工作分析案例附答案

1、A公司工作分析案例公司工作分析案例A公司是我國中部省份的一家房地產(chǎn)開發(fā)公司。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的迅速增長，房產(chǎn)需求強(qiáng)勁，公司有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴(kuò)大，逐步發(fā)展為一家中型房地產(chǎn)開發(fā)公司。隨著公司的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源治理問題逐漸凸顯出來。公司現(xiàn)有的組織機(jī)構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的公司規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴(kuò)張的需要逐漸擴(kuò)充而形成的，在運(yùn)行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾已經(jīng)逐漸凸顯出來。部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明

2、確的界定，扯皮推諉的現(xiàn)象不斷發(fā)生；有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成；有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。公司的人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加以理解，使得招來的人大多差強(qiáng)人意。同時目前的許多崗位不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)揮，嚴(yán)重挫傷了士氣，并影響了工作的效果。公司員工的晉升以前由總經(jīng)理直接做出?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，總經(jīng)理已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和

3、部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門經(jīng)理的意見來做出。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為了決定性的因素，有才干的人往往卻并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀的員工由于看不到自己未來的前途，而另尋高就。在激勵機(jī)制方面，公司缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性和隨意性非常嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)常可以聽到大家對薪酬的抱怨和不滿，這也是人才流失的重要原因。面對這樣嚴(yán)重的形勢，人力資源部開始著手

4、進(jìn)行人力資源治理的變革，變革首先從進(jìn)行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展、如何抓住職位分析、職位評價過程中的要害點(diǎn)，為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A公司面前的重要課題。首先，他們開始尋找進(jìn)行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的基本職位分析書籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，來作為收集職位信息的工具。然后，人力資源部將問卷發(fā)放到了各個部門經(jīng)理手中，同時他們還在公司的內(nèi)部網(wǎng)上也

5、上發(fā)了一份關(guān)于開展問卷調(diào)查的通知，要求各部門配合人力資源部的問卷調(diào)查。據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門經(jīng)理手中，而沒有發(fā)下去。很多部門是直到人力部開始催收時才把問卷發(fā)放到每個人手中。同時，由于大家都很忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細(xì)思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這次問卷調(diào)查的意圖，也不理解問卷中那些生疏的治

6、理術(shù)語，何為職責(zé)、何為工作目的，許多人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部進(jìn)行詢問，可是也不知道具體該找誰。因此，在回答問卷時只能憑借自己個人的理解來進(jìn)行填寫，無法把握填寫的規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)。一個星期之后，人力資源部收回了問卷。但他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛勞調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進(jìn)行訪談。但在試著談了幾個

7、職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談的效果也不好。因?yàn)?，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管和一般員工都無法與其他部門經(jīng)理進(jìn)行溝通。同時，由于經(jīng)理們都很忙，能夠把雙方湊在一塊，實(shí)在不輕易。因此，兩個星期時間過去之后，只訪談了兩個部門經(jīng)理。1、該公司為什么決定從職位分析入手來實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么？這樣的決定是對的。因?yàn)樵摴驹诎l(fā)展中存在的根本問題是部門之間、職位之間的職責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，導(dǎo)致組織與業(yè)務(wù)上的矛盾

8、。人力資源部門選擇從職位分析入手是為解決目前人員冗雜，人浮于事，效率低下的問題，而職位分析是解決這樣問題的關(guān)鍵途徑，職位分析、職位評價的開展、抓住職位分析、職位評價過程中的要害點(diǎn)，可以為公司本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證。2、在職位分析項(xiàng)目的整個組織與實(shí)施過程中，該公司存在著哪些問題？1人員招聘方面：招聘標(biāo)準(zhǔn)不完善2晉升途徑方面：上級領(lǐng)導(dǎo)主觀意見濃厚，人才容易流失3.在激勵機(jī)制方面：缺乏科學(xué)的績效考核和薪酬制度，考核中的主觀性

9、和隨意性非常嚴(yán)重。4.職位分析問卷沒有可行性。人力資源部門所采用的職位分析問卷是從書本上復(fù)制而來，并不適合該公司的實(shí)際需要，而且問卷調(diào)查并沒有讓各部門引起重視。5.對職位進(jìn)行的訪談不實(shí)際。對部門經(jīng)理訪談的人只有人力資源部經(jīng)理一人，主管只負(fù)責(zé)對經(jīng)理級以下的人員進(jìn)行坊談，這樣上下級并沒進(jìn)行有效溝通。6撰寫職位說明書的問題。首先，信息收集不完善。其次，在撰寫時候，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息不準(zhǔn)確；再次，缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗(yàn)。

10、7推行不適宜的職位說明書不得民心。3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在著哪些問題？1.該公司不應(yīng)該一開始就確定調(diào)查問卷作為收集職位信息的工具。首先應(yīng)該確定工作分析的計劃推行的執(zhí)行責(zé)任，明確工作分析的目的和背景的收集。如公司的組織圖，以前的訪談和調(diào)查資料，原有的工作內(nèi)容，職務(wù)與工作條件，以及知識、技能。其次，確定工作分析的樣本與分析方法，明確分析的人數(shù)，采用以問卷法為主，訪談法為輔的手段。之后再設(shè)計問卷。2.問卷設(shè)計不合理，也沒有

11、相應(yīng)解答工作人員。員工不了解問卷調(diào)查的意圖，不理解問卷中那些生疏的治理術(shù)語，有人想詢問，可不知道具體該找誰。3.沒有行進(jìn)工作分析，資料整合與分析工作進(jìn)行得潦草，甚至沒有進(jìn)行分析整合，就直接撰寫職務(wù)說明書，導(dǎo)致職務(wù)說明書不符合公司實(shí)際，無法應(yīng)用。4.職務(wù)說明書的檢查和修正工作省略了。4、如果你該公司人力資源部經(jīng)理或工作人員，針對這種情況，你將采用什么樣的分析工具的方法進(jìn)行職位分析，并說明你的理由。一、應(yīng)該確定工作分析的計劃推行的執(zhí)行責(zé)任。