349bdzh-lnjc電子股份有限公司人力資源診斷報(bào)告

1、LNJC電子股份有限公司人力資源診斷報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司二零零一年四月,機(jī) 密,導(dǎo)讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，人才成為企業(yè)發(fā)展的重要資源,資金、廠房、設(shè)備是戰(zhàn)略資源,當(dāng)今社會(huì),企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人力資源優(yōu)劣的競(jìng)爭(zhēng)，是人才的競(jìng)爭(zhēng),工業(yè)社會(huì),信息、知識(shí)和創(chuàng)新能力成為戰(zhàn)略資源,信息社會(huì),人是掌握并開發(fā)這些戰(zhàn)略資源的最關(guān)鍵因素,深圳華為公司在基本法中明確提出：人力資本不斷增值的目標(biāo)優(yōu)先于財(cái)務(wù)資本增

2、值目標(biāo),LNJC的發(fā)展歷程中，人力資源的作用同樣功不可沒,成功的基石,,,,,,,,技術(shù)先進(jìn),,LNJC的成功原因,,人員敬業(yè),核心領(lǐng)導(dǎo)人,,,,關(guān)系和諧,員工認(rèn)同的成功因素,領(lǐng)導(dǎo)人的魅力能堅(jiān)定信念，激勵(lì)員工付出更多努力,創(chuàng)業(yè)人員的獻(xiàn)身和創(chuàng)新精神帶來較高績(jī)效,學(xué)院型的組織文化激發(fā)合作,數(shù)據(jù)表明LNJC目前人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)基本合理,學(xué)歷結(jié)構(gòu),,JC電子人員學(xué)歷結(jié)構(gòu)基本合理，符合高科技企業(yè)特點(diǎn)，但在人才絕對(duì)數(shù)量及質(zhì)量上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差距較大,

3、,人員年齡結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)的匹配也較為合適,年齡結(jié)構(gòu),,職能結(jié)構(gòu),,管理人員15%,研發(fā)人員25%,市場(chǎng)人員15%,工程人員占45%,,符合公司產(chǎn)品開發(fā)與市場(chǎng)服務(wù)的特點(diǎn)，與同類企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)情況類似,人員普遍年輕，符合高科技企業(yè)特點(diǎn)，并適合公司運(yùn)作方式,,,但因長(zhǎng)期以來人力資源管理沒有得到充分重視，一些問題已演變成為阻礙公司發(fā)展的隱患,,,,員工積極性不高,47.79%的員工認(rèn)為公司目前敬業(yè)精神弱化,57.83%的員工認(rèn)為未來預(yù)期收益不明

4、確,激勵(lì)不夠,40.16%的人認(rèn)為公司分配不公,22.09%的人認(rèn)為公司不尊重人,89%的員工認(rèn)為晉升可能性不大或很小，對(duì)個(gè)人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度,,,,,,首先，高層次人才的匱乏使得公司不能有效地面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的要求,與東方電子相比，LNJC高層次人員匱乏，絕對(duì)數(shù)量相差很大，缺乏博士等高層次人才,,未來如何吸引人才，提高技術(shù)優(yōu)勢(shì)，占領(lǐng)市場(chǎng)，以在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取勝,？,28.51%的員工認(rèn)為缺乏技術(shù)帶頭人是制約公司發(fā)展的主要因素，57

5、.83%的員工認(rèn)為公司面臨關(guān)鍵人員流失的風(fēng)險(xiǎn)；,,,其次，人才梯隊(duì)與人才儲(chǔ)備的缺乏不利于公司未來的發(fā)展,所需人才緊缺，市場(chǎng)供給較少,,競(jìng)爭(zhēng)壓力：激烈的環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)是人才競(jìng)爭(zhēng),企業(yè)未來發(fā)展需求：拓寬經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)要求進(jìn)行人才儲(chǔ)備,缺乏人才儲(chǔ)備,缺乏人才梯隊(duì),人才過度使用，缺乏知識(shí)更新及技能提高,,東方電子重視人才，提出人才增長(zhǎng)率與同行業(yè)人才占有率的概念，近年來高級(jí)人才增長(zhǎng)率達(dá)100%/年, 深圳華為公司采取人才壟斷策略，大量吸納人才,高科技公

6、司應(yīng)當(dāng)更加注重人才開發(fā)與儲(chǔ)備,,不進(jìn)行人才儲(chǔ)備是只顧眼前利益而不考慮將來的短期行為,競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略，進(jìn)行人才爭(zhēng)奪,再次，與LN電氣的合并引發(fā)出企業(yè)制度及文化的沖突，導(dǎo)致雙方的人員和文化至今未能較好的融合,技術(shù)導(dǎo)向，規(guī)章制度少，不重視考核，學(xué)府風(fēng)范,兩種企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式,合并的影響,心態(tài)與文化,有關(guān)JC電子與LN電氣合并的看法,客戶導(dǎo)向，企業(yè)效率高，規(guī)章制度嚴(yán)格，重考核,管理層未針對(duì)合并進(jìn)行宣傳，人員教育少,相當(dāng)多的人不理解合并對(duì)雙

7、方的意義,JC電子,LN電氣,缺乏包容的、適應(yīng)現(xiàn)在企業(yè)特點(diǎn)的文化 人員心態(tài)復(fù)雜，彼此交流少，未真正融合,調(diào)查表明，目前員工對(duì)公司管理層信心不足，長(zhǎng)期意識(shí)淡薄，對(duì)公司未來前景感到迷茫,42.57%的員工認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不和是公司面臨的一大風(fēng)險(xiǎn) 49.16%的員工認(rèn)為自己的建議遞交給最高管理層不太有意義，或沒有意義 26.91%的人對(duì)公司管理層的信任正在逐步下降 有29%的人對(duì)公司未來前景“說不清楚”和“不好”，僅有46%的人認(rèn)為公

