山西信托投資公司人力資源管理診斷報告(一期)

1、山西省信托投資公司人力資源管理診斷報告,北大縱橫管理咨詢公司二零零二年一月,導讀,,綜述,員工的吸引,員工的發(fā)展,員工的激勵,人力資源是企業(yè)發(fā)展最重要的資源,物質(zhì)資源,資本資源,人力資源,,企業(yè)的發(fā)展,幫助組織達到目標,有效配置技能和能力,提供德才兼?zhèn)涞娜瞬?增進員工滿意度,保證工作氛圍愉快,降低員工流動率,提高工作績效,保證組織的生存和發(fā)展,我也要努力！,有效的人力資源管理 對組織有8大貢獻,企業(yè)的成敗與人力資源管理的優(yōu)劣密切相

2、關，山西信托也不例外,員工認為山西信托過去取得成功的因素：,,,,資料來源：調(diào)查問卷,然而由于缺乏優(yōu)秀的業(yè)務人才，山西信托未來的發(fā)展面臨著極大的風險,員工對目前制約山西信托發(fā)展主要因素的看法,山西信托目前最需要的人才類型調(diào)查統(tǒng)計,調(diào)查問卷顯示，80％以上的員工認為業(yè)務創(chuàng)新能力不強是制約山西信托發(fā)展的主要因素，這說明公司在業(yè)務創(chuàng)新方面急需優(yōu)秀人才的注入 問卷同時也顯示公司目前非常需要研發(fā)與運作方面的人才，這同樣印證了公司在優(yōu)秀業(yè)務人才

3、上的匱乏,資料來源：調(diào)查問卷,同時人浮于事的現(xiàn)象正吞噬著公司……,,從問卷中可以看出，人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)存在于公司的各個部門、各層次員工中間 訪談中有員工指出公司現(xiàn)在80％的人在做20％的工作，有的員工反映上班時間有人打撲克、聊天，甚至有的員工抱怨上班時沒時間逛街……這些都反映出人浮于事的現(xiàn)象已經(jīng)蔓延到整個公司，影響著公司的工作效率,問：您認為哪些職能部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,問：您認為哪些業(yè)務部門中存有人浮于事的現(xiàn)象？,資料來源

4、：調(diào)查問卷,只圖享受，不講貢獻，缺乏主人翁精神在公司各個層面蔓延,調(diào)查問卷顯示敬業(yè)精神弱化是員工普遍認同的問題，同時訪談中也發(fā)現(xiàn)員工沒有把自己的命運與公司緊密地聯(lián)系在一起，只圖索取而不談奉獻,某高管說：公司上下對權力看的很重，對奉獻多少倒不顧及,某中層領導說：一些中層是混一天是一天，能往上爬就往上爬。整天在爭他的位置保他的官，沒想到只有企業(yè)生存他才能生存,某員工說：大家把公司當成養(yǎng)老單位,某員工說：現(xiàn)在愛公司、愛崗敬業(yè)的人少了，大家不愿

5、管事，不愿承擔責任,,問：在山西信托日常工作中比較常見的情形？,,,資料來源：調(diào)查問卷,機關作風嚴重，缺乏危機感，人員整體素質(zhì)不高已成為公司發(fā)展的毒瘤,公司長期受政府青睞，各方面政策優(yōu)惠，導致員工不必為生存擔憂，因而對客戶缺乏服務意識，部門之間也無相互服務觀念,設立過多管理層級，信息傳輸緩慢、不暢，上下級有效溝通少，缺乏團隊意識,追求權力和個人利益，缺乏整體觀念，不能從大局出發(fā)相互協(xié)作，相互支持力度小,對下屬工作了解不夠，工作安排、過程

6、監(jiān)督、事后的評價等形不成閉環(huán),,,調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：有員工認為就是公司什么也不做，再活50年也沒問題,41.58%的被調(diào)查員工認為公司員工憂患意識弱，缺乏危機感,,,資料來源：調(diào)查問卷,問：您認為影響山西信托長遠發(fā)展的人力資源管理風險來自哪些方面 ？,導致以上各類問題的原因之一是人事部缺失現(xiàn)代人力資源管理的部分職能,基本缺乏,投入力度不夠或實施效果不好,,,,現(xiàn)在的主要工作,工作分析,職業(yè)生涯設計,招聘與培訓,薪酬與激勵設計,績效考核,人事檔

7、案職稱評定工資管理勞動合同管理老干部管理,,戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，不能為公司長期發(fā)展提供支持,事務性工作，占據(jù)大量的時間和精力,,,,,人員需求與供給分析,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,,原因之二是人事部與其它管理部門間合作不足，影響著現(xiàn)有人力資源管理職能的充分發(fā)揮,目前缺乏或沒有充分發(fā)揮的職能,,,對人力資源開發(fā)與管理的長期忽略，造成山西信托現(xiàn)有人力資源管理缺乏規(guī)范化運作,,,,,,不能做到：吸引

8、優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,由于待遇、地域等方面的因素 ，關鍵業(yè)務人才引入困難，且與用人部門 協(xié)作不夠，不能吸引到合格的人才,只限于崗前簡單培訓，在職培訓少且缺乏針對性，沒有形成規(guī)范化運作的培訓制度,,薪酬結構不合理，崗貼與獎金按行政級別系數(shù)發(fā)放，不能體現(xiàn)崗位價值和多勞多得，造成員工的不公平感以至無法起到激勵作用,組織及崗位設計不明晰或缺乏，員工權責不清，人才需求不明確,,招聘,激勵,崗位設計分析,培訓,考核,,考核指標制定缺

