一是使管理方式符合上市公司的監(jiān)管要求,xx有色內(nèi)部建立大股東治理機(jī)制和決策機(jī)制，提高產(chǎn)權(quán)代表決

11、策能力和決策效率建立良好的法人治理結(jié)構(gòu)，通過(guò)子公司董事會(huì)對(duì)下屬業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)有效管理逐步賦予子公司公司更多的管理責(zé)任，并授予相應(yīng)權(quán)力派出一部分xx有色的管理人員充實(shí)子公司管理團(tuán)隊(duì)隨著核心業(yè)務(wù)得到強(qiáng)化、子公司和業(yè)務(wù)部門(mén)的管理能力提高，考慮推行事業(yè)部制，是公司總部在未來(lái)應(yīng)更多關(guān)注新業(yè)務(wù)的發(fā)展和集團(tuán)層面資本運(yùn)作,按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性,管理規(guī)范化的目標(biāo),途徑,9,規(guī)范化

12、管理目標(biāo)之二：在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的有效監(jiān)控,在控股子公司董事會(huì)的組成上，確保由xx有色人員擔(dān)任絕大部分董事，子公司人員（不包括股東派出人員）中只有總經(jīng)理進(jìn)入董事會(huì)子公司高層人員通過(guò)董事會(huì)任免，在控股子公司中爭(zhēng)取大股東在選擇經(jīng)營(yíng)班子的主動(dòng)權(quán)加強(qiáng)xx有色總部在戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算上的管理能力，確保子公司在既定的戰(zhàn)略框架內(nèi)發(fā)展加強(qiáng)集團(tuán)范圍的會(huì)計(jì)制度規(guī)范化建設(shè)強(qiáng)化總部的審計(jì)職能逐步推進(jìn)總部和子公司的信息管理系統(tǒng)建設(shè)，

13、提高信息管理能力，實(shí)現(xiàn)實(shí)時(shí)控制,按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性,管理規(guī)范化的目標(biāo),途徑,10,規(guī)范化管理目標(biāo)之三：通過(guò)有效的規(guī)范化管理，最終實(shí)現(xiàn)發(fā)揮總公司和股份公司的兩個(gè)積極性,xx有色和子公司各自發(fā)揮最佳作用，共同創(chuàng)造價(jià)值xx有色：總體戰(zhàn)略的制定和板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施監(jiān)控；集團(tuán)層面的資本運(yùn)作、新業(yè)務(wù)發(fā)展、促進(jìn)協(xié)同效應(yīng)、提供中央服務(wù)子公司：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的選擇；業(yè)務(wù)運(yùn)作、

14、子公司公司層面的資本運(yùn)作責(zé)權(quán)利清晰、一致用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制高度市場(chǎng)化，特別是子公司的經(jīng)營(yíng)班子成員的選聘和激勵(lì)母子公司共同投資、分享利潤(rùn),按照上市公司的監(jiān)管要求，實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化,在放權(quán)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)有效監(jiān)控,充分發(fā)揮母子公司兩個(gè)積極性,管理規(guī)范化的目標(biāo),途徑,11,目前，xx有色已經(jīng)建立了發(fā)展戰(zhàn)略和投資管理委員會(huì)，形成了子公司管控的基本決策模式，并明確了投資管理部作為管控的歸口部門(mén),發(fā)展戰(zhàn)略與投資委員會(huì),投資管理部,綜合管理部,技術(shù)經(jīng)

15、濟(jì)研究部,信息部,證券發(fā)展部,代表公司對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的制定和修訂、投資項(xiàng)目決策過(guò)程和實(shí)施運(yùn)營(yíng)過(guò)程實(shí)行歸口管理負(fù)責(zé)落實(shí)和執(zhí)行委員會(huì)決議協(xié)同相關(guān)部門(mén)對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施，項(xiàng)目的立項(xiàng)、可行性研究、項(xiàng)目審批和實(shí)施運(yùn)營(yíng)等過(guò)程行使管理職權(quán),行使總經(jīng)理辦公會(huì)對(duì)公司戰(zhàn)略和投資的管理權(quán)和決策權(quán)：負(fù)責(zé)制訂公司中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略和投資滾動(dòng)規(guī)劃；負(fù)責(zé)制訂公司投資決策和管理制度；負(fù)責(zé)公司投資機(jī)會(huì)研究和立項(xiàng)前的預(yù)審以及提請(qǐng)公司董事會(huì)或股東大會(huì)審批前項(xiàng)目可行性

16、研究報(bào)告的審核工作；負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目實(shí)施階段和正常運(yùn)營(yíng)過(guò)程中重大事項(xiàng)的決策和審批。,委員會(huì)的常設(shè)辦事機(jī)構(gòu),資料來(lái)源：xx有色文件《戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會(huì)工作細(xì)則》,12,xx有色已經(jīng)開(kāi)始集團(tuán)管控體系的建設(shè)，形成了一系列相關(guān)的制度，但仍不夠完善,《發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)則》《投資決策管理辦法》《投資項(xiàng)目管理辦法》《投資企業(yè)綜合月報(bào)和填報(bào)辦法》《派駐投資企業(yè)人員管理規(guī)定》《投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)管理規(guī)定和財(cái)務(wù)月報(bào)表》……,xx有色

17、股份十分重視對(duì)子公司的管理和監(jiān)控工作，已經(jīng)形成了一系列關(guān)于子公司管理的制度文件職能部門(mén)也開(kāi)始就本部門(mén)職能范圍內(nèi)容開(kāi)始制定對(duì)子公司該領(lǐng)域管理規(guī)范化的相關(guān)建議,制度建設(shè)工作剛剛開(kāi)始，仍存在一些需要改進(jìn)的問(wèn)題沒(méi)有形成制度和流程兩個(gè)體系格式不夠規(guī)范，如財(cái)務(wù)管理應(yīng)考慮子公司本身的特點(diǎn)，以指引的格式作為子公司編制相關(guān)制度的參考,資料來(lái)源：xx有色文件體系,13,目前業(yè)務(wù)部主要功能是貿(mào)易，缺乏制造業(yè)管理的能力積累業(yè)務(wù)部門(mén)規(guī)模很小，功能和職務(wù)的