8、司前景不錯(cuò) “不太愿意”和“肯定不會(huì)長(zhǎng)期在JC工作”的人超過四分之一,從人力資源管理角度上分析，產(chǎn)生以上問題的主要原因在于公司快速發(fā)展和人力資源管理功能缺失間的矛盾,公司發(fā)展迅速,發(fā)展速度快，主要精力放在市場(chǎng)和技術(shù)，忽視管理，同時(shí)人員增多，價(jià)值觀與文化的融合需要一個(gè)磨合的過程,人力資源管理功能缺失,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱，各項(xiàng)制度不健全，人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核激勵(lì)等職能不能良好發(fā)揮,表現(xiàn),公司從1984年發(fā)展到現(xiàn)在，人員由幾名

9、到幾百名，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以兩年翻一番的速度逐年增長(zhǎng),公司以往沒有人力資源部，只有一個(gè)人負(fù)責(zé)人事勞動(dòng)工作，規(guī)章制度不健全，各項(xiàng)工作沒有很好開展,結(jié)果,人力資源各項(xiàng)管理職能的缺失又形成著一個(gè)互為因果的不良循環(huán)，無法為公司發(fā)展提供有力的支持,,,,,,,不能做到：吸引優(yōu)秀人才保留優(yōu)秀人才發(fā)展優(yōu)秀人才,招聘不能吸引到合適人才，人力資源部門和用人部門溝通不足,人員配置不合理，各類人才職業(yè)發(fā)展通道缺乏,公司業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，人才短缺，培訓(xùn)少且沒有針對(duì)性

10、,考核制度不完善，報(bào)酬與績(jī)效脫鉤，不能有效激勵(lì)員工，員工積極性不高,,組織及崗位設(shè)計(jì)不明晰，人員職責(zé)不清，人才需求不明確,,招聘,考核激勵(lì),崗位設(shè)計(jì),培訓(xùn),人員配置,導(dǎo)讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,LNJC戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的不明確造成公司人力資源無法系統(tǒng)規(guī)劃,企業(yè)計(jì)劃過程,人力資源計(jì)劃過程,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃（中長(zhǎng)期）計(jì)劃方案所需的資源組織策略開發(fā)新項(xiàng)目,年度計(jì)劃（年度）目標(biāo)預(yù)算項(xiàng)目計(jì)劃與安排對(duì)結(jié)果的監(jiān)督與 控制,

11、制定行動(dòng)方案崗位分析和配置招聘提升與調(diào)動(dòng)培訓(xùn)與發(fā)展工資與福利勞動(dòng)關(guān)系,目前公司戰(zhàn)略不清，缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃，直接影響公司人力資源規(guī)劃的制定,戰(zhàn)略計(jì)劃（長(zhǎng)期） 宗旨 環(huán)境 目標(biāo) 戰(zhàn)略,分析問題企業(yè)需求外部因素內(nèi)部供給分析,預(yù)測(cè)需求雇員數(shù)量雇員結(jié)構(gòu)組織和工作設(shè)計(jì)可供的和所需的資源凈需求量,導(dǎo)致現(xiàn)有的人力資源規(guī)劃缺乏全面考慮,沒有考慮：企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)企業(yè)的策略方向人力資源的代謝和替換組織結(jié)構(gòu)的變化,,是否

12、合理利用了現(xiàn)有的員工？,是否有足夠的員工？,我們?cè)谌肆Y源方面的需求如何？,我們的人力資源現(xiàn)狀如何？,是否需要開發(fā)現(xiàn)有的員工技能？,,,由此應(yīng)該回答的問題,同時(shí)公司人力資源的現(xiàn)狀及需求不能被真實(shí)地揭示,人力資源現(xiàn)狀和需求,,沒有外部人才供給預(yù)測(cè),內(nèi)部人力資源狀況不清,沒有充分考慮員工晉升及個(gè)人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃,沒有考慮組織結(jié)構(gòu)變更的要求,沒有側(cè)重于內(nèi)部現(xiàn)有員工素質(zhì)與潛能的提高,外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及人才市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)了解不足,內(nèi)部需求預(yù)測(cè)簡(jiǎn)單,公司

13、缺乏多條發(fā)展通道,培訓(xùn)工作落后,對(duì)重組與合并對(duì)人員的影響沒有預(yù)先考慮,實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，人手不足成為各部門普遍反映的現(xiàn)象,市場(chǎng)部門,工程部門,研發(fā)部門,研發(fā)項(xiàng)目人手不足項(xiàng)目延期,,技術(shù)人員缺乏,,,售前支持人員不足,,市場(chǎng)營(yíng)銷人員缺乏,,,,營(yíng)銷人員少，技術(shù)素質(zhì)下降，需要售前支持,業(yè)務(wù)需要大量工程人員,公司人才缺乏,解決方法,外部招聘內(nèi)部挖潛,以LNJC人力資源職能的實(shí)際運(yùn)作來看，對(duì)外招聘是目前解決人手不足的一個(gè)主要途徑,對(duì)外招聘,,總經(jīng)理

14、批準(zhǔn),,部門估算人才需求,招聘帶來的好處降低人員培養(yǎng)與開發(fā)成本獲得新鮮的知識(shí)與技術(shù)，充實(shí)力量改進(jìn)管理,,招聘活動(dòng),,,公司招聘流程,公司今年制定了大量招聘人才的計(jì)劃，總數(shù)為104人；以解決人員缺乏的問題 其中，市場(chǎng)人員25名，技術(shù)人員58名,資料來源：2001年人力資源規(guī)劃,交由主管二級(jí)部門,人力資源部匯總,但招聘過程中存在的問題造成招聘并不能及時(shí)解決公司面臨的人才短缺,,,人力資源管理基礎(chǔ)薄弱,,,,,,,,,,,,,