9、乏科學依據(jù)，無法真正反映員工業(yè)績，而且考核結果常常不兌現(xiàn),而以簡單人事管理模式行使職責，更導致公司目前在如何吸引優(yōu)秀人才，如何激勵現(xiàn)有員工奮發(fā)向上并持續(xù)發(fā)展等問題上缺乏鮮明的目標導向和制度保障,目標導向,制度保障,吸引,留用,發(fā)展,評價,發(fā)揮員工特長、招聘過程體現(xiàn)公司的文化和整體形象,因才使用、培養(yǎng)員工對企業(yè)的認同感,崗位在職培訓、設定具有挑戰(zhàn)性的目標、多種上升通道、強化員工的獻身精神,通過組織與個人努力使個人價值得到提升,制定人力資源

10、規(guī)劃、職位說明書、招聘程序設計，招聘管理辦法,協(xié)同業(yè)務部門實施上崗培訓、為業(yè)務部門提供人員崗位安排建議,崗位輪換、制定定期培訓計劃、培訓管理辦法進行個人目標分析、職業(yè)生涯規(guī)劃,考核管理辦法、考核指標體系、考核程序,,,缺乏或實施效果不好,傳統(tǒng)人事管理特點：地位低、活動窄、偏保守、忽視人、以“事”為中心內(nèi)容：檔案關系、人事關系、勞動合同、職稱評定等簡單的事務性工作管理方式：人事管理只是人事部門的管理，忽略了高層經(jīng)理人員與直線人員的人

11、事管理職責；注重級別理念：人力資源是一種成本，人事管理的任務是控制這種成本；以權力為中心，規(guī)范、制約和壓抑個性,激勵,對員工的努力和貢獻給予公平、公正的回報,薪資管理辦法、嘉獎管理辦法,這些令對公司前景殷切期望的信托員工強烈呼吁盡快出臺新型人力資源管理體系，以實現(xiàn)人力資本的不斷增值,導讀,,綜述,員工的發(fā)展,員工的激勵,,,人力資源規(guī)劃,,招聘,,員工的吸引,人力資源配置,人力資源規(guī)劃和配置是組織戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的重要組成部分,,,,外部

12、環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況,內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標企業(yè)文化領導者的風格和經(jīng)驗企業(yè)核心競爭能力,社會認可； 提高競爭意識； 提高服務意識,,規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設計招聘和篩選,培訓和能力開發(fā)入職培訓在職培訓職業(yè)生涯計劃,績效考評和激勵績效考評激勵,薪資福利工資獎金福利,,人力資源管理過程,以人為本, 注重結

13、果,,,但由于戰(zhàn)略目標不清晰，山西信托人力資源規(guī)劃未能與戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進行有機的結合,企業(yè)計劃過程,人力資源計劃過程,經(jīng)營計劃（中長期）計劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項目,年度計劃（年度）目標預算項目計劃與安排對結果的監(jiān)督與 控制,制定行動方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動培訓與發(fā)展工資與福利勞動關系,目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定，調(diào)查顯示：只有23.96%被調(diào)查者了解公司

14、戰(zhàn)略目標；其中：普通員工僅有18.18%了解；管理人員只有34.21%了解,戰(zhàn)略計劃（長期） 宗旨 環(huán)境 目標 戰(zhàn)略,分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析,預測需求雇員數(shù)量雇員結構組織和工作設計可供的和所需的資源凈需求量,資料來源：調(diào)查問卷,缺乏人力資源管理的基礎——職務說明書導致公司上下對崗位的權責和任職資格未做清晰的界定,明晰工作職責及崗位劃分確定工作要求員工錄用上崗的最低條件建立適當?shù)闹笇c培訓內(nèi)容

15、為制定考核程序及方法提供依據(jù)，利于管理人員執(zhí)行監(jiān)督職能及員工進行自我控制確定工作之間的相互關系，利于合理的晉升、調(diào)動與指派,職務說明書的用途,例如，在對“上級授予您的權利是否與職責匹配？”的回答中，有56.36%的被調(diào)查者認為不匹配。這是對分工不明、權責不清的典型反映,資料來源：調(diào)查問卷,并使預測人才需求準確性的難度加大,明晰人員需求預測,人員數(shù)量,人員類型,具備技能,綜合素質(zhì),根據(jù)崗位職責和一般人員可完成的職責可以預估人員

16、數(shù)量，否則未來某個時點公司所需人員絕對數(shù)無法準確計算,不同類型的人員其行為方式具有很大的差異性，需要預先明晰。如外向型性格可能更適合于與人打交道類型的工作,不同崗位職責對承擔人的能力要求不一，需要對人員的能力進行恰當?shù)囊笠员ＷC職責的順利完成,問：在需要相關部門合作的事務中，您認為各部門間的責任界定是否明確？,人力資源規(guī)劃中的崗位職責劃分與描述，是準確預測未來人才需求的前提,綜合素質(zhì)影響人員的方方面面，包括對新知識的掌握速度、對環(huán)境的適

17、應等，故在調(diào)整某些崗位時更強調(diào)考慮人員素質(zhì)，以降低管理成本和風險,資料來源：調(diào)查問卷,人才的不合理流動增加著人力資源規(guī)劃的變數(shù),問：您所在部門近年來人才的流出處于何種情況？,問：您認為公司人力資源方面用人制度的最大問題是什么？,一方面業(yè)務骨干外流，另一方面干部能上不能下，同時沒有淘汰機制。這使補充新鮮血液，吸引高級管理、業(yè)務人才，激勵員工等人力資源管理功能無法正常發(fā)揮,資料來源：調(diào)查問卷,對關系戶照顧的歷史性問題令山西信托人力資源規(guī)劃曾

