集團(tuán)分公司成本責(zé)任中心的業(yè)績評(píng)價(jià)

1、集團(tuán)分公司成本責(zé)任中心的業(yè)績評(píng)價(jià)【摘要】現(xiàn)代企業(yè)往往以集團(tuán)的形式存在的，除母公司或總部外，還有分部或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元等，分部可以是子公司的形式，也可以是非獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)（如分公司、責(zé)任中心等）。本文主要以分公司成本責(zé)任中心為例，簡要敘述集團(tuán)內(nèi)部分公司作為生產(chǎn)事業(yè)部如何進(jìn)行成本責(zé)任的分解、制度的建立，以及相關(guān)的業(yè)績評(píng)價(jià)。【關(guān)鍵詞】分公司；成本責(zé)任制；業(yè)績評(píng)價(jià)隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的多元化或復(fù)雜化，高層管理者的任務(wù)日益艱巨。為了提高企業(yè)的管理

2、效率和效果，將決策權(quán)下放就成本為一種必然。自主決策權(quán)力的下放過程稱做分權(quán)。企業(yè)要實(shí)施分權(quán)管理，就必須設(shè)立分部。分部設(shè)立有三種形式：按產(chǎn)品和服務(wù)類型（業(yè)務(wù)分部）、按區(qū)域（地區(qū)分部）、按責(zé)任（責(zé)任中心）。分公司主要負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)，類似于生產(chǎn)車間，供銷由總公司負(fù)責(zé)，那么就可以設(shè)立成本責(zé)任中心分部，主要考核產(chǎn)品生產(chǎn)的可控成本。一、成本責(zé)任的分解集團(tuán)分公司的管理模式多種多樣，有的分公司具有獨(dú)立的經(jīng)營自主權(quán)，集采購、生產(chǎn)、銷售于一體。有的分公司只有生

3、產(chǎn)權(quán)，資金、采購、銷售均由總公司兼管，分公司向總公司銷售產(chǎn)品的價(jià)格屬于內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格的毛利是為彌補(bǔ)分公司少量費(fèi)用及繳納當(dāng)?shù)囟惤鸺案郊?。分公司只對生產(chǎn)成本當(dāng)中的可控成本負(fù)責(zé)，形成了以成本費(fèi)心為中其次，把目標(biāo)成本分解到責(zé)任中心。制定目標(biāo)成本只是提出企業(yè)總體的目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)應(yīng)與經(jīng)濟(jì)責(zé)任制相結(jié)合，即從成本支出發(fā)生的根源出發(fā)，結(jié)合企業(yè)專業(yè)點(diǎn)線管理，對目標(biāo)成本進(jìn)行分解。三、成本責(zé)任中心的業(yè)績評(píng)價(jià)成本中心的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)是責(zé)任中心的可

4、控成本。1.標(biāo)準(zhǔn)成本中心的業(yè)績評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本中心的產(chǎn)品穩(wěn)定而明確，投入產(chǎn)出關(guān)系明確，對其進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià)時(shí)往往采用既定產(chǎn)品質(zhì)量與數(shù)量條件下的標(biāo)準(zhǔn)成本。標(biāo)準(zhǔn)成本中心的產(chǎn)品沒有達(dá)到既定的質(zhì)量，或者沒有在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來，會(huì)對其他內(nèi)部責(zé)任單位產(chǎn)生不利影響。所以，標(biāo)準(zhǔn)成本中心必須按照規(guī)定的質(zhì)量、時(shí)間標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃產(chǎn)量進(jìn)行生產(chǎn)。成本差異是產(chǎn)品實(shí)際成本和標(biāo)準(zhǔn)成本之間的差額，包括有利差異（節(jié)約差異）和不利差異（超支差異），可以歸結(jié)為價(jià)格和數(shù)量脫離標(biāo)準(zhǔn)形