一、現(xiàn)代企業(yè)的管理系統(tǒng)

1、企業(yè)的規(guī)范化管理概述,一、現(xiàn)代企業(yè)的管理系統(tǒng):,1、發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)；,2、規(guī)范化管理系統(tǒng)；,3、人力資源管理系統(tǒng)；,4、市場營銷管理系統(tǒng)；,5、資本運營管理系統(tǒng)。,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,二、規(guī)范化管理系統(tǒng)的組成：,1、戰(zhàn)略規(guī)劃的規(guī)范；,2、程序流程的規(guī)范；,3、組織結構的規(guī)范；,4、部門崗位的規(guī)范；,5、規(guī)章制度的規(guī)范；,6、管理控制的規(guī)范，,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,三、現(xiàn)代企業(yè)第一個需要規(guī)范的環(huán)節(jié)和領域是：,第一個需要規(guī)范的環(huán)節(jié)和領域

2、是發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)范。,四、規(guī)范企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的方法步驟是：,1、用一個科學、務實的分析系統(tǒng)，對面臨的機會、威脅、強勢、 弱勢、競爭對手、所擁有的資源以及擁有的核心能力和對核心 競爭力進行有效分析。,2、確立公司存在的理由、使命、宣言、經(jīng)營理念和核心價值觀以及 企業(yè)文化的內(nèi)涵； 要向社會亮明身份：我是誰，我是干什么的。,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,3

3、、確立公司發(fā)展戰(zhàn)略的方法： 秉承的是舍得法則； 通過公司發(fā)展戰(zhàn)略的確定，來確定： 經(jīng)營的地域定位； 行業(yè)定位；

4、 產(chǎn)品線定位； 最終鎖定市場定位。 通過公司戰(zhàn)略的確定： 明確發(fā)展的方向；階段性目標。,企業(yè)的規(guī)范化管理概述,4、確定競爭戰(zhàn)略： 公司發(fā)展戰(zhàn)略必須鎖定競爭對手，明確誰是競爭對手，在市場上的競爭策略是什么，用什么方法競爭，向誰競爭。,5、發(fā)展戰(zhàn)略必須用職能

5、戰(zhàn)略來支持，就是發(fā)展戰(zhàn)略能指導到研發(fā)、 生產(chǎn)、品控、銷售市場、財務和人力資源等職能部門。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),中國企業(yè)困惑的根源:,是先設立組織結構,然后再設計流程.,解決和處理部門之間問題的方法:,就是流程,確立和執(zhí)行一種觀念:流程的權威大于部門的權利.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),小企業(yè)的四大優(yōu)勢:,制度靈活、反應快速、價格低廉、品質(zhì)穩(wěn)定。,大企業(yè)的“兩低一高”：,,規(guī)模采購成本低；規(guī)模生產(chǎn)成本低；,

6、管理成本高。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程再造的目的：,解決企業(yè)“兩低一高”現(xiàn)象；,降低企業(yè)內(nèi)部的運營成本；,降低企業(yè)中層的溝通成本。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程設計的原則：,實用原則； 簡明原則； 無邊界原則。,流程簡明原則的涵義：,流程一定要看得懂； 流程一定要分得清；,流程一定要學得會； 流程一定要用得著；,流程一定要走得通。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程設計的特征：,加強合作是流程設計的作用；,加強互動是流程設計的功

7、能；,加強協(xié)調(diào)是流程設計的優(yōu)勢；,加強參與是流程設計的特點；,跨部門是流程設計的關鍵。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),流程設計的層級結構：,企業(yè)的流程分為三級即：,核心業(yè)務流程； 主營業(yè)務流程； 日常工作流程。,核心業(yè)務流程為一級流程：,是指對公司的戰(zhàn)略意圖起確定性作用的流程。一個企業(yè)大約會有10~20個核心業(yè)務流程。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),主營業(yè)務流程為二級流程：,是指對公司主要的運營系統(tǒng)起主導作用的流程。一個公司的主營業(yè)

8、務流程大約是30~50個。是企業(yè)收入和利潤的主要來源。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(一),日常工作流程為三級流程：,是指公司運營系統(tǒng)中的所有具體的工作流程。,核心業(yè)務流程主要包括：,市場定位識別流程； 新產(chǎn)品開發(fā)流程； 生產(chǎn)作業(yè)流程；產(chǎn)品銷售流程； 售后服務流程； 市場開拓流程；績效管理流程； 計劃與預算管理流程； 質(zhì)量控制流程。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),平衡計分法的四個維度:,股東滿意; 客戶滿意; 流程再