15、,,,,,,,,,招聘不能滿足企業(yè)用人需求,無基礎(chǔ)崗位評(píng)價(jià)導(dǎo)致招聘人才的標(biāo)準(zhǔn)缺乏依據(jù),招聘人才隨意性大,人力資源規(guī)劃不完善,招聘人才數(shù)量并不切合實(shí)際,招聘人才渠道單一,人才市場(chǎng)上吸引力低,招聘無策略,招聘人才類型不是企業(yè)緊缺人才,人力資源管理部門職能未充分發(fā)揮,各部門職責(zé)不清,而且招聘結(jié)果表明，招聘人員的數(shù)量與質(zhì)量無法令人滿意,招聘質(zhì)量及數(shù)量不令人滿意,人才數(shù)量 本身需求量較大 需求人才屬于熱門人才 薪酬及激勵(lì)不具很大的吸引力,人

16、才質(zhì)量 標(biāo)準(zhǔn)降低，把關(guān)不嚴(yán) 招聘面過窄 缺乏人才第一理念，吸引不到一流人才,人員來源單一，人員素質(zhì)下降，突出人才少，敬業(yè)精神減弱 同時(shí)新進(jìn)員工的培養(yǎng)需要一個(gè)過程，導(dǎo)致人才短缺問題不可能短時(shí)間通過招聘解決,,激勵(lì)是一個(gè)深層次的問題,深層次分析發(fā)現(xiàn)人手不足只是表面現(xiàn)象，人力資源未得到合理使用和充分發(fā)揮是主要問題的所在,,人員缺乏只是一個(gè)表面現(xiàn)象,人力資源的合理使用及充分發(fā)揮才是最重要的,激勵(lì)的目的在于使人盡其才,人才結(jié)構(gòu)沒有達(dá)到優(yōu)

17、化配置,人才浪費(fèi) 入門看學(xué)歷，盲目設(shè)置高門檻 人不能盡其才，能力不能充分發(fā)揮 人不能專其事,成本浪費(fèi) 物不能盡其用，投入少，低效率 成本配置不合理，沒有高薪吸引頂尖人才,人不能盡其所能的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，阻礙著各類員工才能的充分施展,一個(gè)特例：工程人員與研發(fā)人員的配置矛盾突出反映了人力資源使用上的不科學(xué),多頭領(lǐng)導(dǎo)，研發(fā)人員做與開發(fā)無關(guān)的雜事，不能集中精力搞開發(fā)、出成果， 浪費(fèi)人才資源及物質(zhì)資源 人

18、手不夠，研究項(xiàng)目延期， 影響公司業(yè)務(wù)發(fā)展， 開發(fā)產(chǎn)品不夠完善，導(dǎo)致工程人員現(xiàn)場(chǎng)任務(wù)量大，要求高，從另一方面加劇公司對(duì)技術(shù)人員的需求,工程任務(wù)緊擠占研發(fā)人員；提高人力成本造成人才浪費(fèi),業(yè)務(wù)發(fā)展快，要求大量工程人員 系統(tǒng)穩(wěn)定的前提下，工程維護(hù)人員無需高學(xué)歷 技術(shù)人員做工程才不能盡其用，增加人力成本， 同時(shí)技術(shù)人員擔(dān)憂個(gè)人長(zhǎng)期發(fā)展，人員積極性及效率下降,研發(fā)人員…,工程人員…,超過50%的員工認(rèn)為自己的才能在當(dāng)前工作崗位上沒有

19、充分發(fā)揮，市場(chǎng)部、客服中心員工反映尤為突出,人員分類統(tǒng)計(jì)：客服中心、市場(chǎng)部都有約2/3的員工認(rèn)為自己的才能未得到充分發(fā)揮 研發(fā)中心也有一半的員工認(rèn)為自己的才能未充分發(fā)揮,調(diào)查問題：你認(rèn)為自己的才能在目前的崗位上是否得以充分發(fā)揮？,公司整體情況：過50%的員工認(rèn)為在目前的崗位上自己的才能有些方面未充分發(fā)揮，有5%的人認(rèn)為完全沒有發(fā)揮,,,合理使用現(xiàn)有人力資源是達(dá)到理想產(chǎn)出的最佳路徑，但人力資源職能的缺失造成了“相馬不賽馬”現(xiàn)象的存在

20、,,物質(zhì)激勵(lì)大鍋飯，精神激勵(lì)少，發(fā)展空間小，人員積極性未得到充分發(fā)揮,公司現(xiàn)狀相馬不賽馬,,招聘：人才投入要量才,相馬,賽馬,企業(yè)目標(biāo),,培訓(xùn)以提高個(gè)人知識(shí)技能，提高人才含金量,考核以鼓勵(lì)人才競(jìng)爭(zhēng)，分清績(jī)效優(yōu)劣,激勵(lì)以保持人員持續(xù)的積極性,公司缺乏培訓(xùn)體系，人員缺乏系統(tǒng)培訓(xùn),,,,無有效及針對(duì)性的考核，績(jī)效優(yōu)劣難以公平評(píng)判,用才是關(guān)鍵,共同達(dá)到奮斗目標(biāo),人員配置適才而用，人事相符，人員合理配置,人員未被安排在最適合其專長(zhǎng)及才能的

21、位置,如何正確使用人力資源以達(dá)到最佳產(chǎn)出?,,問題呈現(xiàn),問題剖析,導(dǎo)讀,建議,,,培訓(xùn),,考核,,激勵(lì)——薪酬,,激勵(lì)——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司員工培訓(xùn)沒有系統(tǒng)化，缺乏層次和針對(duì)性,員工入職培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),專業(yè)知識(shí),技能培訓(xùn),配合個(gè)人發(fā)展的短期培訓(xùn),配合員工和企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)期培訓(xùn),在職培訓(xùn)和自學(xué),,,,,只具備為完成工作的基本培訓(xùn)!,欠缺發(fā)掘潛力、培養(yǎng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的培訓(xùn)階段,缺乏對(duì)公司文化、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)等的基本培訓(xùn)和引導(dǎo),,在職培訓(xùn)無規(guī)劃