18、展開(kāi)并不完全，專業(yè)分工不明確,在xx有色目前實(shí)際運(yùn)行中，是以業(yè)務(wù)部為主要部門(mén)的管控模式,公司明確的投資管理和已投資項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理的歸口部門(mén)承擔(dān)總部與子公司的日常溝通協(xié)調(diào)性的工作子公司管理的重點(diǎn)和關(guān)鍵流程不夠明確,總部將業(yè)務(wù)部的利潤(rùn)目標(biāo)和對(duì)口子公司的利潤(rùn)目標(biāo)捆綁在一起作為業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)投資項(xiàng)目的盈虧責(zé)任人都是對(duì)口業(yè)務(wù)部的總經(jīng)理總部在和子公司的業(yè)務(wù)關(guān)系中處于強(qiáng)勢(shì)地位存在按事業(yè)部制組織產(chǎn)業(yè)的意識(shí),投資管理部,業(yè)務(wù)部,,子公司管理以業(yè)

19、務(wù)銜接為主要內(nèi)容歸口管理以業(yè)務(wù)部為主導(dǎo),,實(shí)際運(yùn)行的管理模式和制度文件規(guī)定的模式不一致,可能的問(wèn)題,14,xx有色目前的集團(tuán)管控模式仍存在一些不足之處，難以切實(shí)調(diào)動(dòng)總部和子公司兩個(gè)方面的積極性,xx有色的戰(zhàn)略管理能力沒(méi)有充分體現(xiàn)，資源型貿(mào)易戰(zhàn)略沒(méi)有被分解、落實(shí)到各個(gè)子公司沒(méi)有指導(dǎo)幫助子公司制定子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算，子公司并不明確自身在xx有色整體戰(zhàn)略中的定位,,戰(zhàn)略定位不明確,,,子公司的積極性沒(méi)有充分調(diào)動(dòng),管控重點(diǎn)

20、不明確管控流程不清晰,建立了子公司的法人治理結(jié)構(gòu)，但由于強(qiáng)調(diào)大股東地位，子公司的董事會(huì)決策機(jī)制沒(méi)有充分發(fā)揮以業(yè)務(wù)部門(mén)為主的管控機(jī)制，模糊了子公司獨(dú)立法人的地位，影響了子公司積極性的發(fā)揮,管控重點(diǎn)不明確，對(duì)子公司多以利潤(rùn)為考核重點(diǎn)，缺少對(duì)子公司整體競(jìng)爭(zhēng)力提升情況的評(píng)價(jià)管控制度體系不健全，管控流程不清晰，存在多頭管理現(xiàn)象對(duì)擔(dān)任子公司董事人員和派駐子公司的管理人員沒(méi)有形成與子公司戰(zhàn)略定位相一致的考評(píng)重點(diǎn),15,,報(bào)告目錄,xx有色股份

21、集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團(tuán)管控模式建議xx有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件《集團(tuán)管控模式的一般介紹》《子公司管理考評(píng)模板》,16,,投資管理部,各個(gè)業(yè)務(wù)部,當(dāng)某個(gè)業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，可以向事業(yè)部制發(fā)展，進(jìn)一步提高產(chǎn)業(yè)鏈的協(xié)同效應(yīng),,,,xx有色建立和實(shí)施有效的管控模式，目標(biāo)是通過(guò)三種途徑提升集團(tuán)整體價(jià)值,1. 集團(tuán)資本/資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和價(jià)值建設(shè),2. 單個(gè)子公司的業(yè)績(jī)管理和提升,3. 加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，促

22、進(jìn)協(xié)同效應(yīng)的發(fā)生,確定集團(tuán)的總體發(fā)展方向促進(jìn)價(jià)值發(fā)現(xiàn)，利用資本運(yùn)營(yíng)的手段加強(qiáng)、重組或出售企業(yè)，以實(shí)現(xiàn)理想的投資組合和價(jià)值最大化開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行共享價(jià)值觀和企業(yè)文化的建設(shè),引入供應(yīng)鏈管理理念和方法，提升供應(yīng)鏈整體效率有選擇地使用共享資源，在集團(tuán)的管理日程上優(yōu)先考慮那些明顯涉及協(xié)同效應(yīng)的項(xiàng)目提供共享的中央服務(wù)通過(guò)舉辦管理論壇、經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)、交流主管人員等方式，實(shí)現(xiàn)技能交流與共享,制定業(yè)績(jī)目標(biāo)，并通過(guò)定期業(yè)務(wù)考核嚴(yán)格落

23、實(shí)其完成情況通過(guò)戰(zhàn)略檢查制度幫助下屬企業(yè)找出其面臨的主要問(wèn)題和解決方法，提供專業(yè)幫助和增值服務(wù)對(duì)業(yè)績(jī)不合格的業(yè)務(wù)板塊采取糾正措施人力資源發(fā)展,,,機(jī)理到位,職責(zé)明確,17,xx認(rèn)為，構(gòu)建xx有色股份的集團(tuán)管控模式，需要考慮分類管理、完善法人治理結(jié)構(gòu)的原則，以尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境,,尋求一種共贏的生態(tài)環(huán)境,18,,,根據(jù)集團(tuán)公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點(diǎn)和戰(zhàn)略重要性，集團(tuán)公司有三種典型管控模式可以選擇或組合,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,財(cái)

24、務(wù)導(dǎo)向型,,獨(dú)立型,技能分享型,共享業(yè)務(wù)型,集團(tuán)內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度,集團(tuán)總部角色,投資、監(jiān)控和買(mǎi)賣(mài)各種獨(dú)立的業(yè)務(wù),管理整個(gè)多元業(yè)務(wù)組合分享經(jīng)營(yíng)技能盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng),集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng)，緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù)共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng),操作導(dǎo)向型,管控模式,,xx有色目前采用的以業(yè)務(wù)銜接為主導(dǎo)的管控方式是操作導(dǎo)向的,19,,,類型,,,,,,,目標(biāo),不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 / 資金回收單個(gè)企業(yè)的高質(zhì)量,,典型集