18、處于失控的局面,,,人情照顧使公司不能招募到理想人選,,,人力資源規(guī)劃,我們需要什么樣的人來做這項工作？,組織內(nèi)有誰可以勝任這項工作？,兩者相互匹配嗎？,,,,,如果不匹配我們需要什么樣的人并決定如何招募他們？,,,,招募計劃被打亂，無法完成既定目標,不管需不需要必須接受某人，并要求安排一定的崗位,有可能受到各方面干擾，影響人才選拔的客觀性、公正性,人力資源規(guī)劃功能的缺失從各個方面影響著人力資源管理的效果,人力規(guī)劃引導各項人力資源管理活

19、動的目標，無目標的管理活動等于沒有管理,崗位職務規(guī)劃,人員補充規(guī)劃,教育培訓規(guī)劃,人力分配規(guī)劃,解決定崗定編問題,中長期內(nèi)使崗位職務空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補充,依據(jù)公司發(fā)展的需要，為公司培養(yǎng)當前和未來所需要的各級合格員工,依據(jù)組織機構、崗位職務的專業(yè)分工來配置所需的員工,崗位職責界定不清，人員冗余,沒有形成人才梯隊，后備人才不足,人員素質(zhì)不高，缺少發(fā)展動力,員工沒有合理配置，人才浪費,組成部分,作用,現(xiàn)狀,,問卷顯示：,81%

20、的被調(diào)查員工認為制定工作計劃在實踐中非常有用或比較有用 六成以上的員工認為自己的才能在目前崗位上沒有得到充分發(fā)揮,導讀,,綜述,員工的發(fā)展,員工的激勵,,,人力資源規(guī)劃,,招聘,,員工的吸引,人力資源配置,部分人員配置沒有考慮到工作和崗位需要，造成人浮于事現(xiàn)象在公司層出不窮，人事相宜型配置成為空談,工作,崗位,人,,,,,要求設崗,要求人的素質(zhì),不稱職，工作質(zhì)量差、效率低成為冗員,因人設崗,正常的崗位設置和人員安排,不正常的崗位設置

21、和人員安排,調(diào)查問卷顯示：辦公室與審計監(jiān)察部的中層管理者存在人浮于事的現(xiàn)象較多，業(yè)務部門中資產(chǎn)經(jīng)營部的中層管理者與一般職員及信托總部中層存在較嚴重的人浮于事現(xiàn)象,資料來源：調(diào)查問卷,導致山西信托一直被動地采用行政調(diào)配與市場調(diào)節(jié)相結合的模式,行政配置模式,在高度集權的體制下，人力資源配置都是通過行政計劃這個唯一的手段來實現(xiàn)的。在人力資源的配置上不論是分配的范圍、規(guī)模、方式，還是用人的數(shù)額、設崗、工資以及調(diào)動等都無一例外地由行政計劃來確定

22、，員工和企業(yè)都被動地附屬于行政計劃，缺乏自主權。,市場配置模式,在自由的市場條件下，人力資源的配置是通過市場途徑來實現(xiàn)的。組織根據(jù)經(jīng)營狀況和經(jīng)濟發(fā)展趨勢來決定用什么人，用多少人，如何用人，而員工則根據(jù)自身的條件和對組織發(fā)展的判斷來自由選擇職業(yè)，沒有任何行政約束。,行政調(diào)配與市場調(diào)節(jié)相結合的模式,山西信托目前的情形是：一方面要滿足市場經(jīng)濟的客觀要求，另一方面要沿襲行政干預人員調(diào)配的模式，把人力資源配置到效率和效益最優(yōu)的環(huán)節(jié)中去，并以此為基

23、礎，逐漸向市場調(diào)節(jié)模式過渡。,,,并沉積演變成人員職系結構不合理，研發(fā)人員與營銷人員比較少，機關人員比較多的橄欖型結構,機關人員,研發(fā)人員,營銷人員,機關人員,,,研發(fā)人員,營銷人員,目前情況,合理情況,,,配備高素質(zhì)人員研究市場，提供項目支持,配備高素質(zhì)的市場運作人員吸籌資金、開發(fā)市場,配備適度機關人員進行管理、運作支持,近年來山西信托抓住證券市場這一難得的市場機遇，主要從事一級市場申購，取得了良好的經(jīng)濟效益，但對資產(chǎn)管理、投資銀行業(yè)

24、務、基金業(yè)務等的開拓上投入較少。隨著信證分家、國家對信托行業(yè)的治理整頓、«信托法»的實施、WTO的加入，環(huán)境正對企業(yè)提出更高的要求，即提高適應市場的創(chuàng)新能力，敏銳捕捉機會，增加抗拒風險能力，以在競爭中占據(jù)一席之地,導讀,,綜述,員工的發(fā)展,員工的激勵,,,人力資源規(guī)劃,,招聘,,員工的吸引,人力資源配置,規(guī)劃的缺乏，人力資源管理的薄弱使得人才引進顧此失彼，不平衡的隱患已多方顯現(xiàn),1999年證券總部與公司總部人員學歷分

25、布,2000年證券總部與公司總部人員學歷分布,2001年前公司招聘到位人員的配置大力傾斜于證券總部，包括數(shù)量和質(zhì)量。2001年度公司總部雖已做出調(diào)整步驟，但發(fā)展后繼力量不足的局面已形成 人才的招聘、培養(yǎng)需要一定的時間和成本，如果對此缺乏深刻認識將導致“招人之時無人來，用人之時無人上”的尷尬境地，直接影響公司業(yè)務的發(fā)展,資料來源：調(diào)查問卷,歷年證券總部與公司總部人員招聘概況,同時招聘對象來源的局限性，令實現(xiàn)招聘理想人才的目標難度增大,