22、、無引導(dǎo),專業(yè)知識(shí)和技能不滿足人員的需要,差距,,表示沒有,員工目前實(shí)際接受的培訓(xùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求,研發(fā)中心員工迫切需要的培訓(xùn)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手先進(jìn)產(chǎn)品/技術(shù)培訓(xùn)、軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)、電力行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn),和項(xiàng)目管理技能培訓(xùn),但除了軟硬件開發(fā)技術(shù)培訓(xùn)，員工中實(shí)際接受過這些培訓(xùn)的人數(shù)比例均在30%以下，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足需求,市場(chǎng)部員工最迫切需要的培訓(xùn)如特殊技能培訓(xùn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品/技術(shù)知識(shí)培訓(xùn),、行業(yè)應(yīng)用需求培訓(xùn),銷售技能培訓(xùn)等，但員工中實(shí)際接受過這些

23、培訓(xùn)的人數(shù)比例均在30%以下,,培訓(xùn)的不足使得公司不能整體提升員工知識(shí)與技能，無法起到增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力及凝聚力的作用,營(yíng)銷技能培訓(xùn),潛能開發(fā)培訓(xùn),技術(shù)知識(shí)培訓(xùn),管理知識(shí)培訓(xùn),新員工培訓(xùn),溝通技能培訓(xùn),企業(yè)文化培訓(xùn),培訓(xùn),研發(fā)人員不能趕上技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，技術(shù)優(yōu)勢(shì)減弱,市場(chǎng)人員不能充分了解產(chǎn)品情況，服務(wù)能力不足，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差,開發(fā)個(gè)人潛能少，難于滿足個(gè)人發(fā)展需要,新進(jìn)人員不能迅速認(rèn)可企業(yè)文化企業(yè)凝聚力弱化,管理人員難以有效行使管理職能,人際關(guān)

24、系不夠融洽,新員工熟悉企業(yè)環(huán)境慢，不利于迅速適應(yīng),,,,,,,,,基本未開展,,已初步開展,導(dǎo)讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓(xùn),,考核,,激勵(lì)——薪酬,,激勵(lì)——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,LNJC缺乏完善的考核制度，不能使員工的努力與企業(yè)目標(biāo)有效地結(jié)合,員工努力程度應(yīng)該與企業(yè)目標(biāo)保持一定的一致性 企業(yè)的興衰關(guān)鍵在于員工的努力程度 考核目的在于激發(fā)員工工作努力 企業(yè)的發(fā)展需要員工考核，以保證員工工作努力方向與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相一致,努

25、力方向與企業(yè)目標(biāo)的一致性,公司績(jī)效大幅度提高,公司績(jī)效無明顯變化,公司績(jī)效有所提高,公司績(jī)效降低,高,低,,員工工作努力程度,低,高,,,企業(yè)成功,,,,,,,,,,,,,LNJC目前所處的發(fā)展階段要求企業(yè)必須具備規(guī)范的考核體系,,,企業(yè)初創(chuàng)階段，人員少，管理者能經(jīng)常與員工接觸，經(jīng)常直接考核,企業(yè)發(fā)展壯大，管理層次增多，管理者與員工接觸減少，直接考核每個(gè)人業(yè)績(jī)不現(xiàn)實(shí),初創(chuàng)階段,成長(zhǎng)階段,,公司管理進(jìn)入規(guī)范化管理階段,公司管理模式大多是經(jīng)

26、驗(yàn)管理,企業(yè)現(xiàn)實(shí)情況的要求,管理發(fā)展的要求,,,LNJC,公司目前考核方式不科學(xué)，不適應(yīng)公司發(fā)展階段的需要 完善的考核體系幫助管理者了解員工績(jī)效的好壞 員工需要了解自已工作的被認(rèn)可度 考核有助于整體績(jī)效提高,企業(yè)發(fā)展階段曲線,但公司現(xiàn)有考核方式不科學(xué)，考核期限過長(zhǎng),考核方式考核過程不科學(xué)，過于簡(jiǎn)單，流于形式。一年一次，每人寫一份總結(jié)，交給主管領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)后，主管領(lǐng)導(dǎo)再交給經(jīng)理辦公會(huì)決定考核結(jié)果,考核期限考核期限過長(zhǎng)，一般人員年

27、終考核一次，沒有月及季度考核（目前公司未真正開展）,考核制度是人員使用管理控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié) 一年考核一次，不可能使員工在每一天都努力工作，員工需要經(jīng)常的肯定與鼓勵(lì)。而且考核過程過于簡(jiǎn)單，流于形式,考核要素制定不科學(xué),取決于領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工態(tài)度及工作熱情、投入的簡(jiǎn)單印象,,隨意性大，容易造成考核不公平現(xiàn)象 以偏概全，光環(huán)效應(yīng)，從眾心理，近因效應(yīng)難以杜絕,考核制度與指標(biāo),考核結(jié)果,,信息錯(cuò)失,,要素不全面，量化指標(biāo)少，軟性指標(biāo)多，難以考核

28、 現(xiàn)有考核要素例舉：?jiǎn)T工工作態(tài)度是否熱情，是否積極主動(dòng)，協(xié)作精神，對(duì)待工作失誤態(tài)度,考核,考核要素的制定基準(zhǔn)定量為主，定量與定性相結(jié)合，從而根據(jù)被考核人的實(shí)際情況，作出客觀評(píng)定,考核的參加者單一，不利于員工績(jī)效的公正體現(xiàn),同級(jí)人員,被考評(píng)者,相關(guān)部門,主管領(lǐng)導(dǎo),,業(yè)務(wù)協(xié)作,業(yè)務(wù)配合,考評(píng),高層領(lǐng)導(dǎo)在考評(píng)中起了決定的作用!,上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo),,員工自我評(píng)定員工需要參與自我評(píng)定，了解自身績(jī)效被認(rèn)可程度,評(píng)價(jià)主體單一，不能全面反映員工的工作