9、造;不斷的學習與成長,企業(yè)構成的三個層次:,企業(yè); 團隊; 個人.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造的流程:,明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向和目標;識別影響戰(zhàn)略的核心業(yè)務流程;展示所有核心業(yè)務流程的現(xiàn)狀;分析所有核心業(yè)務流程目前所存在的問題;制定優(yōu)化核心業(yè)務流程的整改方案.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造的關鍵原則: 持續(xù)的優(yōu)化與嚴肅及時的整改.,流程再造的重要性:

10、 僅次于戰(zhàn)略,對一個公司來說,第一重要的是戰(zhàn)略規(guī)劃, 第二是流程.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造與流程優(yōu)化:,對自己企業(yè)的流程推倒重來的做法,一般稱之為流程再造;如果對流程僅是進行局部的調(diào)整與改進,我們稱為流程優(yōu)化.,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(二),流程再造與流程改善的步驟相同:,首先,選定主題;第二,流程的分析;第三,流程的設計;第四,實施維護;第五,反饋.,程序流

11、程系統(tǒng)的規(guī)范(三),一、“推式”管理,把一個企業(yè)的整個運轉模式分成若干個環(huán)節(jié)，每一個環(huán)節(jié)有具體的分工，做完一件事情，就推到下一個環(huán)節(jié)，最后組裝出去的管理方式，就叫“推式”管理,二、“推式”管理會出現(xiàn)的問題,在推式管理下，公司表面上看是一個整體，但是在公司的各個環(huán)節(jié)中，做完了事情后就推到下面去，每一個環(huán)節(jié)做完工后就萬事大吉，非常容易產(chǎn)生部門與部門之間的各自為政。,前面所有的事情都搞好了，組裝部門才能夠去做事情，任何一個環(huán)節(jié)出了問

12、題，都會影響到組裝，因此，組裝最無奈。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三),三、“推式”管理的模式,采購,,倉儲,,,,,生產(chǎn)1,生產(chǎn)2,生產(chǎn)3,組裝（或總裝）,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三),四、“拉式”管理,就是組裝（或總裝）車間位于工序的首位，也就是說，總裝車間形成了龍頭，形成了指揮總部，根據(jù)總裝需求來拉動其他部門的工序進度與配合。,在拉式管理下，各職能部門的實際工作并沒有改變，唯一改變的是指向性；所有的環(huán)節(jié)串聯(lián)起來向同樣的目標進發(fā)，達不到

13、目標時，每一個人、每一個環(huán)節(jié)都有責任。,程序流程系統(tǒng)的規(guī)范(三),五、“大黃點”制度：,在公司進行流程設計時，必須對每一個流程建立“大黃點”制度，就是說：在流程設計的不同部門或環(huán)節(jié)中，必須設置主導的部門——“大黃點”，該部門對整個流程負責，其他與該部門相關的人員、部門和崗位都是輔助的，無論它們的關系是平級，還是上下級。,建立“大黃點”制度，就能避免面臨重大責任問題而無人解決與負責的狀況。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(一),中國企業(yè)面

14、臨的困惑: 如何實現(xiàn)企業(yè)的規(guī)模化管理; 如何解決企業(yè)的跨地域管理; 如何落實企業(yè)的授權和溝通工作; 如何避免”山大王”和”暗箱操作”.,中國企業(yè)的出路: 必須進行組織模式的變革,才能夠適應企業(yè)不斷發(fā)展與狀大的需求.,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(一),拿破侖成功戰(zhàn)例的啟示: 目標影響結構,結構影響行為,行為導致結果.

15、,部門主管的工作精力分工: 在一個部門主管的職責中,做好本部門工作的比重占40%,還有60%的職責就是做好與相關部門之間的配合和協(xié)調(diào). 做一個職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)不是領導與決策能力,而是協(xié)調(diào)和溝通的能力.也就是說:我們每一個部門的職責必須延伸,必須和相關部門之間建立緊密的結合,形成一個系統(tǒng)而有機的整體.,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(一),所謂的”無邊界管理”: 就是企業(yè)各個部門通過組織結