26、,山西信托歷年人員招聘狀況,一般企業(yè)的招聘形式 內(nèi)部招聘：競聘上崗 外部招聘：競爭對手處挖人、校園招聘、計算機數(shù)據(jù)庫、雇員推薦、獵頭公司與人才市場、隨機求職者、網(wǎng)上招聘等；招聘的區(qū)域：省內(nèi)、省外、留學人才等,,招聘渠道少，生源范圍窄，缺乏對招聘方法的靈活應用，導致難以吸引、招聘到理想人才,招聘效果,山西信托以本省院校學生為主，外地本科生無法解決戶口。同時因地域問題，在山西省內(nèi)工作對外地研究生吸引力不大,資料來源：調(diào)查問卷,崗位

27、描述和任職資格要求的短缺，導致山西信托招聘選拔工作缺乏客觀標準和用人依據(jù),招聘誰？,資料來源：調(diào)查問卷,問：您認為目前山西信托內(nèi)部招聘主要采用哪種方式？,崗位分析,崗位設計和分析是人力資源工作開展的基礎，離開了崗位設計與崗位分析，招聘選拔工作不可能得到有效的開展,,,人事部職責,用人單位職責,,,人力資源規(guī)劃人員需求預測制定崗位說明書人員招聘廣告應聘申請書審核與篩選書面通知初試初試對初試合格者進行必要的筆試確定合格者通

28、知面試,提出需人申請擬定對人的要求包括：工作本身對承擔工作的人的知識或技能（教育水平、培訓經(jīng)歷、工作經(jīng)驗等）要求，個人特性（才能、生理特征、人格品行、興趣等）要求,相互配合協(xié)調(diào)互動,,人事部與用人單位溝通的不足使得招聘到位人員與實際需要存有差距,,人事部,總經(jīng)理,檔案室,,,人員需求,資料初審,審查,面試,筆試,人才儲備庫,合格？,合格？,合格？,合格？,是,是,是,否,否,否,是,否,外部人員招聘流程,人事部招人不注重綜合素質(zhì)，導致

29、一些到崗人員適應環(huán)境能力差 業(yè)務部門缺乏對招聘人選的發(fā)言權、否決權 訪談發(fā)現(xiàn)：業(yè)務部門曾提出用人報告，但來什么人不由業(yè)務部門決定，人事部與業(yè)務部門沒有溝通，制度比較死,錄用,,,,各類問題從不同角度影響、干擾著招聘——這一十分重要的人力資源管理職能在山西信托的充分發(fā)揮,原則,招聘需求來源,“公開”、“公平”、“公正”“平等”、“高效”、“擇優(yōu)”,現(xiàn)有職位的空缺 業(yè)務擴大的需要 組織機構調(diào)整的需要 調(diào)整不合理的員工隊伍

30、 為確保發(fā)展所需的人才儲備 突發(fā)的人員需求,目的,按組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求把合適的人放在合適的崗位上，各遂其愿、人盡其才,公司高管正頂著極大的壓力盡力排除外部的干擾,戰(zhàn)略性工作的投入不足導致招聘目的不清晰,從未實施缺乏經(jīng)常面臨,效果,導讀,,綜述,員工的發(fā)展,員工的激勵,,考核,,員工的吸引,薪酬,,考核的目的是使員工的績效得到真實的評價，然后借助有效的激勵手段使員工產(chǎn)生滿意感,,,員工努力,感覺到的努力與獎賞的關系,,努力

31、和品質(zhì),對任務的認識,工作績效,,,外在獎賞,內(nèi)在獎賞,,,,獎賞的效值,,,,,,,,,,,,,,,,人力資源的綜合激勵理論模型,績效考評的準確與否是員工滿意度的因素之一,使績效結果有效的激勵手段是促進滿意度的另一重要因素,滿意感,感覺到的公平獎賞,考核結果是人力資源管理其他環(huán)節(jié)的基本資料來源,提高員工工作有效性：保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標相一致,人事決策：為員工加薪、晉升和獎勵提供依據(jù),員工職業(yè)發(fā)展：使員工認識到自己的不足

32、，明確今后的努力方向,培訓計劃和目標：有利于針對員工的不足開展針對性培訓,組織診斷：發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題,考核,考核工作是人力資源管理鏈條中一項重要的基礎工作，缺乏有效的考核基礎，人力資源管理體系將失去真實性和有效性。,山西信托目前的考核體系,考核辦公室人事部、 審計監(jiān)察部,考核對象,中層干部,一般員工,道德品質(zhì)、組織紀律性、責任心、業(yè)務能力、管理決策能力、開拓控險能力、學習分析能力、安全指標、工作量及效率和服務質(zhì)量,工作積極性、道德

33、品質(zhì)、組織紀律性、專業(yè)技能、學習理解能力、開拓控險能力、組織協(xié)調(diào)管理能力、安全指標、工作量及效率和服務質(zhì)量,考核方法,考核內(nèi)容,領導評議（30%），民主評議（30%）目標責任制考核（40%） 填寫年度考核登記表、民主評議表和領導評價表，被考核者在本考核組述職 信息匯總步驟：各小組將結果一并報公司考核辦，考核辦將結果通知被考核人，審核蓋章后將考核結果存?zhèn)€人檔案。被考核者對考核結果不滿意可向考核辦與考核領導組提請復議與申訴,考核結果的

34、運用,連續(xù)兩年獲優(yōu)秀（90分以上）的，晉升、聘任職務及職稱時優(yōu)先考慮 獲稱職（70-89分）的，獲聘任職務、職稱資格、被獎勵與晉升資格，進修、培訓及崗位交流資格 獲基本稱職（60-69分）為黃牌警告。 獲不稱職（59分以下）下崗、解聘等,領導評議：統(tǒng)一由上一級分管領導和其他領導評議，其中分管領導和其他領導打分權重各占領導評價的50%民主評議：由考核辦公室組織，相關人員參加目標責任制考核：公司目標辦實施考核,領導評議：本部