29、績(jī)效 沒有同事及部門參與，不利于協(xié)作及團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng) 考評(píng)時(shí)上下缺乏交流,起不到指導(dǎo)員工改進(jìn)的作用，考評(píng)的作用未能全部發(fā)揮,考核結(jié)果不能起到提高員工績(jī)效的作用,考核結(jié)果不能起到公平評(píng)價(jià)員工績(jī)效的作用,考核結(jié)果差別不大,考核結(jié)果不公開,直接領(lǐng)導(dǎo)無對(duì)下級(jí)的獎(jiǎng)懲權(quán),考核結(jié)果不反饋到被考核者本人,我表現(xiàn)到底怎么樣?,干好干壞一個(gè)樣！,員工需要了解自身績(jī)效被認(rèn)可程度領(lǐng)導(dǎo)需要考核員工優(yōu)劣,,考核決定及獎(jiǎng)懲權(quán)不在我這里，誰(shuí)會(huì)聽我的？,,例如

30、，研發(fā)人員無針對(duì)性的考核，導(dǎo)致內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生及研發(fā)的低效率,激勵(lì)員工提高工作能力,幫助員工提高工作技能,引導(dǎo)員工提高自身潛力,,低效率的工作氛圍,,,無完善的考評(píng)指標(biāo),無完善的考評(píng)體系,操作簡(jiǎn)單,自上而下,考評(píng)結(jié)果無體現(xiàn),大多研發(fā)人員無壓力,相當(dāng)部分研發(fā)人員工作積極性不高,研發(fā)部門整體工作效率不高,內(nèi)部不公平現(xiàn)象的產(chǎn)生,其他職能人員對(duì)此表示不滿意,研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)展不盡如人意,考核目標(biāo)和研發(fā)特點(diǎn),研發(fā)考核結(jié)果,腦力勞動(dòng)的特點(diǎn),研發(fā)活動(dòng)較

31、難以定量考核,研發(fā)考核現(xiàn)狀,+,市場(chǎng)部人員的考核制度不具激勵(lì)效果，從長(zhǎng)遠(yuǎn)看不利于積極性的發(fā)揮及市場(chǎng)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大,銷售額指標(biāo)作為主要考核指標(biāo)，但與激勵(lì)掛鉤不夠,其它考核指標(biāo)少，不利于回款及利潤(rùn)實(shí)現(xiàn),銷售特點(diǎn)要求團(tuán)隊(duì)協(xié)作但團(tuán)隊(duì)成員不參與考核,銷售額、毛利、費(fèi)用指標(biāo),其他銷售指標(biāo)如回款額,客戶數(shù)量等等,銷售人員的工作態(tài)度,銷售人員的工作能力,銷售人員工作態(tài)度及努力程度靠主管領(lǐng)導(dǎo)來考評(píng)，難免偏差,銷售人員薪酬大鍋飯，無提成，能力體現(xiàn)差別不大,銷售

32、人員合作性,科學(xué)的考評(píng)指標(biāo),考核現(xiàn)狀,當(dāng)前考核方式帶來的結(jié)果：LNJC電子市場(chǎng)人員與外部相比有47.37%的人對(duì)自己的薪水不滿意?，F(xiàn)在銷售人員少，尚能由主管領(lǐng)導(dǎo)親自考核，長(zhǎng)久不利于銷售隊(duì)伍的發(fā)展,,,個(gè)人發(fā)展設(shè)想,,B,A,A,C,C,公司發(fā)展目標(biāo),,,,,C,C,,,公司與員工目標(biāo)及利益的最佳結(jié)合,考核的缺位導(dǎo)致了公司員工不能合理流動(dòng)，無法以自然淘汰的方式篩選出公司人才,公司的人員流動(dòng)率非常低，約為8人/年，3%的流動(dòng)率高科技企業(yè)

33、人才流動(dòng)率一般在5%-10%之間,人才有層次，表現(xiàn)有優(yōu)劣不經(jīng)考核，無法優(yōu)勝劣汰，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu),好的一方面,人員能進(jìn)不能出,應(yīng)該有人員的正常流動(dòng)，保持一定的流動(dòng)率能激發(fā)工作積極性,企業(yè)中存在并不需要的低效率人才,缺乏創(chuàng)新意識(shí)及新文化,,,,,很少有人員流出,差的一方面,人員穩(wěn)定,人員樂崗敬業(yè),企業(yè)具有吸引力,風(fēng)氣、文化認(rèn)同度較高,考核是薪酬的基礎(chǔ)，沒有科學(xué)的考核體系，導(dǎo)致薪酬激勵(lì)的效果不理想，員工大多對(duì)自己的薪酬不滿意,與考核結(jié)果不掛鉤

34、,與業(yè)績(jī)好壞無直接關(guān)系,工資、資金差別不大,與項(xiàng)目完成情況無聯(lián)系,干好干壞一個(gè)樣,薪酬體系不可能起到激勵(lì)效果,員工積極性不高，責(zé)任心不強(qiáng)，內(nèi)部不公平產(chǎn)生，工作效率下降,分類統(tǒng)計(jì)結(jié)果：職能部門中的財(cái)務(wù)部、人力資源部所有回答此問題的員工都不滿意或很不滿意自己的收入水平，供應(yīng)部、市場(chǎng)部、客服中心和研發(fā)中心大多數(shù)員工不滿意或很不滿意自己的投入/付出比,調(diào)查問題：與自己的付出 相比，你對(duì)自己的收入滿意嗎,導(dǎo)讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓(xùn)

