[教育]有效的項目計劃與控制

1、有效的項目計劃與控制,,引例：T13項目,項目概述： 針對日漸殘酷的市場競爭，公司為了增強競爭力，豐富公司產(chǎn)品線，公司決定在T平臺上全新開發(fā)一款多功能城市越野車，代號：T13，T13產(chǎn)品底盤沿用T11，軸距2600mm。項目的主要矛盾：用有限的資源有限的費用，在合適的時間上市合適的車型。,競爭車型：VW Touran Toyota Corolla Verso等項目研發(fā)目標： 滿足歐4排放標準，針對北美市場的全球市場 項目預算：

2、3億項目周期： 3年（2006年6月1日到2009年5月31日）生產(chǎn)綱領(lǐng)： 10萬臺 3班300天質(zhì)量目標： Audit 整車目標1.5,項目目標：,主要內(nèi)容,一 認識項目計劃與控制二 項目執(zhí)行力三 項目目標管理四 項目的費用管理,一 認識項目計劃與控制,1. 項目計劃與控制過程概覽2. 項目計劃與控制的概念3. 項目計劃與控制的內(nèi)容4. 項目計劃與控制的層次,1. 項目計劃與控制過程概覽,

3、2. 項目的計劃與控制的概念,什么是計劃？什么是控制？,一定的主體，為保證在變化著的外部條件下實現(xiàn)其目標，按照事先擬定的計劃和標準，采用一定的方法，對被控對象進行監(jiān)督、檢查、引導、糾正的行為過程。,3. 項目計劃與控制的內(nèi)容,項目管理中的所有問題都需要有效計劃與控制！,4. 項目計劃與控制的層次,從總項目到子項目 層層需要計劃與控制！,二 項目執(zhí)行力,危機—項目執(zhí)行力的缺失！,現(xiàn)象： 計劃與

4、實施——兩層分離——執(zhí)行力 缺失的表現(xiàn)。,1. 項目執(zhí)行力缺失的種種現(xiàn)象,1.1 對執(zhí)行的偏差缺乏敏感性某些項目管理者對執(zhí)行力的態(tài)度：對偏差無感覺,1.2 不注重細節(jié)，不追求完美一個做事不追求完美的人，是很難成功的，而要做事完美，應必須注重細節(jié)。,想做大事的人太多，而愿將小事做完美的人太少！,案例：韓國三星的崛起,從負債170億美圓到成為全球最大的內(nèi)存芯片制造商，顯示器和彩電制造商，以及第一大CDMA手機制造商，三星

5、電子創(chuàng)造商業(yè)奇跡只用了5年時間。對三星最有影響的是三星集團董事長李建熙。1987年11月，三星創(chuàng)始人李秉哲去世，李建熙成為董事長。經(jīng)過5年研究，他作出判斷：三星電子癌癥后期、三星重工營養(yǎng)不良、三星建設(shè)糖尿病、三星化工先天性殘廢、三星物產(chǎn)……。李建熙對手下的日本員工說：各位日本員工，聽說你們做事情都力求完美，為什么韓國三星的東京倉庫里有那么多堆積如山的退回來的產(chǎn)品？你們是否后兩條標準：為日本老板做事就非常完美，為三星就不那么完美？日本

6、員工回答：不是，韓國三星拼命打電話來催，“快一點、快一點、盡量快一點。”那我們就顧不得品質(zhì)了。李說：“過去的事情都是我們的錯，你們是否可以從明天開始，哪怕只做一臺產(chǎn)品，都把它做好?！?1.3 不善于在自己職責范圍內(nèi)處理一切問題執(zhí)行力是在每一個環(huán)節(jié)、每一個層級和每一個階段都應重視的問題，所有項目相關(guān)者都應擔負起相應責任。這是執(zhí)行力的基本要求。,1.4 不想也不能堅持項目的計劃要求、制度和標準案例：某項目制定了一整套計劃、規(guī)章制度和

7、標準。但項目管理過程恰恰顯得紊亂，公司決定更換項目經(jīng)理。新任項目經(jīng)理到任后，未改變原有計劃和規(guī)章制度，也未調(diào)整人員，而只是提出了一個要求：將已有計劃和制度堅定不移地執(zhí)行下去，結(jié)果不到一個月時間，項目走向正規(guī)。 該項目經(jīng)理的絕招是什么？執(zhí)行！無條件地執(zhí)行！,1.5 “差不多就行”1.6 “這里沒有科學”1.7 “走一步看一步吧” ……,2. 何謂項目執(zhí)行？,什么是執(zhí)行？“就是將計劃落到實處，是一個實現(xiàn)目標的過