35、門領導評議民主評議：由部門領導組織，本部門全體工作人員參加目標責任制考核：部門領導考核,,各部室獨立的考核小組,,考核目標辦計財部、人事部,,考核領導組,,,,,,,考核重點 ——目標責任制,由計財部、人事部人員組成。職責：擬定各部門目標，并代表公司與各部門研討,考核對象,考核內(nèi)容,考核方式,考核結果運用,公司年初下達的工作目標和管理目標,業(yè)務部門,職能部門,公司年初下達的利潤指標及費用控制的經(jīng)濟指標；工作指標；管理指標,按目標責

36、任制逐項考核記分,以考核結果為依據(jù)，制定年終獎金發(fā)放辦法；考核結果用于年度考核，占年度考核權重40%,目標考核辦對各部門進行一級考核，各部門負責人對部門員工進行二級考核,目標考核辦,戰(zhàn)略目標的不明晰，造成山西信托考核目標無的放矢,,發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力源泉 一個有效的績效考評系統(tǒng)是建立在整個組織，特別是建立在高層管理者為實現(xiàn)目標堅定決心的基礎上。組織必須知道通過績效系統(tǒng)想要達到什么目標，并與負責發(fā)展和管理這些系統(tǒng)的管理者和員

37、工交流組織目標，使上下明確目標并堅定實現(xiàn)目標的決心,只有34.21％的管理人員了解山西信托當前的戰(zhàn)略目標,被調(diào)查者中，僅有23.96%被調(diào)查員工了解山西信托的戰(zhàn)略目標,資料來源：調(diào)查問卷,考核目標制定程序的不合理,是,是,否,否,考核小組：人力資源部、計財部等,提出考核方案,各部門,高管,部門討論,高管協(xié)調(diào),同意？,協(xié)調(diào)同意否？,,,山西信托現(xiàn)行考核目標制定流程圖,執(zhí)行考核方案,,,確定組織目標,組織目標分解,實現(xiàn)目標措施的制定并執(zhí)行,

38、過程檢查,是否有不可抗因素？,績效考評,有,無,,,,,及時上報，調(diào)整目標,反饋,,目標管理流程,公司最高管理層擬定整個組織的大目標，然后通過組織層次層層分解、傳遞至員工,目標確定后，管理者與員工都應嚴格執(zhí)行，并確定完成任務的必要步驟,對目標的實現(xiàn)程度進行及時的監(jiān)督，以適時了解目標完成與否的背后原因，并及時調(diào)整,考評結果兌現(xiàn),,目標的制定是一自上而下逐級分解、制定的過程，核心是上下一心完成公司的最終目標，而非自下而上的討價還價過程，此舉

39、將造成利益團體之爭，并在協(xié)商中形成新的“大鍋飯”、“平均主義”,,,導致考核指標設計缺乏科學性，無法準確評價員工業(yè)績,前三年指標完成情況,考核指標設計,各部門提交下年度計劃,高管與被考核部門的協(xié)商,考核辦對未來的預測,僅考慮前三年指標完成的絕對量，沒有考慮部門對公司資源的使用效率,部分部門在報計劃時就已經(jīng)砍掉了部分業(yè)務量,協(xié)商往往變成了被考核部門變相要價的砝碼，想盡辦法壓低指標,沒有考慮新增業(yè)務，也沒有考慮各部門職責上的差異，考核指標過

40、于籠統(tǒng),現(xiàn)行考核指標設計體系,存在的問題,員工對公司考核現(xiàn)狀的一些看法：,,,,,資料來源：調(diào)查問卷,領導的反作用 各部門目標進一步偏離公司總體目標 再次加大所分管部門制定的計劃目標完成的安全系數(shù)，考核的激勵效果遞減 形成以分管領導為中心的利益團體 不利于公司整體團隊的建設,問題一：部分部門為輕松完成任務，在分管領導的偏袒下，拼命壓低各自的指標，使指標偏離度加大,,,部門收益,個人所得,業(yè)務埋伏,任務指標,利益,,

41、,訪談發(fā)現(xiàn) 考核指標的制定之時，我們心里已經(jīng)有數(shù)，這些目標完成肯定沒問題 誰也不把實際情況上報，誰說實話誰感到不公 考核目標的制定上有很大的利益問題，所以大家都想把指標壓低。分管的副總有些偏袒自己的部門，主動把指標往下壓，所以指標值就降下來了 97年以前，大家不是爭指標，而是爭平衡結果，現(xiàn)在卻是直接去爭著壓指標，而且都反映到老總那兒去了，這種情況非常惡劣 這本來是公對公的問題，但有些人卻會對目標制定人私下進行威脅，對工作非

42、常有影響，而且最終執(zhí)行下來，大家覺得定的目標沒什么意義,領導的作用 作為高層管理團隊成員共同協(xié)商、制定公司整體目標 指導所轄部門分解公司目標，制定具有挑戰(zhàn)性和可執(zhí)行性的部門考核目標 監(jiān)督檢查所分管部門各部分對目標的完成情況 對各部門完成目標當中存在的問題或難題提供指導并協(xié)助解決,計劃考核指標與最終目標責任書間的差距,,在制定考核指標的過程中，分管領導應發(fā)揮的監(jiān)督指導作用不足，影響了考核指標的公正性,,問題二：指標制定結果使能吵吵

43、的部門受益最多，令其他部門處于不公平競爭狀態(tài),訪談發(fā)現(xiàn)：“愛哭的孩子吃的飽，人就是這么個想法”，“達成一致還好，達不成一致的肯定又吵又鬧，能吵能跳的、能鬧事的每次都能邀功，反倒是老老實實的人吃虧”,問：關于對山西信托的一些看法，您同意哪些？,資料來源：調(diào)查問卷,問題三：職能部門的考核指標定性多，定量少，客觀考核評判難，結果趨同,取決于領導對員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡單印象,,考核制度與指標,考核結果,,信息錯失,量化指標少，定性指標多