25、團(tuán)總部功能,財(cái)務(wù) 法律 集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理,戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理,財(cái)務(wù) 集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃和實(shí)施控制管理者資源發(fā)展,,,,,,,,,總部各部門(mén),所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化市場(chǎng)份額增長(zhǎng),中央財(cái)務(wù) 中央采購(gòu)中央市場(chǎng)營(yíng)銷/銷售科研中心銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)服務(wù),財(cái)務(wù)導(dǎo)向,業(yè)務(wù)部門(mén),服務(wù),戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,,不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標(biāo)和集團(tuán)總部的定位有所不同,20,

26、,對(duì)控股公司而言，選擇何種控股模式是一個(gè)戰(zhàn)略問(wèn)題，它決定了控股公司的管理重點(diǎn)與管理內(nèi)容,管控模式,戰(zhàn)略管理,資本計(jì)劃與財(cái)務(wù)控制,業(yè)績(jī)管理,管理資源發(fā)展,審查戰(zhàn)略計(jì)劃,提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金,審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo)/結(jié)果,為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理,審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃,審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開(kāi)支、分配資金,確定財(cái)務(wù)目標(biāo)，考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī),選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計(jì)劃”，追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才,直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)發(fā),指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)

27、備工作，為項(xiàng)目安排落實(shí)資金,確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī),選派總經(jīng)理，直接參與詳細(xì)的考核和提拔各級(jí)管理人員的活動(dòng),資本運(yùn)營(yíng),以單個(gè)業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則,以快速壯大實(shí)力，提升整體價(jià)值為原則,以擴(kuò)大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則,21,一般來(lái)說(shuō)，集團(tuán)公司并不是采取單一管控模式，而是采用混合模式，也不是一成不變的,財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,＋,＋,一般而言，集團(tuán)公司的管控

28、模式是混合模式集團(tuán)的子公司有多種控股比例，也有內(nèi)部的部門(mén)子公司對(duì)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略中的定位不同總部對(duì)不同業(yè)務(wù)板塊的管理能力有高有低,在一定的條件下，對(duì)具體一個(gè)子公司的管控導(dǎo)向會(huì)發(fā)生變化當(dāng)一個(gè)一個(gè)業(yè)務(wù)整體走向衰弱時(shí)，會(huì)轉(zhuǎn)向財(cái)務(wù)導(dǎo)向，尋找退出機(jī)制當(dāng)弱小子公司能力發(fā)展，能夠成為獨(dú)立的運(yùn)作平臺(tái)，往往從操作導(dǎo)向轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略導(dǎo)向……,,集團(tuán)公司管理總部應(yīng)建立全面的管控能力,,22,,xx有色在建立管控模式時(shí)，要根據(jù)不同股權(quán)結(jié)構(gòu)以及子公司業(yè)務(wù)的獨(dú)

29、立性強(qiáng)弱對(duì)子公司進(jìn)行分類管理,全資子公司,控股子公司,參股子公司,,企業(yè)特點(diǎn),,建議的管控模式,,追求的管控效果,擁有100％股權(quán),處于第一大股東地位股權(quán)大于50％股權(quán)小于50％，但是控股股東,非第一大股東,操作導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向（優(yōu)勢(shì)控股）戰(zhàn)略導(dǎo)向非主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)可以采用財(cái)務(wù)導(dǎo)向,財(cái)務(wù)導(dǎo)向,根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和子公司的戰(zhàn)略定位，可以是成本中心，也可以成為獨(dú)立運(yùn)作的利潤(rùn)中心或者投資中心全面把握子公司發(fā)展戰(zhàn)略,利潤(rùn)中心，核心企業(yè)應(yīng)當(dāng)是

30、產(chǎn)業(yè)整合的投資中心納入xx有色整體戰(zhàn)略中，通過(guò)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算影響子公司發(fā)展方向,獨(dú)立的利潤(rùn)中心，追求投資回報(bào)在充分的行業(yè)研究和市場(chǎng)研究的基礎(chǔ)，謀求對(duì)公司發(fā)展戰(zhàn)略一定的影響力,本次項(xiàng)目設(shè)計(jì)的管控模式和管控流程的重點(diǎn),23,,對(duì)控股子公司，xx有色目前應(yīng)采用操作導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ?，未?lái)可能走向以戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)橹鞯墓芸啬Ｊ?大股東控制力優(yōu)勢(shì),子公司業(yè)務(wù)獨(dú)立性,獨(dú)立,相關(guān),弱,強(qiáng),財(cái)務(wù)導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,

31、南昌硬質(zhì)合金,江鎢集團(tuán),贛南鎢業(yè),香爐山鎢業(yè),戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合是未來(lái)合作的主流，控股股東的控制力優(yōu)勢(shì)將越來(lái)越難獲得業(yè)務(wù)板塊形成規(guī)模，具備獨(dú)立發(fā)展的能力總部在戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)作、資源配置等方面的任務(wù)更艱巨,//以鎢產(chǎn)業(yè)為例//,作為控股股東，對(duì)不同企業(yè)的控制力是不同的對(duì)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度不同的子公司，管控目標(biāo)也不同,操作導(dǎo)向 ＋ 部分戰(zhàn)略導(dǎo)向,戰(zhàn)略導(dǎo)向 ＋ 部分操作導(dǎo)向,24,由于xx有色的產(chǎn)

32、業(yè)相關(guān)性比較高，母子公司關(guān)系中存在著兩個(gè)方面的關(guān)系，即“產(chǎn)權(quán)紐帶”和“合約紐帶”,,xx有色金屬股份有限公司,產(chǎn)權(quán)紐帶,合約紐帶,子公司,表現(xiàn)為法人治理結(jié)構(gòu)，管控流程股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理會(huì)的責(zé)權(quán)利子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)控和業(yè)績(jī)考評(píng)人事變動(dòng)強(qiáng)調(diào)外部控制,表現(xiàn)為年度供需合同和交貨計(jì)劃年度供貨合同（雙向）交貨計(jì)劃及其執(zhí)行控制強(qiáng)調(diào)內(nèi)部控制,合約環(huán)境出資協(xié)議、公司章程股東授權(quán)書(shū)董事會(huì)決