16、構優(yōu)化,形成強有力的無邊界的整體,充分發(fā)揮拳頭優(yōu)勢,降低內(nèi)部協(xié)調(diào)成本的損耗.,組織結構變革的趨勢: 1、扁平化：管理層次減少而管理幅度加寬時，相對于寶塔式的組織結構就被壓縮成扁平狀的組織形式； 扁平化組織結構變革是美國杜邦公司最早提出的：一個獨立的公司最佳的層次是四個層級到底，不要輕易突破四層。 扁平化組織的特性：結構簡單、權限下移，管轄的范圍會更加寬大； 扁平化組織的基礎：流程

17、優(yōu)化；建立良好的信息平臺；導入目標績效管理； 扁平化組織的誤區(qū)：集權、越權、權限上移，中層架空。 真正的扁平化是權限下移而不是上移，這一點我們要搞清楚。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(一),2、啞鈴化 啞鈴化的結構是把決策者變成決策層，從決策層到員工的通道越短越好。 啞鈴大的一頭是市場，另一頭是研發(fā)，中間是生產(chǎn)。也就是“抓兩頭帶中間”，突出企業(yè)的研發(fā)和營銷，弱化生產(chǎn)。,3、矩陣化,組織結

18、構系統(tǒng)的規(guī)范(二),,塔式管理的優(yōu)勢： 通路短小，指揮靈活；樣樣俱全，自成體系；獨立自主，政策優(yōu)惠。,塔式管理的缺點： 封閉獨立，占山為王；工作重復，資源浪費；自成體系，難以控制。,塔式管理的三個問題： 第一是橫向問題。指的是部門與部門之間的矛盾，企業(yè)發(fā)展時間越長，部門建置越健全，部門與部門之間的矛盾就越深，協(xié)調(diào)和溝通成本就越高。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(二),第二是縱向問題。具體表現(xiàn)在“一些分

19、（子）公司、掛靠公司、合資合作公司，不僅會最大限度地使用總公司的資源，同時也會最大限度地企業(yè)擺脫總公司對它的監(jiān)控。,第三個中心矛盾。有效溝通不暢，有效授權困難。部門與部門之間的溝通困難.,無邊界管理理論: 即”王八式”管理.就是把企業(yè)運轉過程中,有一個核心的功能,把這個核心的功能標志出來,放在中間,形成王八蓋子,其它相關的部門圍繞著這個王八蓋子來轉. 有的核心是訂單、有的核心是客戶滿意度。 現(xiàn)代企

20、業(yè)管理所強調(diào)的不是強化部門與部門之間的工作界線，而是強調(diào)部門與部門之間的協(xié)調(diào)、溝通、合作。 具體方法是：第一，用流程拉動；第二，每一個部門的職責必須延伸，形成互為關聯(lián)的“工作鏈”而不是互不關聯(lián)的“工作塊”。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(三),矩陣管理的發(fā)明： 是30多年前，美國的航天部在執(zhí)行阿波羅航天計劃時，為了應付高度復雜化和專業(yè)化的工作 ，才設計和發(fā)明了矩陣式的組織管理模式。,為什么要學習矩陣式管理模式：

21、 就是要去理解和適應一個矩陣結構的商業(yè)原因。,學習矩陣管理模式的目的： 就是要學習如何在新的矩陣式的組織模型中，能夠更加有效的展開工作，以支持企業(yè)的發(fā)展。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(三),寶塔式管理模式與矩陣式管理模式的區(qū)別： 1、部門權利分布范圍縮小。在傳統(tǒng)寶塔的組織模型中，作為一個分公司經(jīng)理占山為王、搞貓膩、吃回扣、黑箱操作是易如反掌，非常容易，因為這種組織特性和組織原則就賦予了“塔頭”們這

22、樣的功能和權利。但是在矩陣式組織模式中，分公司經(jīng)理的權利明顯縮小了，因為分公司里面幾乎所有的員工統(tǒng)統(tǒng)不歸他管，員工都有對上一層級的領導——第一責任人都在上面。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(三),2、部門責任區(qū)域減少。在寶塔式組織模型中，分公司生產(chǎn)銷售業(yè)績下滑，塔頭要全面負責；但是在矩陣式管理中銷售業(yè)績下滑，不再由分公司經(jīng)理直接負責，而是矩陣銷售模塊的人負責——銷售模塊對公公司的業(yè)績負直接的責任。,3、職責功能轉變。在矩陣式組織模