35、,,考核,,激勵(lì)——薪酬,,激勵(lì)——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,公司缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評(píng)價(jià)，薪酬體系較為混亂,發(fā)放工資沒有工資單，員工不明白工資構(gòu)成包括哪幾部分，增減變化有什么依據(jù),,,,效益工資發(fā)放無固定明確標(biāo)準(zhǔn),無崗位工資,缺乏基礎(chǔ)崗位分析與評(píng)價(jià),級(jí)別工資的構(gòu)成不合理,,,領(lǐng)導(dǎo)拍腦袋決定,同時(shí)存在級(jí)別工資三條線 職務(wù)與技術(shù)職稱及學(xué)術(shù)職稱混在一起,同時(shí)激勵(lì)手段單一，不能起到提高員工績(jī)效的作用,,,能力 主要工作職責(zé)業(yè)績(jī),晉升,獎(jiǎng)金

36、,加薪,獎(jiǎng)勵(lì),上級(jí)的鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng),,給員工以更高的成就感和責(zé)任感，滿足自我發(fā)展的需要,肯定工作業(yè)績(jī)的直接表現(xiàn),肯定工作業(yè)績(jī)和能力的直接和長(zhǎng)期表現(xiàn),鼓勵(lì)引導(dǎo)員工某些優(yōu)秀能力和潛質(zhì)發(fā)揮,令員工隨時(shí)感到受關(guān)注和尊重的簡(jiǎn)單方法,,目前公司的主要的方法,晉升路徑單一,薪級(jí)層次少，加薪空間小,獎(jiǎng)金分配是否起到了激勵(lì)效果？,目前公司只有優(yōu)秀新員工獎(jiǎng)，先進(jìn)個(gè)人獎(jiǎng)及先進(jìn)集體獎(jiǎng)，獎(jiǎng)勵(lì)少，精神激勵(lì)手段少,現(xiàn)狀,而且薪酬策略沒有考慮到與企業(yè)發(fā)展階段特點(diǎn)相匹配,,

37、薪酬策略應(yīng)當(dāng)具有較強(qiáng)的激勵(lì)性，以和發(fā)展的要求相適應(yīng),高額報(bào)酬與中高等程度的激勵(lì)相結(jié)合,,成長(zhǎng)階段,成熟階段,衰退階段,較低的基本薪資，標(biāo)準(zhǔn)的福利水平，與成本控制相結(jié)合的獎(jiǎng)金,基本薪資處于平均水平，獎(jiǎng)金所占比例較高，福利水平中等,JC電子目前處在成長(zhǎng)階段，市場(chǎng)與業(yè)務(wù)快速增長(zhǎng),保護(hù)市場(chǎng)，保持利潤(rùn)，鼓勵(lì)新技術(shù)開發(fā)與市場(chǎng)開拓,控制成本，爭(zhēng)取利潤(rùn),,,公司的薪酬水平雖在地域內(nèi)有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員激勵(lì)不夠，不利于企業(yè)技術(shù)的發(fā)展,,公司人

38、員報(bào)酬水平在濟(jì)南當(dāng)?shù)貙佥^高水平 正式員工人均年收入7.45萬元，平均值較高，但對(duì)關(guān)鍵技術(shù)人員沒有具有吸引力的政策，缺乏有效激勵(lì) 人工費(fèi)率低，公司去年薪酬總額占銷售額的15%，人工費(fèi)用占總成本的比例為26%，說明公司薪酬控制較好，整體水平還有提高的空間,有關(guān)東方電子薪酬資料表明，技術(shù)人員年收入總額可達(dá)12-18萬元，技術(shù)骨干可達(dá)30萬元，并提供住房，關(guān)鍵技術(shù)人員與一般員工收入差距較大,年終獎(jiǎng)金分配缺乏科學(xué)系統(tǒng)的評(píng)價(jià)指標(biāo)，對(duì)員工個(gè)人

39、的激勵(lì)作用微乎其微,,所有員工年終紅包的確定,,,公司利潤(rùn)總額,,年初核定在工資總額中,公司獎(jiǎng)金總額,各部獎(jiǎng)金總額,員工獎(jiǎng)金額,,大部分研發(fā)、客服和市場(chǎng)人員認(rèn)為工作努力程度對(duì)月底/年底獎(jiǎng)金影響不大或沒影響,沒有完善的 績(jī)效考評(píng)，基本憑主觀判斷,調(diào)查問題：你認(rèn)為工作松懈些會(huì)對(duì)年底/月底的獎(jiǎng)金有影響嗎？,從公司戰(zhàn)略著眼中的各部門表現(xiàn),部門績(jī)效表現(xiàn),各部負(fù)責(zé)人對(duì)下屬的評(píng)判,公司領(lǐng)導(dǎo)考慮及討論,并且，平均、一次性的獎(jiǎng)金發(fā)放方式起不到最佳的激

40、勵(lì)效果,平均的激勵(lì)等于沒有激勵(lì),缺少針對(duì)性,應(yīng)從公司戰(zhàn)略的角度出發(fā)，針對(duì)各業(yè)務(wù)部門所面對(duì)的不同市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)，在薪酬制度方面采取不同的激勵(lì)方式,獎(jiǎng)金只做一次性發(fā)放,年終獎(jiǎng)金的激勵(lì)效果隨時(shí)間的變遷而淡化，此時(shí)需要持續(xù)激勵(lì)手段來強(qiáng)化，這種持續(xù)的激勵(lì)在公司還未形成制度,平均對(duì)待,每月發(fā)級(jí)別工資,效益工資年終獎(jiǎng)金一次性發(fā)放,薪酬發(fā)放方式,各種補(bǔ)貼,激勵(lì)要及時(shí)，一年一次的獎(jiǎng)金發(fā)放不可能讓員工在每一天都被激勵(lì)，保持較高的積極性,目前公司雖已采取按