33、議年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算,25,操作導(dǎo)向的管控模式，相對(duì)戰(zhàn)略導(dǎo)向而言，需要得到更充分的授權(quán)，同時(shí)更偏重內(nèi)部控制,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,操作導(dǎo)向型,對(duì)控股股東的授權(quán),監(jiān)控體系,,限于正常的董事會(huì)休會(huì)期間對(duì)董事長(zhǎng)的授權(quán)而重大事項(xiàng)必須經(jīng)過(guò)董事會(huì)或股東會(huì)通過(guò)才能執(zhí)行,充分授權(quán)，類似小股東簽訂委托經(jīng)營(yíng)協(xié)議或授權(quán)書(shū)小股東保留股權(quán)變化、利潤(rùn)分配等表決權(quán)力，放棄了多數(shù)權(quán)力對(duì)一些重大事項(xiàng)可以采用先執(zhí)行，事后在董事會(huì)通報(bào)的方式進(jìn)行子公司可以視同一個(gè)內(nèi)部單位,充

34、分授權(quán),注：對(duì)上市公司，向控股股東充分授權(quán)存在一定的障礙,外部控制,內(nèi)部控制,主要通過(guò)績(jī)效考評(píng)、審計(jì)等外部監(jiān)控手段,突出對(duì)具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的內(nèi)部監(jiān)控，包括合約評(píng)審、財(cái)務(wù)控制等直接控制不僅要控制投資風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，而且要進(jìn)行廉政的監(jiān)督,特點(diǎn),,,,,子公司運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立，年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和母子公司之間的年度合同重疊較少,子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和母子公司之間的年度合同高度一致市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)高度一體化,26,作為上市公司，無(wú)論是

35、操作導(dǎo)向還是戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式，xx有色都應(yīng)該建立和完善子公司法人治理結(jié)構(gòu),總經(jīng)理,董事會(huì),子公司,經(jīng)理會(huì)戰(zhàn)略與投資委員會(huì),投資管理部,股東意見(jiàn)書(shū),xx有色股份,子公司董事會(huì)成為連接母子子公司的橋梁總部對(duì)子公司的戰(zhàn)略方向控制、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃落實(shí)、管理要求等，通過(guò)董事會(huì)下達(dá)給經(jīng)營(yíng)班子子公司的重大決策需求，呈報(bào)各個(gè)董事，通過(guò)董事會(huì)決策通過(guò)xx有色的派出董事在子公司董事會(huì)發(fā)揮作用,,,形成相對(duì)獨(dú)立的兩個(gè)層面的決策程序大股東內(nèi)部治理決策程序

36、子公司法人治理結(jié)構(gòu)決策程序發(fā)揮總部和子公司兩個(gè)層面的積極性發(fā)揮總部在戰(zhàn)略上的控制能力和優(yōu)勢(shì)發(fā)揮子公司在業(yè)務(wù)上的能力和優(yōu)勢(shì),操作導(dǎo)向的管控模式，需要通過(guò)董事會(huì)對(duì)大股東充分授權(quán)的方式來(lái)落實(shí),27,,在目前準(zhǔn)事業(yè)部的情況下，建議采用子公司管理和業(yè)務(wù)銜接兩條線管理的模式,xx有色股份,投資管理部,財(cái)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,子公司,管控流程,投資管理部是子公司管控的歸口部門(mén)各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)是業(yè)務(wù)管控的歸口部門(mén)財(cái)務(wù)部是協(xié)助部門(mén),公司管理和業(yè)務(wù)銜接兩條

37、線管理的矩陣結(jié)構(gòu),xx有色“資源型貿(mào)易”戰(zhàn)略的實(shí)施剛剛開(kāi)始，產(chǎn)業(yè)規(guī)模仍較小，不足以支撐以事業(yè)部形式組織產(chǎn)業(yè)子公司多數(shù)是剛購(gòu)并的傳統(tǒng)國(guó)有企業(yè)，基礎(chǔ)管理的改善工作仍沒(méi)有完成職能部門(mén)和業(yè)務(wù)部門(mén)的人力資源積累不足決策能力和決策過(guò)程目前更多的依賴公司經(jīng)營(yíng)班子,采用準(zhǔn)事業(yè)部制的形式組織產(chǎn)業(yè),目前xx有色股份本身，是xx總公司的一個(gè)事業(yè)部（SBU）,產(chǎn)權(quán)紐帶,合約紐帶,業(yè)務(wù)銜接流程,28,業(yè)務(wù)部門(mén),因此在權(quán)限分配上，xx有色總部側(cè)重戰(zhàn)略管理，業(yè)

38、務(wù)部門(mén)側(cè)重業(yè)務(wù)板塊的管理和供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)，而子公司側(cè)重具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)管理,xx有色總部,子公司,,,,,核心的管理功能,管理重點(diǎn),戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng),整個(gè)集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算和控制高層管理人員的人力資源發(fā)展、業(yè)績(jī)考核人力資源發(fā)展、績(jī)效評(píng)定和激勵(lì)機(jī)制投資項(xiàng)目的決策子公司運(yùn)作的監(jiān)控、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核,具體業(yè)務(wù)的年度計(jì)劃、預(yù)算及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與實(shí)施業(yè)務(wù)運(yùn)作的管理和控制子公司中層以下人員的業(yè)績(jī)考核和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)與實(shí)施,業(yè)務(wù)板塊的業(yè)

39、務(wù)戰(zhàn)略選擇業(yè)務(wù)板塊的計(jì)劃和預(yù)算，以及執(zhí)行控制板塊內(nèi)部的供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)操作,29,操作導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控模式下，總部各個(gè)部門(mén)的職責(zé)有所側(cè)重,戰(zhàn)略導(dǎo)向,操作導(dǎo)向,投資管理部,業(yè)務(wù)部,人力資源部,財(cái)務(wù)部,風(fēng)險(xiǎn)控制部,制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略子公司信息傳遞子公司考核,業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議子公司戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)板塊經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算，含業(yè)務(wù)部和子公司（年度合同）交貨計(jì)劃（指令性）,制定集團(tuán)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略制定子公司戰(zhàn)略子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)