23、型中，公公司經(jīng)理主要工作是負責協(xié)調(diào)、跟進整個分支機構的所有功能模塊的工作，主要職責是工作的協(xié)調(diào)、跟蹤、監(jiān)督、公關，而不再對具體的人和事負責，有點向個“賣羊肉串”的。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(三),4、組織由封閉走向開放。寶塔式組織結構有一個領導；矩陣式組織模式中一般時有二個領導，有矛盾時有三個領導。在寶塔式組織模型下，組織本身在每一個寶塔里是全封閉的；在矩陣式組織模型下，組織是開方的，變成橫向、縱向甚至360度的全方位的

24、開放結構。人的關系網(wǎng)是開放的，信息的處理過程是全方位的，任何一個人要想黑箱操作，可能性幾乎就不可能了。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(三),矩陣式組織模型中模塊的功能： 客戶部的主要功能是負責公共關系、客戶需求、服務的咨詢以及處理投訴。 分銷部的功能是負責增值伙伴（經(jīng)銷、代理商）的選擇，分銷政策的制定、管理方面的培訓、協(xié)調(diào)渠道競爭。 產(chǎn)品部負責產(chǎn)品促銷、銷售方案的制訂，市場評估和價格控制；

25、 服務部是負責安裝調(diào)試、售后服務，在技術上支持和業(yè)務類的培訓。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(三),,矩陣式組織模型中模塊的功能： 在矩陣式的模型下，任何一個部門都無法獨立操作，必須借助與其他部門的配合。比方說：產(chǎn)品部需要做一次產(chǎn)品促銷活動，公共關系和客戶需求、服務咨詢和投訴是客戶部負責，但是價格是產(chǎn)品部定的，銷售的方案是產(chǎn)品部定的，分銷的政策是分銷部定的，在技術方面的支持是服務部去做的，管理的培訓是分銷部負責，業(yè)務的

26、培訓是服務部的，客戶產(chǎn)生投訴誰受理呢？客戶部；但是競爭和協(xié)調(diào)最終是誰定呢？是分銷部。 它的功能經(jīng)過了精心設計，互相之間有極強的協(xié)調(diào)和關聯(lián)性，任何一個部門都不能獨立運轉，必須取得其他部門的配合。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的特性： 1、垂直性； 2、互動性； 3、共享性； 4、監(jiān)督性。,垂直性：是指各矩陣功能模塊是垂直貫通的，每個矩陣職能部門都能夠為每個 項

27、目運行提供特定的功能支持。就是說能使每個職能部門的信息和資 源在所有業(yè)務中得到垂直化，信息和資源不會衰減?；有裕喉椖康膭幼餍枰鱾€矩陣功能模塊同時參與，也就是說各矩陣的功能 模塊必須分工合作，必須時時協(xié)調(diào)溝通。共享性：每個部門的資源、信息和工作成果都能夠在整個公司范圍內(nèi)得到共享。監(jiān)督性：各矩陣功能模塊互相之間都有極強的關聯(lián)性，沒有哪一件事情是一個 人可

28、以遮著的，監(jiān)督性是它最好的特性之一。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的領導特色： 在矩陣式管理下，每一個員工都可能有兩個以上的領導，職責的劃分以功能模塊為主導。,為什么使用矩陣式管理比較難： 如果真的要去進行這種組織模式的變革，是非常困難，那些既得利益者會拼命反對。是一項痛苦的革命，不是那么容易成功的。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),我們中國的企業(yè)從傳統(tǒng)的寶塔式演進到矩陣式，或者其他更優(yōu)秀的組織模式，

29、絕對不能夠一步到位。但也要非常清醒地認識到一個問題：陳舊的寶塔式組織結構不會支持企業(yè)持續(xù)發(fā)展和狀大。企業(yè)要想發(fā)展和狀大，就必須進行組織結構的變化和優(yōu)化。這個變革如果與發(fā)展速度不同步、跟不上，那你的組織必定是松垮、不合理的，最終也必將制約你企業(yè)的發(fā)展。甚至拖垮你的企業(yè)。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣管理的權限劃分： 人、財、物的權限劃分是按照矩陣來審批的，是垂直的。 多重領導，從單一領導變成多

30、重領導，但以矩陣為基礎。 多重監(jiān)控，各矩陣互為制約。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的優(yōu)勢： 垂直管理，長線路依然保持了寶塔式管理的垂直特性； 資源共享、充分利用； 互助互動、避免山頭； 監(jiān)制制約、難以違規(guī)。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理的弱勢： 溝通通路較長，可能費時失事； 員工多重領導，可能