44、，難以考核 現(xiàn)有考核要素列舉：做好公司承上啟下和協(xié)調(diào)工作；加強精神文明建設，樹立“信托人”形象； 積極開展法律咨詢和服務工作,考核,在考核過程中定性指標多，導致考核結果主要依靠主觀臆斷獲得，即依照個人意愿和個人的理解進行考核評分，此易形成隨意化傾向、人際關系傾向、近期行為偏見、光環(huán)化傾向等等，導致考核作用弱化，并產(chǎn)生不公平現(xiàn)象 考核要素的制定基準：定量為主，定量與定性相結合，從而根據(jù)被考核人的實際情況，作出客觀評定,員工認為職

45、能部門未能很好發(fā)揮應有作用的部分原因是：,資料來源：調(diào)查問卷,問題四：考核指標沒有細化到具體崗位，存在部門內(nèi)的平均分配現(xiàn)象，使員工產(chǎn)生干不干一個樣的惰怠心理,,:，,問：考核與獎金有關嗎？答：無關，對個人來說干好干不好都是這么多,問：你的業(yè)務是如何考核的？答：沒有考核，干就干，不干也行,問：獎金如何分配呢？答：先分到處里，然后處里再分，基本上只拿個平均獎，處里不再細分,問：這樣平均影響積極性嗎？答：是，時間長了就打擊積極性?，F(xiàn)在

46、的人想的多，不能只講奉獻,對員工目標責任制考核是所在部門領導對照所簽目標責任書逐條打分，并未對應不同崗位職責進行針對性的考核，尤其是職能部門考核，造成具體到個人考核時趨于平均主義 調(diào)查顯示49.5%的被調(diào)查員工反映，考核中突出部門考核，對員工個人考核力度不大,員工對公司考核現(xiàn)狀的一些看法：,資料來源：調(diào)查問卷,,考核過程缺乏跟蹤、檢查，導致各部門指標的完成情況不能時時動態(tài)掌握，以至不能及時發(fā)現(xiàn)問題，做出調(diào)整,,設計考核指標,績效考

47、核,指標完成過程,,整個考核過程缺乏對考核指標完成情況的跟蹤、檢查，無法及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題,前饋控制：預計問題，避免預期出現(xiàn)的問題同期控制：當問題發(fā)生時對其進行糾正反饋控制：問題發(fā)生后加以糾正。缺點：管理者獲得信息時損失已經(jīng)造成,訪談發(fā)現(xiàn)：設計指標還好說，公司主要是還缺個監(jiān)管部門，隨時檢查指標的落實情況，不要以最后的結果考核，已既成事實了，就太晚了。另外，后勤上還應有人來監(jiān)管，還有人事部門管別人，誰管他們呢？問卷調(diào)查：38.6

48、1%的被調(diào)查員工反映公司考核缺乏過程跟蹤、調(diào)整，只注重結果,員工對公司考核現(xiàn)狀的一些看法：,資料來源：調(diào)查問卷,考核指標制定的不合理性使得一些部門的完成結果常常出現(xiàn)很大的偏差,2000年目標兌現(xiàn)獎一覽表,指標的制定需要具備一定的挑戰(zhàn)性，在各部門都以超過原定目標兩倍多的結果完成任務情況下，考核的激勵性能發(fā)揮多少？,,,折扣系數(shù)：0.1869,,在工資總額限制，以及各部門同時大幅度超額完成目標的前提下，各部門應兌現(xiàn)數(shù)整體打折最終得出實際兌現(xiàn)

49、數(shù),,對此類考核結果不能很好兌現(xiàn)的處理方式又造成考核激勵效用極端弱化,,,2000年公司為了加速回收往年貸款，與某部門簽定的目標責任為完成130萬得60分，超過部分按18%提成（超過部分不再記分）。當年實際完成往年貸款回收額為780萬，完成公司下達指標的600%，按考核指標計算僅超額部分可提成（780－130）×18%=117萬,某部門指標完成情況,當年公司對其實際兌現(xiàn)的獎金總額為32.9874萬元,實際兌現(xiàn),調(diào)查反映,年終考

50、核不要再吃大鍋飯，而且應該兌現(xiàn)，我們收貸情況很好，但現(xiàn)在不敢再收了，否則，明年的任務更高，鞭打快牛。,,,嚴格兌現(xiàn)是保證考評效果的關鍵，對任務完成好的給予獎勵，對任務完成不好的給予處罰，否則考核制度形同空文,除此，制度執(zhí)行不嚴肅，令好的制度沒有好的效果,有制度、沒執(zhí)行,說你行，你就行,資料來源：調(diào)查問卷,問：您認為山西信托的管理制度是否能得到嚴格執(zhí)行？,歷經(jīng)16年發(fā)展的山西信托有著詳盡的管理制度，但是為什么這么多制度沒有取得好的效果呢？

51、 就是因為沒有嚴肅的態(tài)度和公允的執(zhí)行 例如：山西信托考評宗旨：通過考核激勵、督促員工提高素質(zhì)，并為聘用、聘任、晉級、獎懲、培訓、辭退提供依據(jù) 實際執(zhí)行中，公司雖每年考評得出排名末位者，但至今未有真正的淘汰者,最終導致山西信托考核流于形式，無法起到提高員工績效的作用,個人年度工作考核辦法,是否低于60分,,是,否,辭退,留用,由于怕得罪人、袒護下屬等原因，上級領導與同級的分值一般打的很高，因而這60分基本上每個人都能拿到,歷史