40、算的組織子公司信息傳遞子公司考核,業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略建議業(yè)務(wù)部經(jīng)營(yíng)計(jì)劃預(yù)算子公司供貨合同制定交貨計(jì)劃（指導(dǎo)性）,人力資源規(guī)劃人員招聘、培訓(xùn)制定薪酬、激勵(lì)考評(píng)制度,集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)板塊財(cái)務(wù)預(yù)算匯總財(cái)務(wù)報(bào)表財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制派駐子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)內(nèi)部述職,市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理母公司內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理包括與子公司年度供貨合同的評(píng)審,,,30,供應(yīng)鏈計(jì)劃,xx有色業(yè)務(wù)部,xx有色的各個(gè)業(yè)務(wù)部應(yīng)憑借其豐富的貿(mào)易經(jīng)驗(yàn)和能力，通過(guò)承擔(dān)起供應(yīng)鏈管理的協(xié)調(diào)任

41、務(wù)，而不是簡(jiǎn)單貿(mào)易的關(guān)系,長(zhǎng)期扮演中間商角色,行使部分國(guó)家調(diào)控行業(yè)行為的功能擔(dān)當(dāng)溝通生產(chǎn)商和市場(chǎng)的任務(wù)獨(dú)立進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，對(duì)生產(chǎn)商的行為僅僅能夠產(chǎn)生潛在影響,,資源型貿(mào)易,31,業(yè)務(wù)部與子公司之間的業(yè)務(wù)往來(lái)，在同等優(yōu)先原則下按照市場(chǎng)規(guī)則進(jìn)行,,非市場(chǎng)規(guī)則的內(nèi)部交易特征,市場(chǎng)規(guī)則運(yùn)作的外部交易特征,溝通簡(jiǎn)單，交易成本低子公司容易產(chǎn)生對(duì)總部的依賴性，缺乏通過(guò)自身努力提高市場(chǎng)綜合競(jìng)爭(zhēng)能力的動(dòng)力容易產(chǎn)生人為調(diào)節(jié)利益分配現(xiàn)象，利潤(rùn)一般向強(qiáng)

42、勢(shì)方傾斜，難以公平對(duì)待股東由于缺乏供應(yīng)鏈管理改善的動(dòng)力，難以通過(guò)供應(yīng)鏈整體的庫(kù)存控制、作業(yè)協(xié)調(diào)提高供應(yīng)鏈整體效率和盈利能力,子公司能夠直接感受市場(chǎng)的壓力，能發(fā)揮子公司獨(dú)立運(yùn)作的能動(dòng)性，發(fā)揮兩級(jí)法人在不同層面發(fā)揮作用通過(guò)市場(chǎng)原則的公平性，使合作者特別是小股東對(duì)公司運(yùn)作績(jī)效有公平感通過(guò)提升供應(yīng)鏈管理水平帶來(lái)的良好的合作績(jī)效，能起到樣板作用，進(jìn)一步吸引行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)加入xx有色的合作團(tuán)隊(duì)溝通復(fù)雜，交易成本比較高,公平對(duì)待內(nèi)外部供應(yīng)商

43、和客戶同等優(yōu)先原則,32,,業(yè)務(wù)部和子公司的業(yè)務(wù)往來(lái)通過(guò)簽訂規(guī)范化的長(zhǎng)期合同和短期交貨計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn),年度供貨合同,季度交貨計(jì)劃,月度交貨計(jì)劃,價(jià)格機(jī)制,,合同價(jià)格,可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)上限,可接受的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)下限,約定的利益分享?xiàng)l款,約定的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)條款,,商務(wù)機(jī)制,,其它條款,年度產(chǎn)品交易量交貨的約定結(jié)算和付款機(jī)制的約定,物流管理和費(fèi)用的約定協(xié)調(diào)機(jī)制,,,合同的設(shè)計(jì)應(yīng)參照xx有色的《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》，合理控制政策資源和配額資源管理和

44、分配合同和計(jì)劃的執(zhí)行情況，應(yīng)納入業(yè)務(wù)部的考核指標(biāo)體系內(nèi)合同應(yīng)提交董事會(huì)批準(zhǔn)（通過(guò)股東之間的談判協(xié)調(diào)）,跨度4～6個(gè)季度，每個(gè)季度滾動(dòng)修訂一次第一個(gè)季度為執(zhí)行計(jì)劃,跨度3～6個(gè)月度，每月滾動(dòng)修訂一次第一個(gè)月度為執(zhí)行計(jì)劃,展開(kāi),市場(chǎng)需求,能力發(fā)展,滿足客戶,子公司,長(zhǎng)期合同與滾動(dòng)修訂的短期交付計(jì)劃的結(jié)合，為子公司提供了內(nèi)部能力發(fā)展的良性循環(huán)機(jī)制產(chǎn)品系列質(zhì)量成本生產(chǎn)能力,33,,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,銻部,鋁部

45、,中礦國(guó)際,副總經(jīng)理,總經(jīng)理,未來(lái)業(yè)務(wù)板塊規(guī)模增大，板塊業(yè)務(wù)管理能力提升等情況下，應(yīng)考慮以事業(yè)部的方式組織產(chǎn)業(yè)。成熟一個(gè)設(shè)立一個(gè),香爐山鎢業(yè),副總經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管理部,財(cái)務(wù)部,投資管理部,經(jīng)辦室人事部,鎢產(chǎn)業(yè)事業(yè)部,南硬公司,江鎢集團(tuán),贛南鎢業(yè),鎢貿(mào)易部,戰(zhàn)略發(fā)展部,34,,報(bào)告目錄,xx有色股份集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀分析xx有色集團(tuán)管控模式建議xx有色股份集團(tuán)管控體系下一步的工作安排附件《集團(tuán)管控模式的一般介紹》《子公司管理考

46、評(píng)模板》,35,管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成,說(shuō)明：黑體部分是本次項(xiàng)目關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容,36,管控體系有一系列的管理制度和流程文件構(gòu)成（續(xù)）,37,xx有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架,管控組織,管控流程和制度,子公司法人治理結(jié)構(gòu),xx有色集團(tuán)管控體系,部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū),xx有色戰(zhàn)略管理流程,投資企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理流程,投資企業(yè)績(jī)效考評(píng)管理流程,xx有色投資企業(yè)管理決策流程,管控組織結(jié)構(gòu)圖,派出董事職責(zé)說(shuō)明書(shū),投資企業(yè)《公