31、顧此失彼； 管理上互相制約，當然就增加了協(xié)調(diào)的困難。,信息化、數(shù)字化領域的飛速發(fā)展，克服了矩陣式管理的弱勢，因此，一些大的跨國公司都在進行不同的組織模式變革，而不會采用陳舊的寶塔式管理模式。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),什么企業(yè)需要矩陣管理： 規(guī)?？绲貐^(qū)的或國際性企業(yè)。 追求不斷可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)國。 注意遠期價值觀取向的企業(yè)。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(四),矩陣式管理使用

32、的關鍵及適用性： 1、矩陣之間的溝通和協(xié)調(diào)。核心思想就是協(xié)作與溝通。 2、矩陣模塊的責、權、利的劃分。 3、企業(yè)管理的責、權、利是不能分割的，這是一項非常重要的原則。而我們中國的企業(yè)往往就喜歡把它分割開來，違背了企業(yè)管理最基本的理念。 4、在矩陣式管理下，必須充分利用信息網(wǎng)絡的優(yōu)勢。 5、另外，整個公司必須變成一個學習型的團隊和學習型的企業(yè)，堅持有系統(tǒng)地、有目的地實施企業(yè)培訓，使

33、員工素質(zhì)根據(jù)公司的發(fā)展需求有計劃的、循序漸進地提高，才能夠真正地承受一個組織結構的優(yōu)化和變革。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(五),定義角色與責任（團隊） 就是在一張表上，把任務的每一個環(huán)節(jié)寫在縱坐標上，把與這個任務有關的人、其他的同事或者是部門寫在橫坐標上。在這個坐標里你要標明：在完成這些具體工作任務的時候，誰是主要的責任人？主要的責任人把他標一個“R”和這個業(yè)務有關的人標一個“I”，標完以后，檢查一下，會不會在一

34、個環(huán)節(jié)里同時標出了兩個“R”或者在同一個環(huán)節(jié)中一個“R”也沒有。 在一個工作， “I”可能有若干個去負責不同的工作，但“R”只能有一個，而且必須有一個。多一個不可以，少一個不成。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(五),角色定義責任紙： 就是把具體工作任務的每一個環(huán)節(jié)寫在左邊這一欄，在中間有三條格子：第一條是責任；第二條是可能產(chǎn)生的影響；第三條是你覺得無法確定你到底要負責什么？到底會不會產(chǎn)生影響？把整個的任務寫在

35、左邊以后，你要對自已對每一個任務的環(huán)節(jié)進行評估。 每一個環(huán)節(jié)里你逐一地標上，你本人需要不需要對這些環(huán)節(jié)負責？如果需要就畫勾，不需要就不畫勾，然后進行第二行。如果你不是責任人，那么看一看你會不會對這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響？如果產(chǎn)生影響就畫勾。如果某一個環(huán)節(jié)你發(fā)現(xiàn)既不能確定是否需要你負責，也不能確定你是否對這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響，那么你就在不確定的欄中畫勾。就是說，在這個環(huán)節(jié)，我不知道誰負責，起碼我是不負責，我也不知道我是否會產(chǎn)生

36、影響，那么你在這個環(huán)節(jié)里就需要填右邊的表格了。 如果不是我，是誰呢？你應該把他找出來，找出來就會使你對整個工作有全面的了解。在每一個環(huán)節(jié)里，你的角色和責任以及如果在你的角色和責任對他不產(chǎn)生責任和影響的時候，是誰在對這個環(huán)節(jié)產(chǎn)生影響？這張表幫助我們每一個人能夠清晰地知道自己的角色和責任，以及與些事相關的其他人的角色和責任。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(五),合作性協(xié)商行動法： 會談過程中，各自拿一張表格，邊交談邊填

37、寫；填寫以后，互相交換看一下，看看大家的立場、觀點、角度是否一致；然后設身處地為對方著想，你假設一下：你認為對方的立場是什么？你認為他的好處是什么？你認為他的目標是什么？你認為他應該用什么樣的交換條件來和你交換。最后確定你的下一步最好的選擇是什么？,表格左邊從上到下，分別是：我的立場是、我的利益、我的目標、我的交換條件。 表格右邊從上到下，分別是：我認為他的立場是、我認為他們的利益、我認他們的目標、我認為他們的交