8、程?！薄皥?zhí)行就是更為有效、更為仔細、更為注重細節(jié)地完成某項工作?！薄：拍睿﹫?zhí)行是目標與結(jié)果之間“缺失的一環(huán)”，是項目能否實現(xiàn)預定目標的決定性因素。它不是簡單的戰(zhàn)術(shù)問題，而是一套通過提出問題、分析問題、采取行動的系統(tǒng)化方式。執(zhí)行是項目管理者在項目實施過程中最基本的常態(tài)。,如何落實計劃？為了更好地理解執(zhí)行的含義和要求，請你記?。簣?zhí)行是一門學問，它是計劃的一個內(nèi)在組成部分；執(zhí)行是項目經(jīng)理的主要工作；執(zhí)行應當成為一個項目

9、文化中的核心元素。,執(zhí)行是一門學問,執(zhí)行是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，戰(zhàn)術(shù)是執(zhí)行的核心，但執(zhí)行不等于戰(zhàn)術(shù)。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程，包括對方法和目標的嚴密討論、質(zhì)疑、堅持不懈地跟進，以及責任的具體落實。執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的系統(tǒng)化的方式。執(zhí)行在于三個核心元素： 人員：在戰(zhàn)略和實施之間建立聯(lián)系； 戰(zhàn)略：將人員與實施結(jié)合起來； 實施：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系。,執(zhí)行是項目經(jīng)理的主要工作,誤

10、區(qū)：“項目經(jīng)理不應該去從事具體的工作。”“你只需要站在一旁，進行一些戰(zhàn)略性的思考，用你的遠景目標來激勵自己的員工，將那些無聊的工作交給你的手下。”這樣的經(jīng)理是每個人都向往的！對于一個項目來說，要想建立一個執(zhí)行文化，它的項目經(jīng)理必須全身心地投入到項目的實施過程之中。項目經(jīng)理必須融入到項目實施之中，要學會執(zhí)行。項目經(jīng)理必須親自運營三個元素： 挑選其他項目管理者； 確定項目實施方向；

11、 引導項目實施，并在此過程中落實各項計劃。,執(zhí)行必須滲透到項目文化之中,如何使項目成為執(zhí)行型項目？使執(zhí)行成為項目文化中的一部分，促使項目的所有管理者的行為水平得到改進。只有當人們接受了足夠的訓練并經(jīng)常實踐的時候，執(zhí)行的學問才會真正發(fā)揮作用。,何為項目執(zhí)行力？,項目執(zhí)行力：項目相關(guān)方及其人員將項目計劃、指令、規(guī)章制度、標準等付諸實施的能力，反映其貫徹程度。,3. 影響項目執(zhí)行的主要因素,人員、制度、流程、文化等方面的問題都有可

12、能導致缺乏執(zhí)行力的結(jié)果。缺乏執(zhí)行意識缺乏執(zhí)行型項目文化缺乏執(zhí)行能力計劃自身存在問題執(zhí)行機制項目經(jīng)理執(zhí)行過程問題,4. 提高執(zhí)行力的有效途徑,4.1 有效的計劃計劃的類型：計劃的作用：計劃的特點：科學性、針對性、可行性、協(xié)調(diào)性,如何確保計劃的科學性？ 目標的確定：時間、費用、質(zhì)量、環(huán)境等目標的確定。 計劃的編制：依據(jù)、過程。如何確保計劃的針對性？如何確保計劃的可行性？如何確保計劃的協(xié)調(diào)性？——項目計

13、劃編制的流程。,4.2 核心——執(zhí)行力的三個核心元素人員、戰(zhàn)略、實施是提高項目執(zhí)行力的核心元素。根據(jù)關(guān)鍵程度排序：第一位：人員，因為人員可以保證戰(zhàn)略和實施；第二位：戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略一旦錯了，實施越深入，陷入泥潭越深；第三位：實施，實施是執(zhí)行的具體表現(xiàn)。戰(zhàn)略就是做正確的事，強調(diào)首先要做正確的事，而非將事做正確；實施就是將事做正確，即做正確的事在前，正確地做事在后；人員就是用正確的人，而非把人用正確。戰(zhàn)略就是做正確的事；實施

14、就是把事做正確；人員就是用正確的人。,三個元素相互關(guān)聯(lián)：戰(zhàn)略將人員配備與實施納入分析框架；實施則會與戰(zhàn)略目標以及人力資源相互聯(lián)系。三個元素的聯(lián)結(jié)和綜合的程度，就表現(xiàn)為項目的執(zhí)行力。,4.3 建立執(zhí)行文化執(zhí)行型文化：在團隊價值觀、團隊精神、團隊道德、團隊目標、團隊制度、團隊文化禮儀等方面體現(xiàn)出對執(zhí)行的認識、態(tài)度、制度、習慣等。執(zhí)行型文化的建立：作為項目經(jīng)理，你首先應清楚地告訴你的團隊成員項目的目標是什么；然后你會與大家一起討論實現(xiàn)這