47、司章程》,投資企業(yè)《董事會(huì)議事規(guī)則》指引,投資企業(yè)《總經(jīng)理工作細(xì)則》指引,投資企業(yè)制度建設(shè)指引,派出管理人員管理辦法,發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)則,38,鎢部,,副總經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管理部,財(cái)務(wù)部,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,投資管理部,經(jīng)辦室人事部,電子商務(wù)部,銻部,鋁部,中礦國(guó)際,證券發(fā)展部,企劃部,副總經(jīng)理,建議xx有色建立以投資管理部為主要管控部門(mén)的管控組織結(jié)構(gòu),綜合管理部,戰(zhàn)略研究部,電子商務(wù)部,xx有色的董事

48、會(huì)秘書(shū)處，上市以后應(yīng)該獨(dú)立出去,公司管控直接相關(guān)的部門(mén),子公司,預(yù)算部,審計(jì)部,戰(zhàn)略發(fā)展和投資管理委員會(huì),39,新項(xiàng)目投資開(kāi)發(fā)則采用矩陣式結(jié)構(gòu)，是由公司副總以上人員負(fù)責(zé)的臨時(shí)組織，投資管理負(fù)責(zé)新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的歸口管理,鎢部,副總經(jīng)理,風(fēng)險(xiǎn)管理部,財(cái)務(wù)部,銅部,錫鎳部,稀土部,期貨部,鉛鋅部,投資管理部,經(jīng)辦室人事部,電子商務(wù)部,銻部,鋁部,中礦國(guó)際,企劃部,總經(jīng)理助理,新項(xiàng)目開(kāi)發(fā)小組,,,,,,,,,40,投資管理部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)摘

49、要（管控相關(guān)部分）,41,投資管理部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)摘要（綜合管理部部分）,42,投資管理部部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū)摘要（戰(zhàn)略發(fā)展部部分）,43,xx有色集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向的管控體系框架,管控組織,管控流程和制度,子公司法人治理結(jié)構(gòu),xx有色集團(tuán)管控體系,部門(mén)職責(zé)說(shuō)明書(shū),xx有色戰(zhàn)略管理流程,投資企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算管理流程,投資企業(yè)績(jī)效考評(píng)管理流程,xx有色投資企業(yè)管理決策流程,管控組織結(jié)構(gòu)圖,派出董事職責(zé)說(shuō)明書(shū),投資企業(yè)《公司章程》,投資企業(yè)《董事

50、會(huì)議事規(guī)則》指引,投資企業(yè)《總經(jīng)理工作細(xì)則》指引,投資企業(yè)制度建設(shè)指引,派出管理人員管理辦法,發(fā)展戰(zhàn)略與投資管理委員會(huì)工作細(xì)則,44,,,戰(zhàn)略管理主要由xx有色統(tǒng)一管理，子公司在總部總體戰(zhàn)略規(guī)劃的框架內(nèi)選擇自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,xx有色跟蹤研究?jī)?nèi)外部環(huán)境變化制定集團(tuán)戰(zhàn)略制定板塊業(yè)務(wù)和子公司發(fā)展戰(zhàn)略審批子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略監(jiān)控和評(píng)估戰(zhàn)略實(shí)施情況,子公司在xx有色總體戰(zhàn)略和自身戰(zhàn)略的框架下，作出自身的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇，設(shè)計(jì)戰(zhàn)略支撐體系，通過(guò)《年

51、度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》的形式體現(xiàn)組織戰(zhàn)略實(shí)施,通過(guò)計(jì)劃預(yù)算評(píng)審和子公司績(jī)效考核進(jìn)行銜接,子公司的《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》的編制和評(píng)審、子公司的考評(píng)成為集團(tuán)管控中的重中之重,45,戰(zhàn)略規(guī)劃流程,制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略,制定板塊業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,審核?,制作/修訂戰(zhàn)略意見(jiàn)書(shū),審議,董事長(zhǎng)簽署,執(zhí)行戰(zhàn)略,,,,1,2,3,投資管理部,投資管理部,投資管理部,董事會(huì),委員會(huì),戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略意見(jiàn)書(shū)子公司戰(zhàn)略規(guī)劃,1,2,3,1,2,在編制總體戰(zhàn)略

52、過(guò)程需要廣泛征求業(yè)務(wù)部門(mén)和子公司的意見(jiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃中應(yīng)包括子公司的戰(zhàn)略子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以戰(zhàn)略意見(jiàn)書(shū)的形式遞交子公司董事會(huì)審議子公司通過(guò)《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》來(lái)體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖,3,是,否,是,否,46,有效監(jiān)控子公司《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算》的制定過(guò)程和執(zhí)行情況，是實(shí)施子公司管理的重要工作,制定《年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算》不是僅是高層管理層的責(zé)任，而應(yīng)是由整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)來(lái)共同承擔(dān)是子公司整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一思想的過(guò)程使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握xx有色戰(zhàn)略

53、在本公司的體現(xiàn)使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充分把握公司當(dāng)年的工作重點(diǎn)，了解本部門(mén)當(dāng)年的工作重心,47,,,,管理者統(tǒng)一承擔(dān)達(dá)成計(jì)劃預(yù)算目標(biāo)的責(zé)任建議采用三年跨度的滾動(dòng)編制形式預(yù)算提案必須經(jīng)過(guò)各個(gè)股東方修改和審批，最后應(yīng)由董事會(huì)通過(guò)實(shí)際的業(yè)績(jī)要定期與預(yù)算作比較，對(duì)偏差要做出解釋和分析,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算是相互協(xié)調(diào)的，應(yīng)體現(xiàn)子公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略支撐體系設(shè)計(jì)和戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃用計(jì)劃方式表達(dá)預(yù)算的制定往往從計(jì)劃開(kāi)始,財(cái)務(wù)預(yù)算用財(cái)務(wù)指標(biāo)表達(dá)，

54、是計(jì)劃的貨幣化體現(xiàn)方式,,兩者必須協(xié)調(diào)制訂,48,xx建議xx有色子公司采用的預(yù)算組織方式和流程,,制訂預(yù)算大綱,,分析當(dāng)年業(yè)績(jī)展望來(lái)年目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解,?,預(yù)算委員會(huì),職能部門(mén),預(yù)算委員會(huì)應(yīng)對(duì)部門(mén)預(yù)算編制給予充分的指導(dǎo),49,,為提高集團(tuán)整體戰(zhàn)略的協(xié)同性，xx有色應(yīng)當(dāng)給每一個(gè)子公司提出預(yù)算大綱，界定目標(biāo)性的指標(biāo),,作用,xx有色應(yīng)該主動(dòng)的通過(guò)預(yù)算大綱意見(jiàn)書(shū)的方式協(xié)調(diào)各個(gè)董事預(yù)算大綱應(yīng)由公司董事會(huì)制定預(yù)算大綱確定后