38、換條件。 下邊一行是。我下一步最好的選擇是。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(五),組織結構的調(diào)整是一件大事，必須輿論先行，培訓領先，討論后統(tǒng)一大家的思想，思想通了之后進行。,組織結構種類： 直線式組織結構： 寶塔式組織結構； 矩陣式組織結構； 區(qū)域組織結構； 事業(yè)部式組織結構；復合式組織結構。,組織結構系統(tǒng)的規(guī)范(五),某集團組織變革設計理念： 1、加強集團對分子公司的管理；

39、 2、突出研發(fā)和市場營銷的功能； 3、降低生產(chǎn)的權重（啞鈴式）； 4、提高人力資源管理的權重；集團控制： 采購、銷售、財務、經(jīng)理以上人事任免。關鍵詞： 圍繞市場、客戶需求調(diào)整組織。,部門崗位設置的規(guī)范,崗位設置的三定： 定崗、定編、定員,部門職能界定的原則： 1、工作目標的一致性； 2、機構不重

40、置不矛盾； 3、能共享信息、資源； 4、分工協(xié)作加強服務； 5、扁平化、慎設副職； 6、小“政府”大“社會社會”常見誤區(qū)： 只有職責，沒有工具。,部門崗位設置的規(guī)范,不設副職的代替方法： 培訓接班人的方法； 代理人機制的方法。,別人代理工作時，出了成績是別人的，出了問題是自己的，這樣才行。,部門崗位設置的規(guī)范,部門設計指引： 1、要把部

41、門的目標加以說明； 2、要表述清楚部門與部門的關系； 3、基于部門的目標，說明有哪些工作任務需求去完成； 4、說明部門所承擔的公共職能是什么； 5、說明工作的形式是什么？也就是工作的工具； 6、說明部門編制； 7、考核指標的說明； 8、相關事項的說明。,部門崗位設置的規(guī)范,部門職能設置的規(guī)范： 第一，我知道我是什么部門；第二，我知道我的部門是

42、干嘛的； 第三，我知道我部門的目標，知道我工作的具體職責是什么； 第四，我知道我的公共關系是什么；第五，我知道完成我的職責時具體采取的工作形式，也就是工具和方法是什么。,部門崗位設置的規(guī)范,人力資源部職能說明：部門名稱：人力資源部 所屬部門：基本目標：負責企業(yè)人力資源的開發(fā)建設，優(yōu)化員工隊伍素質(zhì)，確立企業(yè)人力 資源競爭力以支持企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。主要職

43、能：資源開發(fā)：人力資源規(guī)劃、部門（崗位）職能設置與編制、外部招聘、內(nèi)部競爭 考核錄用、人力資源統(tǒng)計分析、人力資源培訓計劃規(guī)定與實施，職業(yè) 生涯設計。資源管理：勞資合同、薪酬核算、人事檔案、內(nèi)部調(diào)配、解聘辭退、勞資關系、 意見溝通。與其它部門公共職能： 1、協(xié)助發(fā)展研究部完成公司發(fā)展戰(zhàn)略（遠、中、近）之人才戰(zhàn)略

44、。 2、協(xié)助財務中心完成財務計劃（遠、中、近）之人力成本計劃； 3、協(xié)助行政管理中心完善各項管理制度; 4、與所有部門共同 實施員工培訓、績效考核、團隊建設、職業(yè)生涯設計。,部門崗位設置的規(guī)范,,工作形式： 《人力資源存量與利用統(tǒng)計分析季報》； 《職務空缺月報》；

45、 《員工滿意度調(diào)查分析年報》； 《人力資源成本分析年報》； 《人力資源發(fā)展規(guī)劃年報》。,部門設置：4個部 人力資源開發(fā)；培訓中心；勞資；考評。,對部門考核主指標，副指標。,備注：,部門崗位設置的規(guī)范,崗位職能界定的原則： 1、建立任職資格描述； 2、建立崗位價值分析； 3、建立能力模型系統(tǒng)；

46、 4、用資格描述規(guī)范授權功能； 5、用價值分析規(guī)范付酬標準； 6、能能力模型規(guī)范判斷功能。關鍵詞：因事設崗,部門崗位設置的規(guī)范,建立任職資格描述： 定崗是你需要一個什么崗位；定編是這個崗位需要有多少個編制；定員是誰能勝任這個崗位。 任職資格就是說什么樣的人能夠勝任這個崗位。任職資格的使用： 招聘時用；