15、些目標所應具備的條件和做法，并同時將其作為指導過程的一個重要環(huán)節(jié)；你會對執(zhí)行者進行必要的獎勵；如果你的團隊成員未有效執(zhí)行，你應該對他們進行更多的指導、或調(diào)換工作崗位或請他們離開團隊。在這一過程中，項目經(jīng)理實際上就已經(jīng)為自己的團隊建立了一種執(zhí)行文化。,4.4 項目經(jīng)理的行為執(zhí)行要從項目經(jīng)理做起案例：春秋戰(zhàn)國時期，齊王喜歡穿紫色衣服，于是舉國上下流行穿紫衣。紫衣制作工藝復雜，成本很高，這種行為蔓延開后，導致了奢靡之風。于是…一個管理者

16、，要讓下屬發(fā)揮強大的執(zhí)行力，首先要看自己是否以身作則。要打造超強執(zhí)行力，關(guān)鍵要有一個執(zhí)行型的領(lǐng)導，他要致力于打造項目的執(zhí)行文化，還要構(gòu)建有執(zhí)行力的團隊。,執(zhí)行型項目經(jīng)理的八條基本行為:,熟悉你的項目、你的團隊和你的員工；堅持以事實為決策依據(jù)；堅持科學執(zhí)行觀；清晰的優(yōu)先序；跟進；對執(zhí)行者進行獎勵；提高項目團隊成員的能力和素質(zhì)；熟悉自己。,4.5 有效的執(zhí)行機制組織機制控制機制目標管理機制,4.5.1組織機制,與執(zhí)行有關(guān)

17、的組織問題組織形式組織分工崗位責任,4.5.2.控制機制（過程管理機制）,關(guān)于控制機制：,4.5.3目標管理機制,關(guān)于目標管理機制：,4.6 科學的執(zhí)行流程科學的執(zhí)行流程——執(zhí)行力的保障 PM飛輪（PDCA循環(huán)）的推動,4.7 提升個人執(zhí)行力個人執(zhí)行力：執(zhí)行并完成任務的能力。個人執(zhí)行力是組織執(zhí)行力的基礎(chǔ)。,三 項目目標管理,----進度管理1. 計劃的編制2. 進度控制,1. 計劃的編制,進度管理需要編制哪些計劃？

18、主體計劃：進度計劃配套計劃：,進度計劃的編制,進度計劃編制的方法：里程碑計劃甘特圖計劃網(wǎng)絡計劃技術(shù),T13項目初步里程碑計劃,T13項目里程碑計劃,進度計劃編制過程 第一步：項目描述,內(nèi)容：用表格的形式列出項目目標、項目的范圍、項目如何執(zhí)行，項目完成計劃等。目的：對項目的總體要求作一個概要性的說明。用途：項目描述是制作項目計劃和繪制工作分解結(jié)構(gòu)圖的依據(jù)。依據(jù)：項目的立項規(guī)劃書、已經(jīng)通過的初步設(shè)計方案和批準后的

19、可行性報告。制作者：項目管理辦公室或項目主管人員。,項目描述表格的主要內(nèi)容,項目名稱項目目標 交付物 交付物完成準則 工作描述,工作規(guī)范 所需資源估計 重大里程碑  項目主管審核意見,T13項目描述表,第二步：項目分解,目的：明確項目所包含的各項工作。內(nèi)容：項目分解就是先把復雜的項目逐步分解成一層一層的要素（工作），直到具體明確為止。工具：項目分解

20、的工具是工作分解結(jié)構(gòu)ＷＢＳ原理，它是一個分級的樹型結(jié)構(gòu)，是一個對項目工作由粗到細的分解過程。,工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）,WBS(Work Breakdown Structure)主要是將一個項目分解成易于管理的幾個部分或幾個細目，以便確保找出完成項目工作范圍所需的所有工作要素。它是一種在項目全范圍內(nèi)分解和定義各層次工作包的方法，WBS按照項目發(fā)展的規(guī)律，依據(jù)一定的原則和規(guī)定，進行系統(tǒng)化的、相互關(guān)聯(lián)和協(xié)調(diào)的層次分解。結(jié)構(gòu)層次越往下層則項目組

