一級建造師項目管理經(jīng)典必過2012

1、12020122012一級建造師項目管理經(jīng)典必過一級建造師項目管理經(jīng)典必過■組織與管理組織與管理⊙系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素（此外還有人的因素和方法與工具的因素）?！讶珘勖芷诎Q策階段(DM開發(fā)管理)、實施階段(PM項目管理)、使用(運行、運營)(FM設施管理)階段?！褯Q策階段的標志：項目立項（立項批準）?！秧椖繘Q策階段管理工作的主要任務是確定項目的定義：1、確定項目實施的組織；2、確定落實項目的建

2、設地點；3、確定建設任務和建設原則；4、確定和落實項目的建設資金；5、確定項目的目標（進度、質(zhì)量、投資）。⊙項目實施階段管理的主要任務是通過管理是項目的目標得以實現(xiàn)。⊙項目決策階段：編制項目建議書、編制可行性研究報告?！秧椖繉嵤╇A段：設計準備階段（編制設計任務書）、設計階段（初步設計、技術設計、施工圖設計）、施工階段、動用前準備階段、保修期?！秧椖抗芾砗诵娜蝿帐琼椖康哪繕丝刂?。⊙業(yè)主方是生產(chǎn)過程的總集成者（人、物、知識）、總組織者，業(yè)主

3、方的項目管理是管理的核心。⊙建設項目工程總承包包括：設計和施工任務綜合承包；設計、采購和施工任務綜合承包(EPC承包）?！寻踩芾硎琼椖抗芾碇械淖钪匾娜蝿?，投資控制、進度控制、質(zhì)量控制和合同管理物質(zhì)利益?！秧椖扛鲄⑴c方的目標：參與方安全成本投資進度質(zhì)量業(yè)主方(投資方、開發(fā)方、咨詢公司提供的代表業(yè)主方利益的）進度(動用或交付)設計方總承包方總投資目標施工方（施工總承包方、施工總承包管理方、分包方）安全目標成本目標進度目標質(zhì)量目標⊙組織論

4、研究系統(tǒng)的組織結(jié)構模式、組織分工、工作流程組織。內(nèi)容反映內(nèi)容組織關系組織結(jié)構模式職能、線性、矩陣各子系統(tǒng)間、各元素間的指令關系組織分工工作任務分工、管理職能分工各子系統(tǒng)或各元素分工靜態(tài)工作流程組織管理工作流程組織、信息處理工作流程組織、物質(zhì)流程組織各項工作間邏輯關系。動態(tài)⊙項目結(jié)構圖(ProjectDiagram)或WBS：通過樹狀圖對項目的結(jié)構逐層分解，反映組成該項目的所有工作任務，表達項目總體的結(jié)構框架項目結(jié)構圖中，矩形表示工作任務

5、，矩形框之間的連接用連線表示⊙組織結(jié)構圖(OBS圖)：反映各子系統(tǒng)間和各元素(如各工作部門)間組織關系，反映的是各工作單位、各工作部門和各工作人員之間的組織關系。如：項目經(jīng)理和費用(投資或成本)控制、進度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理和組織協(xié)調(diào)等主管工作部門或主管人員之間的組織關系?！押贤Y(jié)構圖反映業(yè)主方和項目各參與方之間，項目各參與方之間的合同關系?！讶齻€重要組織工具比較:表達的涵義圖中矩形框的含義矩形框連接項目結(jié)構圖對一個項目進

6、行分解，以反映組成該項目的所有工作一個項目的組成部分直線組織結(jié)構圖反映一個系統(tǒng)中個組成部門的組織關系(指令關系)一個組織系統(tǒng)中的組成部分（工作部門）單向箭線合同結(jié)構圖反映一個建設項目各參與方的合同關系一個建設項目的參與單位雙向箭線⊙職能：傳統(tǒng)的，每一個部門可能有多個矛盾的指令源。線性：每個部門只有一個指令源，指令路徑過長。矩陣：較新型的，設縱向和橫向部門，指令源兩個，用于大的組織系統(tǒng)。320總包管理負責個分包關系，減輕業(yè)主工作量業(yè)主只需

7、要進行一次招標，合同管理工作量較小分包的合同均由業(yè)主負責，招標、合同管理工作量大合同管理工程中如采用費率招標，對合同管理和投資控制不利工程款可以由業(yè)主直接支付，也可以由總包管理方代為支付（利于管理）組織協(xié)調(diào)業(yè)主只負責和總包單位協(xié)調(diào)，工作量比平行發(fā)包大大減少由總包管理方全部負責，業(yè)主工作量大大減少⊙施工總承包和施工總承包管理比較工作開展程序總承包招標需要完整的施工圖；總承包管理不需要，只要部分完成即可對其招標。合同關系總承包：施工總承包單

8、位和分包簽訂；總承包管理：則可以由業(yè)主和分包簽訂、也可以由總包管理單位簽訂。分包單位的選擇總承包：由施工總承包選擇，經(jīng)業(yè)主認可；總承包管理：由業(yè)主選擇由施工總承包管理方認可。對分包的付款總承包：一般均由總承包支付總承包管理：可以由業(yè)主支付（必須經(jīng)總承包管理單位同意），也可以由總承包管理單位支付。合同價格總承包管理的合同價格通常是一定的百分比，分包合同一般采用單價或總價合同總承包管理和總承包合同價方面的優(yōu)點：1、合同價不是一次確定，某一部

9、分施工圖設計完成，在對這部分工程進行招標，確定該部分的合同價，因此整個建設項目的合同總額確定較有依據(jù)；2、所有分包都通過招標確定最有競爭力的價格，對業(yè)主節(jié)約投資有利；3、分包價對業(yè)主是透明的⊙建設項設項目管理目管理規(guī)劃：是指導建設工程項目的綱領性文件，涉及整個項目的實施階段（業(yè)主方項目管理的范疇：建整個實施階段，可以由業(yè)主自己編制、也可以由業(yè)主委托的項目管理機構編制、還可以委托建設項目總承包方編制）。包括：項目管理規(guī)劃大綱和項目管理實施

10、規(guī)劃?？傮w上和宏觀上分析和描述：為什么；做什么；怎樣；誰；什么時候；總投資；總進度。由于項目實施過程中主客觀條件的變化是絕對的，不變是相對的，在項目進展過程中平衡是暫時的，不平衡是永恒的，因此，建設工程項目管理規(guī)劃必須隨著情況的變化而進行動態(tài)的調(diào)整?！秧椖抗芾硪?guī)劃的編制：項目管理目管理規(guī)劃大劃大綱項目管理目管理實施規(guī)劃編制時間投標之前之前開工之前開工之前編制人企業(yè)管理管理層項目經(jīng)理主持理主持編制要求滿足招足招標文件要求及文件要求及簽訂簽