47、 公司人力資源部每年對公司的關鍵崗位和主要崗位的任職資格做一檢討。同樣的一個崗位前三年和今年的任職資格是不一樣的。,部門崗位設置的規(guī)范,建立崗位價值分析： 作用是看這個崗位對公司戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標的貢獻有多大，而不是說這個崗位你的本身的學歷和資歷多深，還要看這個崗位的社會的稀缺發(fā)，對學歷的要求，對資歷的要求，對風險的承擔，對協(xié)調(diào)性的要求等。能力模型就是說你所擁有的能力，能不能夠達到這樣的任職資格。

48、 用任職資格去規(guī)范授權的功能。 用崗位價值分析去規(guī)范付酬的標準。 用能力模型去規(guī)范一個對一個人的判斷功能；明確那個地方行，那個地方不行。,部門崗位設置的規(guī)范,崗位描述指引： 五表：工作關系表，資源配置表，任職資格表，崗位責任表，工作標準表； 二書：職業(yè)生涯設計書，工作計劃承諾書； 三指引：流程指引，表格指引，工作指導指引。,,,職位說明書：

49、 對一個崗位進行有效的描述，首先應建立工作關系表，明確每一個崗位的職位名稱，薪酬類別，隸屬部門，工作地點，對外聯(lián)絡，以及負責對象，權力范圍。,部門崗位設置的規(guī)范,職位說明書（一）工作關系表,部門崗位設置的規(guī)范,職位說明書（ 二）資源配置,部門崗位設置的規(guī)范,職位說明書（三）任職資格上,部門崗位設置的規(guī)范,職位說明書（三）任職資格下,部門崗位設置的規(guī)范,職位說明書（四）崗位職責,部門崗位設置的規(guī)范,職位說明書（五）工作標準,

50、管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,企業(yè)領導者的一些困惑： 公司需要發(fā)展規(guī)劃，但目標在哪里？ 公司需要經(jīng)營管理，但方法在哪里？ 你需要信息資源，但渠道在哪里？ 你需要拍板決策，但籌碼在哪里？ 你需要資本和資源，但來源在哪里？,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,職業(yè)經(jīng)理人的考量： 您有幾個控制的大模塊？ 每個模塊有幾個控制點？ 每個控制點信息反饋頻率？

51、 信息來源及接收分析部門； 經(jīng)處理的信息支持企業(yè)決策。關鍵詞： 思路清晰，謀定后動。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,控制系統(tǒng)建立： 確定和識別控制點； 確定需控制的信息； 設立起控制的標準； 建立信息溝通渠道； 控制手段必須確立； 及時糾正偏差問題。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,控制信息模塊設計： 戰(zhàn)略規(guī)劃；

52、 市場營銷； 技術開發(fā)； 倉儲物流； 生產(chǎn)計劃； 產(chǎn)品品質(zhì)； 人力資源； 行政后勤。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,技術開發(fā)部的控制： 控制的大結點是： 技術的研究，老產(chǎn)品的更新，新產(chǎn)品的開發(fā)，

53、 新產(chǎn)品導入，制造過程技術的支持，設備管理， 客戶的支持等七個結點。,每一個控制點設計出來后，還需要界定它的信息、數(shù)據(jù)來源（內(nèi)部、外部）等。如果是從企業(yè)的內(nèi)部，哪個部門、崗位負責這個數(shù)據(jù)，把它規(guī)范下來。 然后確定這個數(shù)據(jù)的頻率，是每一個小時匯報，還是每一天匯報，是早上還是晚上，是每個星期還是每個月，或者是一個季報、半年報、年報。,管

54、理控制系統(tǒng)的規(guī)范,如果它是從外部來的，那么來源是什么，是辦事處、分公司所收集的信息，還是從一些固定的渠道所獲取的情報？把這些數(shù)據(jù)的來源、頻率規(guī)范下來。 把這個網(wǎng)絡建立和明確下來，就可以在你的控制范圍內(nèi)形成控制網(wǎng)絡系統(tǒng)。,我知道我要控制幾個模塊，每個模塊有幾個控制大點，每個大點里有多少控制的信息，信息的頻率是多少，哪里來，哪里去，誰去做分析，我如果要看到這些信息，我從哪里可以得到。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,信息化和數(shù)

55、字化管理： 是現(xiàn)代企業(yè)管理的必由之路。數(shù)字化和信息化管理的前提是： 是規(guī)范化管理。公司的邏輯、程序、標準、目標標準之后，才算是規(guī)范,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,先要規(guī)范化然后才能數(shù)字化。,任何一個人都不能夠影響到整個公司管理系統(tǒng)的權威，這樣才能夠使企業(yè)管理真正地從“人治”過渡到“法治”。在公司里，整個一套系統(tǒng)必須有權威性，這樣才能夠真正從人治到法治。,規(guī)范化管理的“倒騎驢”原則： 源自全員