41、月發(fā)放一部分效益工資的形式，但獎(jiǎng)金額的確定依然是平均主義，大鍋飯,公司還存在著員工待遇不平等現(xiàn)象，影響著員工的積極性,,公司員工感受不到平等,,領(lǐng)導(dǎo)觀念中存在人員差別,人分不同類別等級(jí),同崗不同酬,不同人員發(fā)放福利不同,問卷中有40.16%的員工認(rèn)為公司分配不公,高,低,正式工和臨時(shí)工之分,臨時(shí)工也有正式與非正式之分,員工積極性下降,,,,,問卷調(diào)查表明，薪酬內(nèi)部不公平，造成員工不滿意傾向增加，關(guān)鍵人才流失,與公司其它人相比，你對(duì)目前的

42、收入滿意嗎？,與公司其他人員相比，一半多的員工對(duì)目前收入水平不滿意,薪酬外部不公，難以引進(jìn)外部人才,與外單位的同學(xué)朋友相比，你對(duì)自己的收入滿意嗎？,與在外單位的同學(xué)、朋友相比，過半的員工對(duì)目前的收入水平不滿意,薪酬自我不公，導(dǎo)致員工敬業(yè)精神弱化，工作積極性不高,與你的工作付出相比，你對(duì)自己的收入滿意嗎？,與工作付出相比，60%的員工認(rèn)為目前的收入不令人滿意,尤其是技術(shù)人員對(duì)薪酬的內(nèi)外部公平認(rèn)可度更低,與外部相比，大多數(shù)客服中心員工和接近

43、一半的研發(fā)和市場(chǎng)人員對(duì)自己的收入水平不滿意或很不滿意,與公司其他人相比，客服中心、研發(fā)中心及市場(chǎng)部都有超過四成的員工認(rèn)為自己的收入沒有實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平,值得注意的是，客服中心的工程人員是對(duì)收入滿意程度最低的，研發(fā)人員與外部相比的不滿意程度高于與內(nèi)部相比的不滿意程度,導(dǎo)讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,,,培訓(xùn),,考核,,激勵(lì)——薪酬,,激勵(lì)——職業(yè)發(fā)展,根源追溯,除了物質(zhì)激勵(lì)員工還需要在企業(yè)成長(zhǎng)的同時(shí)，看到個(gè)人職業(yè)發(fā)展的希望,公司員工普遍較年

44、輕，學(xué)歷及素質(zhì)較高，生理需要及自我實(shí)現(xiàn)的需要是兩種主導(dǎo)需要，既需要一定的物質(zhì)激勵(lì)來滿足實(shí)際需求，也希望得到自我才能發(fā)揮、自我實(shí)現(xiàn)和發(fā)展的機(jī)會(huì) 3/4的員工認(rèn)為個(gè)人前途和公司前途相關(guān)，個(gè)人目標(biāo)和公司目標(biāo)有一致性，說明較多員工希望與企業(yè)共同發(fā)展,,如果重新選擇工作, 最重要的五個(gè)因素依次是收入水平、充分發(fā)揮自己的才能、公司發(fā)展前途、民主氣氛和工作挑戰(zhàn)性,你認(rèn)為自己的前途與公司前途相關(guān)嗎？,公司目前沒有對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)生涯指導(dǎo)，員工個(gè)人發(fā)展

45、方向不明,公司員工感受不到對(duì)個(gè)人發(fā)展的關(guān)心和指引,,,,,,,錄用時(shí)無明確的在JC內(nèi)發(fā)展方向的指導(dǎo),,人員憑感覺摸索提高自己,公司的培訓(xùn)不滿足需要,,上級(jí)與人員的溝通不足，缺乏對(duì)員工發(fā)展的支持和引導(dǎo),,未幫助員工很好的分析自身，考核績(jī)效未成為引導(dǎo)發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)并反饋,,簡(jiǎn)單的激勵(lì)不足以鼓勵(lì)員工積極進(jìn)取,,,,,,,,培訓(xùn):,聘用:,使用,考核,激勵(lì),個(gè)人內(nèi)在驅(qū)動(dòng)(個(gè)人發(fā)展+責(zé)任心),組織對(duì)員工的外在驅(qū)動(dòng),高,低,低,高,目前狀況,理想狀態(tài)

46、,失落,,靠個(gè)人發(fā)展和責(zé)任心的工作動(dòng)力能維持多久?,引導(dǎo)方向,可能的退變,單軌發(fā)展通道造成員工晉升路徑單一，上升空間小,管理通道,職能管理人員,技術(shù)人員,其它人員,缺乏技術(shù)通道 技術(shù)人員到一定的級(jí)別，薪酬及待遇再無提升余地 向上無發(fā)展空間 只有到了管理崗位才能有所改變，職位晉升是唯一途徑 影響公司技術(shù)人員專注于研究，發(fā)展技術(shù)，增強(qiáng)公司技術(shù)實(shí)力,,技術(shù)人員感到公司目前對(duì)技術(shù)人員不夠重視，原來有的一些優(yōu)惠制度和規(guī)定，如裝電話及報(bào)銷

47、一定電話費(fèi)用等也被取消,,待遇,發(fā)展,,管理職位畢竟有限，滿足不了發(fā)展需求,缺乏制度化的崗位輪換計(jì)劃 ，員工不能合理內(nèi)部流動(dòng),,,公司目前沒有根據(jù)個(gè)人技術(shù)及個(gè)性特點(diǎn)進(jìn)行制度化的崗位輪換,工程人員,工程人員長(zhǎng)期做工程擔(dān)心個(gè)人技術(shù)發(fā)展落后，長(zhǎng)遠(yuǎn)來看希望有機(jī)會(huì)做研發(fā),工程人員長(zhǎng)期在外，工作苦，身心疲憊需要調(diào)整,研發(fā)人員需要同客戶及市場(chǎng)保持一定接觸，提高市場(chǎng)靈敏度，以切合市場(chǎng)需求,研發(fā)崗位并不是個(gè)人發(fā)展終點(diǎn)站，不合格及不適合的人員也要進(jìn)行淘汰,

