如何建立與控制營(yíng)銷渠道

1、如何建立與控制營(yíng)銷渠道如何建立與控制營(yíng)銷渠道營(yíng)銷渠道的建立首先是選擇渠道成員，然后是爭(zhēng)取渠道成員，而爭(zhēng)取渠道成員的基本原理是根據(jù)渠道成員由短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算期望利潤(rùn)。并根據(jù)人的有限理性、信息不對(duì)稱與不充分的原理影響他們的決策。而對(duì)營(yíng)銷渠道進(jìn)行管理和控制的目標(biāo)是爭(zhēng)取渠道成員的合作與支持、掌握渠道主動(dòng)權(quán)，其基本手段是：溝通、利潤(rùn)控制、庫(kù)存控制和營(yíng)銷方案控制、掌握盡可能多的下一級(jí)中間商等。另外要通過對(duì)營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)和改進(jìn)以加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷

2、渠道的控制，即對(duì)原來的渠道成員的地位和作用進(jìn)行調(diào)整。營(yíng)銷渠道是一個(gè)制造商的產(chǎn)品流向消費(fèi)者的渠道，制造商對(duì)其管理水平的高低和控制力度的大小，對(duì)該產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率的提高有至關(guān)重要的作用，每一個(gè)制造商必須加強(qiáng)這一方面的工作，特別是隨著加入世貿(mào)組織后外資企業(yè)的貿(mào)易權(quán)和分銷權(quán)的取得，營(yíng)銷渠道的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更加激烈。結(jié)合格瑞斯集團(tuán)這些年在營(yíng)銷渠道建設(shè)與控制工作，本人談幾點(diǎn)體會(huì)：一、在營(yíng)銷渠道的設(shè)計(jì)既定的情況下。對(duì)營(yíng)銷渠道的建立與控制(一)建立營(yíng)銷渠道。(

3、1)渠道成員的選擇：選擇渠道成員應(yīng)該有一定的標(biāo)準(zhǔn)：如經(jīng)營(yíng)規(guī)模、管理水平、經(jīng)營(yíng)理念、對(duì)新生事物的接受程度、合作精神、對(duì)顧客的服務(wù)水平、其下游客戶的數(shù)量以及發(fā)展?jié)摿Φ?。格瑞斯集團(tuán)多年來在發(fā)展代理商時(shí)一直堅(jiān)持著這一標(biāo)準(zhǔn)。(2)爭(zhēng)取渠道成員的基本原理：1)計(jì)算期望利潤(rùn)。良好的中間商是各大制造商爭(zhēng)取的目標(biāo)，他們一般正經(jīng)營(yíng)著某些競(jìng)爭(zhēng)性品牌的產(chǎn)品。中間商是否經(jīng)營(yíng)一種產(chǎn)品主要考慮期望利潤(rùn)的大小，而期望利潤(rùn)又由以下因素決定：短期利潤(rùn)、預(yù)期利潤(rùn)、風(fēng)險(xiǎn)。短期

4、利潤(rùn)：主要指經(jīng)營(yíng)該產(chǎn)品的毛利，毛利=單位商品的差價(jià)銷量。一般來說，制造商剛開始經(jīng)營(yíng)目標(biāo)市場(chǎng)渠道時(shí)，必須要給中間商以高的差價(jià)，因?yàn)檫@時(shí)的銷量是不確定的。目后，隨著銷量的上升，可以逐漸降低單位商品的差價(jià)。預(yù)期利潤(rùn)：當(dāng)期的利潤(rùn)并不是中間商決定是否加入渠道的唯一因素。中間商還要考慮制造商未來的發(fā)展?fàn)顩r，即自己若成為該制造商的渠道成員后的預(yù)期利潤(rùn)的大小。如果中間商認(rèn)為未來會(huì)有大的銷量或高的利潤(rùn)，即使短期利潤(rùn)不高，他也可能會(huì)考慮加入。風(fēng)險(xiǎn)：這也是中

5、間商主要考慮的因素之一。利潤(rùn)高，但風(fēng)險(xiǎn)高，中間商不一定加入。利潤(rùn)低，但風(fēng)險(xiǎn)低，中間商也有可能加入。2)影響期望利潤(rùn)的各因素分析。短期制造商的成功的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)就是定期拜訪中間商，其作用之一是加深了私人感情、中間商與制造商的感情，作用之二是使中間商對(duì)制造商的政策更為理解，減少對(duì)一些問題的分歧，并通過中間商了解市場(chǎng)信息，作用之三是對(duì)中間商進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，作用之四就是增大中間商進(jìn)入其他制造商銷售渠道的壁壘。但是業(yè)務(wù)代表又不可能與中間商保持太密切的關(guān)

6、系，否則要損害制造商的計(jì)劃執(zhí)行與利益，這也是應(yīng)該注意的。而我國(guó)的中間商大都由個(gè)體戶發(fā)展而來，自身文化素質(zhì)不高，管理水平比較落后。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，他們迫切需要提高自己的文化和管理水平，大制造商有這一方面的優(yōu)勢(shì)，我們格瑞斯集團(tuán)多次請(qǐng)專家。營(yíng)銷精英運(yùn)用定期或不定期的培訓(xùn)模式分別對(duì)代理商，終端經(jīng)銷商，導(dǎo)購(gòu)員進(jìn)行培訓(xùn)，提高他們的文化素質(zhì)，市場(chǎng)開拓能力與管理水平。運(yùn)用專家力量增強(qiáng)對(duì)其影響力和控制力。利潤(rùn)控制：利潤(rùn)取決于銷量和差價(jià)，并且與這兩項(xiàng)正

7、相關(guān)。若該中間商加入該銷售渠道時(shí)，當(dāng)時(shí)既沒有社會(huì)平均利潤(rùn)率又沒有高的預(yù)期利潤(rùn)，那么它就會(huì)有怨言，長(zhǎng)期下去有可能會(huì)選擇退出渠道。因此最重要的應(yīng)是想辦法擴(kuò)大其銷量。而銷量小的原因有可能是中間商重視程度不夠即營(yíng)銷資源投向別的產(chǎn)品，還有可能是經(jīng)營(yíng)不得法，還有可能就是沒有信心。對(duì)此一般有兩類辦法，一類是制造商幫助其分銷產(chǎn)品，如制造商可以幫助其發(fā)展下游客戶，另一類就是動(dòng)員中間商的銷售積極性和提高其銷售能力，如制造商可以幫助其制定分銷方案等等。庫(kù)存控

8、制和促銷方案控制：一個(gè)中間商一般經(jīng)營(yíng)很多品牌的產(chǎn)品，其把資金投入某制造商產(chǎn)品的水平，反映了其對(duì)該制造商的重視程度和積極性程度。而反映資金投入大小的一個(gè)重要指標(biāo)就是庫(kù)存的大小，增大其庫(kù)存，就會(huì)促使其把更多的資源投入本制造商的產(chǎn)品，而這樣做的結(jié)果一方面促使其擴(kuò)大銷售量，另一方面增大其退出該營(yíng)銷渠道或加入競(jìng)爭(zhēng)廠商的營(yíng)銷渠道的壁壘。而庫(kù)存的多少又與促銷方案、銷售季節(jié)、中間商的庫(kù)存成本等因素有關(guān)。促銷方案力度大、市場(chǎng)銷售旺季、中間商的庫(kù)存成本低都