52、上還沒有人得分低于60分，但實際上有些員工的表現(xiàn)差強人意，遠遠低于60分的水平……考核的作用沒有得到完全發(fā)揮,,,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣，不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，并提高員工績效,訪談發(fā)現(xiàn)：某部門有一員工長期不上班，但一直到11月處里都不敢扣他的工資,導讀,,綜述,員工的發(fā)展,員工的激勵,,考核,,員工的吸引,薪酬,,山西信托薪資現(xiàn)狀,薪資結構,基本工資,崗位津貼,獎金,崗位津貼發(fā)放辦法： 每月預發(fā)60%，年底根據(jù)年度考核結果發(fā)40%

53、,獎金總額=每季度末預發(fā)額+年終發(fā)放額每季度預發(fā)額的確定：一、依據(jù)計財處上半年財務報表，預測全年 任務完成情況，確定季度預發(fā)額二、參考全年工資總額，確定季度預發(fā)額確定原則：給年底留出較大比例余額年終發(fā)放額的確定：年終發(fā)放獎金額=全年獎金額－已發(fā)獎金額全年獎金額=目標責任制考核得分×105×系數(shù),崗位津貼=875×系數(shù),系數(shù)的確定

54、,獎金發(fā)放辦法： 季度預發(fā)＋年底發(fā)放,,行政級別系數(shù)作為核定薪酬的主要依據(jù)，導致同崗不同酬,,問：您認為未來在設定工資結構時，需考慮的因素有哪些？,效益工資的60%逐月按系數(shù)預發(fā)，年底需經(jīng)考核發(fā)放的40%實際上每月已劃撥到個人工資卡上，只是未到年底前尚處凍結狀態(tài)。但實際上，效益工資已按100%系數(shù)發(fā)放,作為薪酬重要組成部分的獎金由人事部核定發(fā)放至各部門，然后各部門進行再發(fā)放，部分部門仍把系數(shù)作為發(fā)放依據(jù)，造成獎金按系數(shù)（行政級別）發(fā)放的

55、怪現(xiàn)象,員工的工作業(yè)績和努力程度在薪酬中沒有充分體現(xiàn),問：您是否同意下面有關公司薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法 ？,資料來源：調(diào)查問卷,,,,缺乏與業(yè)績考核真正掛鉤的薪酬，令山西信托目前薪酬不能公正地體現(xiàn)員工價值,,全年獎金額=目標責任制考核得分×105×系數(shù),＋,效益工資,＋,基本工資,公司雖在采用考核管理辦法，但從考核指標制定到考核結果的兌現(xiàn)都遵循的是“平均主義”、“不傷和氣”的原則，導致考核激勵效用無法發(fā)揮 在此

56、基礎上的考核體系盡管與薪資掛鉤，但彼此掛鉤的實際效用已蕩然無存,問：您是否同意下面有關公司薪酬福利現(xiàn)狀的一些看法 ？,,資料來源：調(diào)查問卷,員工薪酬與公司整體效益掛鉤太低，造成各部門只為自己利益著想，合作性差，缺少團隊精神,問：您認為公司部門間協(xié)作支持不佳的主要原因是什么？,訪談中發(fā)現(xiàn)：現(xiàn)在大家關心的是自己能得到什么利益，光考慮自己拿多少，認為公司利益、公司利潤是老總的事兒，跟自己沒關系。團隊精神、合作精神差，對公司的整體工作影響非常大

57、,資料來源：調(diào)查問卷,,部門間收入差距沒有真正反映工作業(yè)績，使員工產(chǎn)生不公平感,目標責任制考核,業(yè)務部門,職能部門,業(yè)務部門考核分值以目標責任制為依據(jù),職能部門考核分值為業(yè)務部門分值平均數(shù),曾經(jīng)出現(xiàn)某業(yè)務部門分值很高，以至職能部門所得分值位居第二位，高于90%的業(yè)務部門的現(xiàn)象，這使得的大多數(shù)業(yè)務部門感到不公平,層面一：,層面二：,考核分值較低的部門往往能得到“莫名其妙” 的加分，使差距縮小,員工不公平感產(chǎn)生,問：您是否同意下面有關公司薪

58、酬福利現(xiàn)狀的一些看法 ？,資料來源：調(diào)查問卷,對效益工資與獎金保健性的使用導致山西信托活性部分工資對員工的激勵作用正在逐步減退,激勵因素：工作具有挑戰(zhàn)性得到晉升個人在工作中獲得 滿足因良好的工作業(yè)績得到的嘉獎,保健因素：工作環(huán)境工作必備的條件人際關系，個人生活公司政策基本工資安全保障,57.73%的員工認為物質(zhì)獎勵并不能使自己得到充分的激勵，即，認為得到穩(wěn)定的效益工資和獎金是理所當然的，是應該的,問：您認為物質(zhì)

59、獎勵是否對您能起到充分的激勵作用？,資料來源：調(diào)查問卷,調(diào)查數(shù)據(jù)反映，山西信托薪酬存在內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加,與其他部門人員相比，您對目前的收入水平滿意嗎？,與本部門的其他人員相比，您對目前的收入差距滿意嗎？,資料來源：調(diào)查問卷,,業(yè)務人員反應尤為強烈，認為與其他人員相比，收入無法體現(xiàn)出其相對價值,數(shù)據(jù)來源：問卷的交叉分析,問：就您所了解的公司各類人員的收入情況，您是如何評判以上員工的收入水平？,,在對薪酬感到外部不公的

60、員工中，業(yè)務人員占主要比例，此現(xiàn)象直接影響公司對關鍵業(yè)務人才的吸引力,資料來源：調(diào)查問卷,問：與您在外單位的同學、朋友相比，您對目前的收入水平滿意嗎？,在認為收入外部不公平的員工中，有64％的人屬于業(yè)務部門,薪酬自我不公，導致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,問：與您的工作付出相比，您對目前收入滿意嗎？,資料來源：調(diào)查問卷,同時山西信托忽視員工深層次的需求，缺乏內(nèi)滋獎勵來激勵員工，也令激勵效用發(fā)揮弱化,問：您認為目前公司激勵的作用如何