55、，公司經(jīng)營(yíng)管理層將根據(jù)預(yù)算大綱對(duì)組織編制公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算,,編制方式,,編制依據(jù),預(yù)算大綱應(yīng)當(dāng)是公司未來(lái)計(jì)劃期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)以及重大經(jīng)營(yíng)策略的規(guī)劃和控制目標(biāo)去年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)子公司的預(yù)算大綱與總部的預(yù)算大綱兼容、協(xié)調(diào)一致,,,計(jì)劃預(yù)算大綱體現(xiàn)了總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是戰(zhàn)略目標(biāo)在時(shí)間上的展開(kāi)，是戰(zhàn)略目標(biāo)在部門(mén)之間的分配預(yù)算大綱是公司編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算的指針,50,預(yù)算大綱的結(jié)構(gòu)包含了經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo),,預(yù)算大綱,,財(cái)務(wù)目標(biāo),,非財(cái)務(wù)目標(biāo),,

56、收入目標(biāo),,成本目標(biāo),,費(fèi)用目標(biāo),,稅收目標(biāo),,利潤(rùn)目標(biāo),,市場(chǎng)/服務(wù)目標(biāo),,投資目標(biāo),,人才目標(biāo),,開(kāi)發(fā)目標(biāo),,………,51,建議xx有色在編制計(jì)劃預(yù)算大綱時(shí)，運(yùn)用EVA（經(jīng)濟(jì)價(jià)值增加）模型，將財(cái)務(wù)、運(yùn)營(yíng)、流程等管理工作細(xì)分為量化指標(biāo),52,預(yù)算大綱與公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算是協(xié)調(diào)一致的,,預(yù)算大綱,計(jì)劃預(yù)算,功能計(jì)劃,功能預(yù)算,部門(mén)計(jì)劃,部門(mén)預(yù)算,收入目標(biāo),成本目標(biāo),利潤(rùn)目標(biāo),市場(chǎng)目標(biāo),投資目標(biāo),人才目標(biāo),研發(fā)目標(biāo),,,在時(shí)間、職能兩

57、個(gè)緯度的展開(kāi),落實(shí)計(jì)劃預(yù)算大綱的總體目標(biāo),53,,A產(chǎn)品收入,,B產(chǎn)品收入,,其他收入C,,其他收入D,,原材料成本,,直接人工,,折舊,,制造管理費(fèi),凈資產(chǎn)回報(bào)率,利潤(rùn),收入目標(biāo),成本目標(biāo),稅收目標(biāo),利潤(rùn)目標(biāo),,其他收入目標(biāo),研發(fā)成本目標(biāo),制造成本目標(biāo),,營(yíng)銷費(fèi)用目標(biāo),,管理費(fèi)用目標(biāo),,財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo),,流轉(zhuǎn)稅目標(biāo),,其他稅負(fù)目標(biāo),經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的分解思路：財(cái)務(wù)目標(biāo),銷售額,費(fèi)用目標(biāo),54,內(nèi)部滿意度,品牌影響客戶滿意度管理改善達(dá)成,

58、市場(chǎng)目標(biāo),服務(wù)目標(biāo),人才目標(biāo),研發(fā)目標(biāo),渠道目標(biāo),,客戶開(kāi)發(fā),,客戶維護(hù),,客戶投訴處理,,客戶結(jié)構(gòu),,重點(diǎn)客戶服務(wù),,員工流動(dòng),,人均培訓(xùn)時(shí)間,,員工滿意度,質(zhì)量目標(biāo),安全目標(biāo),經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)的分解思路：非財(cái)務(wù)目標(biāo),……,55,子公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算的基本內(nèi)容,××××公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃（市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、客戶管理規(guī)劃、銷售計(jì)劃、資金控制計(jì)劃）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)計(jì)劃生產(chǎn)

59、大綱采購(gòu)規(guī)劃（供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、采購(gòu)控制計(jì)劃、庫(kù)存規(guī)劃）生產(chǎn)能力規(guī)劃（投資和技術(shù)改造計(jì)劃、關(guān)鍵設(shè)備保障計(jì)劃）人力資源規(guī)劃（人力資源需求計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃、薪酬與激勵(lì)規(guī)劃）行政計(jì)劃（制度建設(shè)規(guī)劃）財(cái)務(wù)預(yù)算收入預(yù)算采購(gòu)成本、制造成本與銷售成本預(yù)算市場(chǎng)費(fèi)用預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算稅收規(guī)劃模擬損益表模擬資產(chǎn)負(fù)債表模擬現(xiàn)金流量表資金需求計(jì)劃,56,擬定子公司三年計(jì)劃預(yù)算大綱草案,審議,,投資部/財(cái)務(wù)部,1,子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱草案,

60、2,3,4,,子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱建議書(shū),子公司計(jì)劃/預(yù)算大綱,子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算草案,1,xx總部擬訂年度計(jì)劃/預(yù)算大綱時(shí)應(yīng)包括子公司的預(yù)算大綱,投資部就計(jì)劃預(yù)算草案征求各部門(mén)意見(jiàn)，形成評(píng)估報(bào)告，提交投資委員會(huì)決策,編制計(jì)劃/預(yù)算草案,匯總股東意見(jiàn)制訂預(yù)算大綱,修訂計(jì)劃/預(yù)算草案,審核,,公布執(zhí)行,1,2,1,董事審議,制訂建議書(shū),董事長(zhǎng)簽署,提出評(píng)估報(bào)告,審議,制訂意見(jiàn)書(shū),匯總股東意見(jiàn),董事長(zhǎng)簽署,子公司正式三年計(jì)劃/預(yù)算方案.