56、的設計；用于全員的使用；鼓勵全員的檢討； 授權全員的監(jiān)控。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,規(guī)范化管理的天窗： 所謂的天窗，就是說企業(yè)的制度建立得再好，管理體系再完善，但快速變化的環(huán)境依然可能會給公司的日常工作帶來一些非常規(guī)性的、突發(fā)性的危機和事件。原有的管理體系可能會缺少應對流程，或是已有的流程難以解決突發(fā)事件，這時我們就需要開一個“開窗”：也就是一旦出現(xiàn)上述情況，員工應該具有怎樣的處理方法和處理權限。

57、,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,企業(yè)應建立應對突發(fā)事件的機制，編制以下四個指引： 如果碰到非常規(guī)性的工作，企業(yè)要告訴員工該如何應付，建立應對行為指引； 如果發(fā)生突發(fā)性事件，告訴員工如何應變，建立應變指引； 如果“先斬后奏”，需要一個權限的指引； 無先例的工作，做完了以后要整理歸檔立法，使它變成一個有先例的工作。所以，任何一個企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)不可能包羅萬象。變化總是有的，就需要我們在應變以

58、后逐漸形成一套規(guī)范性的制度，并不斷地去建立、健全和修正它，就像國家立法部門一樣，要不斷完善法律系統(tǒng)。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,無先例工作指引： 先設法請示你的上級； 上司不在與同事會商； 根據(jù)判斷“先斬后奏”； 事后評估“是非功過”； 最后建議進入“操作手冊”關鍵詞： 允許員工犯錯、但同樣錯誤不能犯2次。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,突發(fā)事件指引：

59、 設備故障 操作工排除故障（10分鐘）責任人：操作工 操作工報車間主任（20分鐘）責任人：車間主任 進入緊急事故程序——責任人：設備工程師 一級程序 二級程序 三級程序,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,規(guī)范管理中的“天梯”： 所謂“天梯”

60、，就是說企業(yè)要鼓勵員工對整個公司管理體系的不足提出改善改進的意見，支持員工對公司管理上的一些尚不完善的地方提出建議。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,投訴和建議： 企業(yè)內(nèi)的投訴也要有投訴文化，投訴必須有建議。 一個投訴有兩個部分組成：一是有效投訴，二是有效建議。 要不得的是不負責任的投訴。 投訴的第二個文化是企業(yè)應杜絕匿名信行為，投訴必須有署名，投訴人要對自己的投訴行為負責。一個優(yōu)秀的企業(yè)的投訴文化

61、應做到：凡是涉及到公司內(nèi)部運營系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的投訴，必須署名；凡是匿名投訴的，概不受理，公司一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，立即開除，作為嚴重違反公司原則的情況進行處理。 匿名信就是可以不負責任，因此是一個非常要不得的做法。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,越級投訴的程序： 充分與你的上級溝通（如果失?。?填寫越級投訴申請單（職責權限） 越級上司回復并約見（處理投訴） 實事求是的越級申訴（內(nèi)容保密）

62、 投訴處理（公開、公平、公正）。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,管理文本的分解： 企業(yè)的規(guī)范化管理系統(tǒng)建立以后，企業(yè)的總部就會有一套系統(tǒng)的、全面的、成套成冊的管理文本體系。但針對一個具體職能部門來說，管理文本就應是一本清晰的、強調(diào)協(xié)調(diào)互動的操作工具手冊；針對每一個崗位，管理文本可能就是簡單、實用、指引清晰的“五表三指引”。 企業(yè)管理文本的分解等于目標分解、職責分解與權利分解。每一個崗位都應有它自

63、己的文本，這是非常關鍵的。 建議企業(yè)一定要做文本的分解工作，使每一個崗位最后都有一個簡單、實用性強的文本。,管理控制系統(tǒng)的規(guī)范,規(guī)范化管理的使用原則： 第一，寧缺毋濫，循序漸進。好的最大的敵人是最好。 第二，領導帶頭，以身作則。作為管理者要嚴于律已，寬以待人。 第三，令行禁止，獎罰分明。 第四，專人查控，結果量化。 第五，定期檢討，及時調(diào)整。