61、？,,,,僅有2％的被調(diào)查對象認為公司的激勵作用很好 訪談中員工反映：“大家在一起聊天時有個感覺，精神激勵不夠，現(xiàn)在職工很茫然”,問：您認為下列哪些方式能夠更好地提高您的積極性和創(chuàng)造性？,人才的浪費 人不能盡其才，工作熱情受挫，如研究生一直從事記賬類簡單操作型工作 人不能用其長，只有走上行政管理 崗位工作成績才能得到首肯，造成精力分散，專長得不到充分發(fā)揮,其他資源的浪費 物不能盡其用。 “平均主義”的分配體制下即使分

62、配總量增加也不能形成有效激勵，造成人力資源投資性配置的不合理，既沒有高薪吸引拔尖人才又缺乏對核心人才的分配傾斜政策,以上現(xiàn)象影響著山西信托按優(yōu)化方式實現(xiàn)人力資源配置,問：您認為影響山西信托長遠發(fā)展的人力資源管理風險來自哪些方面 ？,,,導讀,,綜述,員工的發(fā)展,員工的激勵,,培訓,,員工的吸引,職業(yè)生涯規(guī)劃,,目前培訓體系規(guī)范性不足，缺乏需求分析，造成現(xiàn)有的培訓不能做到“因地制宜，因人施教”,培訓需要確定,目標設置,擬定培訓計劃,進行

63、培訓活動,培訓的總結和評估,,,,,,,,,組織分析工作分析個人分析,傳授知識培養(yǎng)技能塑造態(tài)度,山西信托的發(fā)展目標是什么?業(yè)務發(fā)展狀況如何?運作人員的素質(zhì)怎樣?管理人員管理技能怎樣?,目前的培訓只停留在上崗培訓和零散的臨時性專題培訓,未能從將山西信托發(fā)展和員工個人發(fā)展相結合的角度開展,培訓安排無詳細的計劃培訓安排缺乏與被培訓人員的充分溝通缺乏針對不同層次員工的不同培訓,無培訓的總結和評估,培訓方式單一，主要是課堂講授

64、缺乏與時代發(fā)展同步的意識和觀念上的引導,脫產(chǎn)培訓,,,“鼓勵”員工自費進行在職教育，令員工只能憑借內(nèi)在驅動提升自我,,,,,,,個人內(nèi)在驅動(個人發(fā)展+責任心),組織對員工的外在驅動,高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài),失落,,靠個人發(fā)展和責任心的工作動力能維持多久?,引導方向,可能的退變,,激烈的市場競爭使員工產(chǎn)生提升自我的動力,快速變化的環(huán)境給員工提出更高的要求,不斷提升以實現(xiàn)自我,壓力變動力,自我要求提高,產(chǎn)生激勵力,得到發(fā)展

65、,組織引導與員工自身努力相結合，才能使員工受到激勵,公司中自費在職上學的員工占總數(shù)的30%以上,員工上崗培訓,企業(yè)文化培訓,專業(yè)知識，技能培訓,配合個人發(fā)展的短期培訓,配合員工和企業(yè)發(fā)展的長期培訓,在職培訓和自學,,缺乏配合員工和公司發(fā)展的長期培訓，員工無法系統(tǒng)性掌握最新的相關業(yè)務知識,,,,令員工具備目前和未來應有的技能知識和工作態(tài)度，培養(yǎng)和保持在行業(yè)中有競爭力的隊伍,,培訓只是能夠完成工作的基本培訓!,山西信托缺少發(fā)掘潛力和培養(yǎng)長期

66、競爭力的培訓,基本培訓不完全，缺乏對公司文化，經(jīng)營哲學等的主動引導,,在職培訓無規(guī)劃、無引導,專業(yè)知識和技能不能滿足員工開展業(yè)務的需要,差距,,表示山西信托沒有,被訪談者談到：“必須對現(xiàn)有員工加強在崗培訓，再一個，公司應培訓員工的前瞻性及對相關業(yè)務的了解，例：銀行業(yè)務、稅收政策、信托法規(guī)、公司法等；應讓職工清楚，山西信托在國內(nèi)、國際上處于什么地位，了解各個國家之間信托業(yè)務的區(qū)別，讓員工保持清醒的頭腦?！?培訓職能發(fā)揮的欠缺導致員工隊伍素

67、質(zhì)得不到提升，山西信托的競爭力與凝聚力正被隱形削弱,問：您參加培訓的頻率是多少？,問：您參加過哪些培訓？,資料來源：調(diào)查問卷,,現(xiàn)代企業(yè)培訓的新思路：培訓并非是純粹支付性的活動，而是智力投資，是系統(tǒng)工程，是組織學習的過程 調(diào)查顯示：山西信托對培訓重視程度不夠，培訓沒有被列為一項常抓工作，做到有計劃、有內(nèi)容、有組織地開展，而且存在著培訓盲點，被調(diào)查者有26.73%的人從未參加過任何培訓,員工認為山西信托目前存在的部分問題：,,導讀,,

68、綜述,員工的發(fā)展,員工的激勵,,培訓,,員工的吸引,職業(yè)生涯規(guī)劃,,員工普遍希望把個人的職業(yè)生涯與山西信托的發(fā)展緊密聯(lián)系起來,資料來源：調(diào)查問卷,調(diào)查問卷的結果顯示，89.9%員工普遍對山西信托的發(fā)展寄予期望、把個人的職業(yè)發(fā)展與山西信托的前途緊密聯(lián)系起來,問：您是否希望接受對您難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn)？,66.67%的被調(diào)查員工反映希望且有信心接受對自己難度更大、責任更大、壓力更大的工作挑戰(zhàn),問：您認為您的個人前途與山西信