人力資源經(jīng)典案例分析題及答案

1、案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民營高科技企業(yè)，由幾位志同道合的伙伴于1994年合作創(chuàng)辦。在公司成立之初資金并不寬裕的情況下，幾位合伙人主動提出不領(lǐng)取工資直至公司盈利為止。在他們不計報酬、努力工作的精神感召下，公司的員工們也時常義務(wù)加班。公司內(nèi)部關(guān)系融洽、士氣高漲。經(jīng)過公司上下的共同努力，1996年該公司己發(fā)展為一家集開發(fā)、生產(chǎn)、經(jīng)銷于一體的中型高科技企業(yè)，在省內(nèi)IT業(yè)界樹立了一定的知名度。1996年至1999年，公司處于高

2、速發(fā)展階段。企業(yè)經(jīng)濟效益連年大幅增長，員工待遇也隨之不斷改善，加之公司所處行業(yè)屬于朝陽產(chǎn)業(yè)，員工普遍感覺在這樣的公司有希望同時還吸引了大批具有專業(yè)技術(shù)知識的年輕人加入公司。然而，自2000年公司進入穩(wěn)定期以來，隨著經(jīng)濟效益增幅的減小，公司內(nèi)部出現(xiàn)了安于現(xiàn)狀、不思進取的氛圍，人心渙散的跡象十分嚴重，尤其是中層管理者的流失問題急需解決。中層管理者流動頻繁，使公司的管理已出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象，其他員工的士氣大受影響，企業(yè)生產(chǎn)率明顯下降，公司從此陷入惡

3、性循環(huán)。最近，員工中開始流傳一種說法：凡是從本公司跳槽的人都能在現(xiàn)職崗位上做得不錯，待遇比在公司時好，工作強度也比本公司?。浩渌緦μ幱谕粚哟蔚膯T工評估還不單純以業(yè)績?yōu)闃藴省Ａ硗?，人員流動多傾向于國內(nèi)的知名外企。針對企業(yè)面臨的以上問題，公司總經(jīng)理感到非常棘手，準備請人力資源部經(jīng)理為自己提些建議并共同商討對策，使公司早日擺脫目前的困境.問題：如果我們是該公司的人力資源部經(jīng)理，會如何看待該問題并提出建議呢1、解決薪酬出現(xiàn)的問題，而s公司

4、的薪酬對員工沒有吸引力，應(yīng)進行市場薪酬調(diào)查。針對中層流失的問題，可以通過股票薪酬模式激勵高級管理人員，比如虛擬股票、期股等。2、進行績效考核。是公司單純以業(yè)績?yōu)闃藴剩Y(jié)果至上。應(yīng)改善績效考核制度，應(yīng)設(shè)計以過程、員工特征為導(dǎo)向的考評制度。利用平衡計分法、KPI關(guān)鍵績效指標法和360度評估。3、建立積極向上的企業(yè)文化。因為現(xiàn)在企業(yè)人心渙散，對于即將流失或已經(jīng)提交辭職報告的應(yīng)該進行辭職談話、跟蹤調(diào)查、離職人員分析。在招聘階段也應(yīng)調(diào)查清楚來本企

5、業(yè)的原因，同時要改進晉升機制。案例二、小C的不滿小C現(xiàn)在一個大型的工程公司質(zhì)量職能部門工作，該工程公司主要從事石油化工行業(yè)的基建建設(shè)，至成立二十年來，該工程公司已經(jīng)建成了數(shù)十項大型石油化工裝置，完成投資金額達數(shù)百億元，建成的工程質(zhì)量良好，其中有數(shù)項工程曾經(jīng)獲得國家、省部和市級優(yōu)質(zhì)工程，在工程建設(shè)行業(yè)以質(zhì)量優(yōu)良、技術(shù)實力強大名噪一時，業(yè)務(wù)應(yīng)接不暇，可謂如日中天。小C大學畢業(yè)至今已有五年，所學專業(yè)也是工程建設(shè)行業(yè)急需的熱門專業(yè)，小C自來到這

6、個公司就被分配在質(zhì)量職能部門，直接在施工一線現(xiàn)場監(jiān)督檢查項目工程的施工質(zhì)量，小C在工作中堅持原則，一絲不茍，對工程質(zhì)量鐵面無私，曾經(jīng)及時發(fā)現(xiàn)和制止了幾次重大質(zhì)量事故的發(fā)生，工作業(yè)績突出，受到公司多次獎勵，經(jīng)過五年的現(xiàn)場的摸爬跌打，小C對工程質(zhì)量的控制已經(jīng)輕車熟路，可以說是一個工程質(zhì)量控制專家，在公司里人人知道。面對小C所取得的成績，公司領(lǐng)導(dǎo)也曾向小C談過話，意思是只要小C好好工作，公司會考慮提撥他任質(zhì)量部門下的一個部門主管，小C自此覺得