61、,5,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算修訂意見(jiàn)書(shū),6,控股子公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制審批流程,2,是,否,否,是,是,否,是,否,57,子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算編制程序,擬定年度計(jì)劃/預(yù)算大綱,編制部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,匯總,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/費(fèi)用預(yù)算/投資預(yù)算草案協(xié)商調(diào)整,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃匯總,審核,發(fā)布,,4,是,否,1,2,3,4,1,2,1,2,公布年度計(jì)劃/預(yù)算大綱,匯總,批準(zhǔn),是,否,58,xx有色還必須對(duì)子公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算執(zhí)行情況的管理和考評(píng)，同時(shí)

62、檢驗(yàn)計(jì)劃預(yù)算本身的準(zhǔn)確性,,,,公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算,部門(mén)計(jì)劃與預(yù)算,部門(mén)業(yè)績(jī)指標(biāo),關(guān)鍵崗位業(yè)績(jī)指標(biāo),,,執(zhí)行過(guò)程管理,績(jī)效考評(píng),xx有色總部重點(diǎn)對(duì)需要董事會(huì)控制的重大事項(xiàng)進(jìn)行過(guò)程控制對(duì)預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行過(guò)程管理采用董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生重大變化或者執(zhí)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)計(jì)劃預(yù)算存在重大分歧時(shí)，執(zhí)行例外程序，并修正計(jì)劃預(yù)算,總部進(jìn)行控制的績(jī)效考評(píng)包括子公司整體經(jīng)營(yíng)情況的考評(píng)和經(jīng)理班子的業(yè)績(jī)考評(píng),子公司整體經(jīng)營(yíng)情況的考評(píng)采取月度、

63、季度偏差分析，（半）年度綜合考評(píng)的方式,經(jīng)理班子的業(yè)績(jī)考評(píng)采?。ò耄┠甓菿PI考評(píng)的方式,子公司內(nèi)部考評(píng)由經(jīng)理班子組織，對(duì)中層以上人員建議采用KPI考評(píng)體系,,修正計(jì)劃預(yù)算,59,預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，采用董事長(zhǎng)負(fù)責(zé)制,,,說(shuō)明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,,業(yè)務(wù)部,,投資管理部,,備注,總經(jīng)理,,,財(cái)務(wù)部,責(zé)任人,董事長(zhǎng),,,,簽署：,審核：,生效日期：,總責(zé)任人,編號(hào),委員會(huì),制定人：,投資管理部,控制部門(mén),本流程共 1

64、頁(yè) 第1 頁(yè),預(yù)算內(nèi)重大事項(xiàng)執(zhí)行流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,提出重大事項(xiàng),,董事長(zhǎng)審批,,執(zhí)行方案,,董事長(zhǎng),是,否,1,1,若董事長(zhǎng)是實(shí)行輪換制，大股東要利用股東會(huì)保護(hù)自身權(quán)益,60,預(yù)算外重大事項(xiàng)的執(zhí)行控制，應(yīng)呈報(bào)投資管理委員會(huì)審批,提出重大事項(xiàng),,征求股東意見(jiàn),,收集相關(guān)信息,,制 訂 處 理 草 案,,審 批,,編制意見(jiàn)書(shū),,匯總股東意見(jiàn),,確定解決方案,,董事長(zhǎng)簽署,,執(zhí)行方案,,,,3,1,2

65、,,是,否,是,否,61,有關(guān)部門(mén),財(cái)務(wù)部,子公司月度考評(píng)著重關(guān)注財(cái)務(wù)性分析，由財(cái)務(wù)部為主,,,說(shuō)明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,業(yè)務(wù)部,投資管理部,,備注,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,責(zé)任人,董事會(huì),簽署：,審核：,生效日期：,總責(zé)任人,編號(hào),委員會(huì),制定人：,財(cái)務(wù)部,控制部門(mén),本流程共 1 頁(yè) 第1 頁(yè),子公司月度考評(píng)流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表,財(cái)務(wù)偏差分析,,整理有關(guān)資料,月度全面總

66、結(jié),,報(bào)表審核偏差分析,,重大偏差?,,月度分析,,無(wú),有,召 開(kāi) 分 析 會(huì) 議,,制 定 糾 偏 措 施,,審核,,匯總股東意見(jiàn),,編制意見(jiàn)書(shū),,董事長(zhǎng)簽署,,執(zhí)行糾偏措施,,,月度財(cái)務(wù)報(bào)表,控股子公司月度財(cái)務(wù)通報(bào),糾偏意見(jiàn)書(shū),1,2,3,1,2,,3,投資部主持召開(kāi)會(huì)議,投資部是責(zé)任單位.,投資部代表大股東提出股東意見(jiàn).,1,2,2,3,,整理考評(píng)有關(guān)的資料.如運(yùn)營(yíng)總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非

67、財(cái)務(wù)指標(biāo),3,,,,,,1,是,否,62,有關(guān)部門(mén),財(cái)務(wù)部,子公司季度考評(píng)采用對(duì)子公司進(jìn)行綜合考評(píng),,,說(shuō)明,子公司,xx有色金屬股份有限公司,業(yè)務(wù)部,投資管理部,,備注,總經(jīng)理,財(cái)務(wù)部,責(zé)任人,董事會(huì),簽署：,審核：,生效日期：,總責(zé)任人,編號(hào),委員會(huì),制定人：,財(cái)務(wù)部,控制部門(mén),本流程共 1 頁(yè) 第1 頁(yè),子公司季度考評(píng)流程,流程,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,編制月度財(cái)務(wù)報(bào)表,財(cái)務(wù)偏差分析,,整理有關(guān)資料,季度

68、全面總結(jié),,分析、會(huì)議,制定糾偏措施,審核,,匯總股東意見(jiàn),,編制意見(jiàn)書(shū),,董事長(zhǎng)簽署,,執(zhí)行糾偏措施,3,,,,,,重大偏差?,,無(wú),有,季度偏差分析,2,1,季度綜合考評(píng)報(bào)告,糾偏意見(jiàn)書(shū),季度財(cái)務(wù)報(bào)表,1,2,投資部牽頭,有關(guān)部門(mén)參與.投資部為責(zé)任單位.,投資部代表大股東提出意見(jiàn).,1,整理考評(píng)有關(guān)的資料.如運(yùn)營(yíng)總結(jié)分析.重大事項(xiàng)總結(jié).非財(cái)務(wù)指標(biāo),3,2,是,否,63,子公司半/全年度考評(píng)包括對(duì)子公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估