48、研發(fā)人員,缺乏雙向流動(dòng),,研發(fā)人員不愿意做工程,工程人員轉(zhuǎn)做研發(fā)機(jī)會(huì)少,,,無形壁壘,導(dǎo)致大多數(shù)員工認(rèn)為在公司個(gè)人職業(yè)發(fā)展希望較小,,,89%的員工認(rèn)為晉升可能性不大或很小，對(duì)個(gè)人在公司職業(yè)發(fā)展持不樂觀態(tài)度,約有3/4的員工認(rèn)為自己的前途與公司的前途“非常有關(guān)”和“比較有關(guān)”,看似矛盾的兩個(gè)調(diào)查結(jié)論 說明了一個(gè)問題，即公司沒有給員工足夠的發(fā)展空間， 員工有高的素質(zhì)和好的心愿，但是沒有得到充分的激勵(lì)與發(fā)展機(jī)會(huì) 影響員工的積極性及長(zhǎng)期

49、發(fā)展的穩(wěn)定性,員工對(duì)晉升問題的回答,公司存在人員流失隱患，特別是技術(shù)人員流失的風(fēng)險(xiǎn)較大,從總體來看，有26%的員工有流動(dòng)傾向 超過35%的研發(fā)中心員工和超過30%的客服中心員工不愿意在LNJC長(zhǎng)期工作,導(dǎo)讀,,問題呈現(xiàn),問題剖析,建議,根源追溯,人力資源管理問題將會(huì)成為公司未來發(fā)展的瓶頸，現(xiàn)在要考慮的關(guān)鍵是下一步該怎么走？,改進(jìn)的初步建議：加強(qiáng)人力資源各項(xiàng)基礎(chǔ)工作建設(shè)，逐步強(qiáng)化科學(xué)化、規(guī)范化管理,,,制定人力資源規(guī)劃，審視企業(yè)內(nèi)外部情

50、況，以備企業(yè)未來對(duì)人才的需求 進(jìn)行人員培訓(xùn)，提高管理人員素質(zhì)及對(duì)人力資源管理重要性的認(rèn)識(shí) 進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)與工作分析 制定一套符合企業(yè)實(shí)際的績(jī)效考核與薪酬管理制度 完善企業(yè)人力資源管理基本制度,科學(xué)的規(guī)劃是正確開展人力資源工作的基石,提升人力資源價(jià)值，提供員工發(fā)展機(jī)會(huì)，樹立人本理念,企業(yè)開展招聘、培訓(xùn)、考核及薪酬工作有據(jù)可依,吸引人才、激勵(lì)人才、留住人才,企業(yè)發(fā)展需要正規(guī)化、制度化的人力資源管理,建議,原因,結(jié)合企業(yè)內(nèi)

51、外部情況，制定人力資源規(guī)劃并進(jìn)行崗位分析的工作,人力資源規(guī)劃是一項(xiàng)戰(zhàn)略性工作，對(duì)企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略及短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都起著人員支持與保證作用,工作分析是企業(yè)的一項(xiàng)基礎(chǔ)工作，支持以下工作的開展：招聘工作配置薪資與福利培訓(xùn)考核員工工作規(guī)范個(gè)人職業(yè)發(fā)展,完善招聘、培訓(xùn)制度，制定符合高科技企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效考評(píng)制度,招聘制度目的在于健全企業(yè)招聘流程，并使招聘工作有成效，績(jī)效得以有效評(píng)估及考核培訓(xùn)制度針對(duì)企業(yè)及員工特點(diǎn)，結(jié)合需求，制定

52、培訓(xùn)計(jì)劃,績(jī)效考核制度針對(duì)企業(yè)不同人員制定績(jī)效考評(píng)制度，如研發(fā)人員考核市場(chǎng)、工程人員考核，目的在于考核科學(xué)，結(jié)果公正，能有效評(píng)價(jià)員工績(jī)效，并利于進(jìn)行激勵(lì),依據(jù)員工主導(dǎo)需求，制定有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬管理制度,,,有近80%的員工認(rèn)為收入提高是會(huì)更好地激發(fā)工作積極性，培訓(xùn)機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)性的工作對(duì)一半多的員工也有很強(qiáng)的激勵(lì)作用,將近一半的員工并不認(rèn)為物質(zhì)能起到充分的激勵(lì)作用，可以考慮非物質(zhì)激勵(lì)形式,遵循按需激勵(lì)原則：合理調(diào)整薪酬水平和結(jié)構(gòu)以充分發(fā)揮物

53、質(zhì)激勵(lì)作用，并針對(duì)員工的需求采取多樣化的非物質(zhì)激勵(lì)方式 遵守有效激勵(lì)原則：物質(zhì)激勵(lì)必須與績(jī)效考核緊密結(jié)合，才能達(dá)到激勵(lì)效果,同時(shí)在制度化管理的基礎(chǔ)上，重視文化形成階段的引導(dǎo)及提倡，建設(shè)優(yōu)良的企業(yè)文化,幾乎絕大部分員工都認(rèn)為企業(yè)文化對(duì)公司發(fā)展有用 有兩成的人認(rèn)為公司已經(jīng)形成了一種校園文化，但是接近一半的人認(rèn)為企業(yè)文化還處于形成階段,LNJC目前處在加強(qiáng)科學(xué)管理階段，但同時(shí)應(yīng)該充分重視文化的作用，以此來強(qiáng)化制度化管理的效果，逐步形成