7、更有奔頭了。前些日子，公司因為發(fā)展需要，重新對部門進行了設(shè)置并對新部門的組織結(jié)構(gòu)進行了調(diào)整，這其中會有一些部門的頭頭退休和崗位的對調(diào)，部門主管曾就此事事先向小C透過風，意思是此次調(diào)兩人幾次為一些小事起爭執(zhí)，最后由吳總出面協(xié)調(diào)。吳總決定再找小王談?wù)?，期間將馬小姐所見的小王工作方式和管理方式的不足，向小王提出了改進意見，并嚴肅的指出大客戶部的工作必須在短期內(nèi)得到改進。小王感覺到很沮喪，原認為馬小姐過來幫助自己，現(xiàn)在卻成為自己的監(jiān)視者。隨后的

8、一周內(nèi)，小王為使工作業(yè)績改善，拼命的工作，但由于獨自一人在廈門，工作壓力過大，沒有人照顧，病到了。小王養(yǎng)病期間，吳總專門抽出時間來看望小王，要小王安心養(yǎng)病，小王生病時間，由馬小姐代其管理大客戶部。小王回憶從合肥辭職到廈門來的這幾個月時間的工作經(jīng)歷，不禁自問，難道當初辭職到廈門來是錯誤的嗎難道自己真的無法融入公司的文化中馬小姐對自己的評價是正確的嗎上班后如何面對馬小姐和大客戶部的同事們自己是否該辭了這份工作思考問答：1、有人認為，合肥與廈

9、門城市文化的差異使小王無法融入公司的文化，你的看法如何2、你認為吳總讓馬小姐幫助小王工作的方式正確嗎？請簡短說明。3、小王病好后，該不該辭職若不辭職，如何改進工作和處理同事之間的關(guān)系1、城市文化的差異問題只是小王無法融入公司的文化的其中一個原因，而不是根本原因。小王應(yīng)該學習廈門話，有積極主動的學習態(tài)度學習變化。主動與員工進行溝通，讓同事幫忙。2、吳總讓馬小姐幫助小王正確的，但是執(zhí)行過程出現(xiàn)了偏差。1)馬小姐的角色定位有問題，馬小姐應(yīng)該是

10、一個“調(diào)查員”“局外人”的身份。應(yīng)客觀公正，不能僅聽業(yè)務(wù)員反映情況。也應(yīng)聽聽小王的意見。2)馬小姐第一時間了解情況后沒有第一時間反饋給小王，而是直接匯報給了馬總。應(yīng)該先跟小王談?wù)剢栴}所在，問清事實，在匯報給王總。馬小姐一周去小王所在的大客戶部60次，有越俎代庖之嫌，并且馬小姐以前的身份就是大客戶部的經(jīng)理，難免讓小王心中有芥蒂。而且她直接與小王起了爭執(zhí)，本來她應(yīng)該去協(xié)調(diào)的，卻發(fā)生了越權(quán)的行為，錯在她沒有把自己當成局外人，直接去指揮教導(dǎo)。3

11、、不應(yīng)該辭職。小王應(yīng)放低姿態(tài)，改善與同事下屬的關(guān)系，改變工作方式，放權(quán)給下屬，主動溝通。案例五、人事處長的新難題老沈是一家電廠的人事處長，以往每年年初就不斷有方方面面的的人開始打招呼、遞條子，要求他幫忙安排高校畢業(yè)生進廠廠收入不高，但好歹也是旱澇保收?？赡悄觐^進人指標由上面政府管著，不該進的人他攔不住，企業(yè)真正想要的人他也沒辦法進，有本事進來的人不是沒用就是拿企業(yè)作跳板。工作難做，上級領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)作單位、親朋好友倒是得罪了不少。今年企業(yè)人事

12、管理有了重大改革，權(quán)力下放，企業(yè)自主，老沈心想終于可以進幾個滿意的人了。正好廠里要求進一、兩個計算機方面的人，老沈心想名牌大學的肯定是不會來的，所以他安排手下在畢業(yè)生交流大會找?guī)讉€不入流的學校的農(nóng)村籍的學生，經(jīng)過材料審核、面試，選了兩個簽了協(xié)議，他還特意帶他們在廠里轉(zhuǎn)了兩天?？擅肯氲?，一個學生回去后就說不來了，另一個索性從此杳無音信。老沈覺著不可思議：這兩小子水平也不怎么樣，出去找一份工作工資也高不到那里去，還隨時會被炒，怎么就不肯來更