管理原理案例

1、管理原理案例管理原理的特征，基本原理(系統(tǒng)原理、人本原理、責任原理、效益原理、倫理原理)案例一：倫迪汽車分銷公司的管理案例一：倫迪汽車分銷公司的管理倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們

2、引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調動起來。經過兩年的經營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：問題：（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；

3、獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應該如何調動員工的積極性？要調動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調動大家的積極性，以致經營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經濟效益增長慢的原因作簡要分析。主要原因：a

4、.人的積極性未充分調動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例二：華生集團提前應對危機案例二：華生集團提前應對危機華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到

5、了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困擾著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導

6、致了工作事故和失誤的顯著增加。華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：問題：（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)問：Ａ和Ｂ為什么要對這一失誤負責？他們究竟該負什么責任？案例五：美而雅紡織品公司的采購事件案例五：美而雅紡織品公司的采購

7、事件程世遠是美而雅紡織品公司的總經理。一天，印染廠的經理王剛抱怨道：那位直接受總經理指揮的采購部經理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運貨到廠。王剛說：“我特別關照采購部經理，從那家進的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了。”程世遠問：“那你為什么不來告訴我呢？”王剛說：“我認為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，印染車間主任打過電話給那家供貨商，叫他們以后別再運這種貨來了?！背淌肋h說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此

8、會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經理來決定我們買哪家的，別再給供應廠商直接打電話，那是采購部經理的責任。”王剛說：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的。”問題：問題：美而雅公司主要存在什么問題？如何改進才能改善采購工作？案例六：海鹽襯衫廠的興衰案例六：海鹽襯衫廠的興衰海鹽襯衫廠成立于1956年（當時稱紅星成衣社）。全廠職工不過30來名，改革開放之前，全廠固定資產凈值只有2.2萬元，全部自有資金不足5萬元，年利潤

9、5千元。改革開放之后，在廠長步鑫生的帶領下，小廠進行了全面改革。他們果斷地扔掉了商業(yè)包銷的拐棍，由綜合性服務加工轉為專業(yè)生產襯衫。他們立足國內市場，陸續(xù)開發(fā)了“雙燕”男女襯衫、“三毛”兒童襯衫和“唐人”高級襯衫三個名牌；襯衫生產實行了現(xiàn)代化，并成立了襯衫的花型、款式設計研究室；對勞動工資進行了改革，打破了“大鍋飯”，提高了工作效率。到1983年，該廠已擁有固定資產凈值107萬元，全廠工業(yè)產值達1028萬元，實現(xiàn)利潤52.8萬元，比改革前

10、增加了100多倍，一躍成為全省同行業(yè)的佼佼者。許多新聞記者蜂擁而至，步鑫生成為全國改革風云人物，整天忙于社會活動，聲言要建造中國服裝托拉斯，但卻無暇像過去那樣認真思考經營管理問題。1984年中國刮起了一股“西服風”。起初，步鑫生不為所動，但不久他就辦起了一個領帶車間，接著又辦起了印染車間，最后決定興辦西服分廠。這項決策是在與上級主管部門的一次談話中，前后不過2個小時做出的，而且決策做出之前并未對市場進行科學分析，也未對本廠的技術和生產實

11、力進行實事求是的評價。在省主管部門扶植先進的“好心”幫助下，海鹽襯衫廠又增加了200萬元的投入。但好景不長，國家宏觀經濟過熱而不得不采取緊縮政策，并控制基建規(guī)模。海鹽襯衫廠的西服大樓被迫停工。與此同時，市場也發(fā)生了微妙的變化，原來異常走俏的西服也出現(xiàn)了滯銷現(xiàn)象。在此之前，該廠匆匆上馬的印染車間，由于技術不過關而停留在停工狀態(tài)。在生產規(guī)模迅速擴大后，該廠基礎管理工作跟不上、質量不穩(wěn)定。1985年在“全國襯衫評選會”上，代表著海鹽襯衫生產水

12、平的“唐人”牌高級襯衫名落孫山，使海鹽廠喪失了產品優(yōu)勢。一項興建西服分廠的決策使海鹽廠“賠了夫人又折兵”，元氣大傷。而與此同時，企業(yè)內部管理者素質的低下更加速了企業(yè)的衰敗。步鑫生精明強干，精力充沛，每天工作十五六個小時，廠里無論大事小情他都要過問，可謂“殫精竭慮”、“廢寢忘食”，職工們也反映說他是廠里“工作熱情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，雖然在本行業(yè)有幾十年的工作經驗，但終究脫離不了小生產者的思維。如在建西服廠時，他堅持搞“成