21、成部分的定義越詳細，WBS最后構(gòu)成一份層次清晰，可以具體作為組織項目實施的工作依據(jù)。WBS通常是一種面向“成果”的“樹”，其最底層是細化后的“可交付成果”，該樹組織確定了項目的整個范圍。但WBS的形式并不限于“樹”狀，還有多種形式。,項目分解結(jié)構(gòu)（WBS）的作用,WBS分解類型,基于可交付成果的劃分：上層一般為可交付成果為導向下層一般為可交付成果的工作內(nèi)容,工作分解結(jié)構(gòu)(WBS),基于工作過程的劃分：上層按照工作的流程分解下層

22、按照工作的內(nèi)容劃分,WBS分解類型,WBS工作編碼,有高層向下層用多位碼編排，要求每項工作有唯一的編碼10001100111011111112111311201121112211231200,項目工作分解結(jié)構(gòu)表,WBS分解的一般步驟,總項目子項目或主體工作任務主要工作任務次要工作任務小工作任務或工作元素,WBS注意事項,分解后的任務應該是：可管理的、可定量檢查的、可分配任務的、獨立的復雜工作至少應分解成二

23、項任務表示出任務間的聯(lián)系不表示順序關(guān)系與任務描述表一起進行包括管理活動包括次承包商的活動,WBS表達形式—層次結(jié)構(gòu)圖和鋸齒列表,討論：,根據(jù)您所選項目進行WBS分解。,第三步：工作描述,目的：更明確的描述項目包含的各項工作的具體內(nèi)容和要求用途：作為編制項目計劃的依據(jù)，同時便于實施過程中更清晰的領(lǐng)會各項工作的內(nèi)容依據(jù)：項目描述和項目工作分解結(jié)構(gòu)結(jié)果：工作描述表及項目工作列表,工作(任務)描述表,,工作列表包含的內(nèi)容,項目工

24、作列表,第四步：工作責任分配,目的：對項目的每一項任務分配責任者和落實責任。用途：明確各單位或個人的責任，便于項目管理部門在項目實施過程中的管理協(xié)調(diào)。 依據(jù)：以工作分解結(jié)構(gòu)圖表和項目組織結(jié)構(gòu)圖表為依據(jù)制作此表。結(jié)果：工作責任分配表,責任分配表,團隊機構(gòu)：,,C項目組組織模式,項目總監(jiān),,,,,,職員,,,,項目經(jīng)理,,項目經(jīng)理,,規(guī)劃院,,,職員,,,,,質(zhì)量保證部,,,職員,,職員,,,采購公司,,,,職員,試驗技術(shù)中心,,

25、,,職員,,,職員,,汽研院,,銷售公司,,,,項目經(jīng)理,職員,,,職員,職員,,,職員,,,,職員,,,,,,C項目協(xié)調(diào),,,,,,,其他項目協(xié)調(diào),商研院,,C11房車項目責任分配表,第五步：工作先后關(guān)系確定,概念：任何工作的執(zhí)行必須依賴于一定工作的完成，也就是說它的執(zhí)行必須在某些工作完成之后才能執(zhí)行，這就是工作的先后依賴關(guān)系。分類：工作的先后依賴關(guān)系有兩種：一種是工作之間本身存在的、無法改變的邏輯關(guān)系；另一種是人為組織確定的，兩

26、項工作可先可后的組織關(guān)系。原則：,設(shè)計,生產(chǎn),生產(chǎn)A產(chǎn)品,生產(chǎn)B產(chǎn)品,工作相互關(guān)系確定的主要內(nèi)容,①強制性邏輯關(guān)系的確定：這是工作相互關(guān)系確定的基礎(chǔ)，工作邏輯關(guān)系的確定相對比較容易，由于它是工作之間所存在的內(nèi)在關(guān)系，通常是不可調(diào)整的，主要依賴于技術(shù)方面的限制，因此確定起來較為明確，通常由技術(shù)和管理人員的交流就可完成。②組織關(guān)系的確定：對于無邏輯關(guān)系的那些工作，由于其工作先后關(guān)系具有隨意性，從而將直接影響到項目計劃的總體水平。工作

27、組織關(guān)系的確定一般比較難，它通常取決于項目管理人員的知識和經(jīng)驗，因此組織關(guān)系的確定對于項目的成功實施是至關(guān)重要的。③外部制約關(guān)系的確定：在項目的工作和非項目工作之間通常會存在一定的影響，因此在項目工作計劃的安排過程中也需要考慮到外部工作對項目工作的一些制約及影響，這樣才能充分把握項目的發(fā)展。,工作關(guān)系表示的工具和方法,單代號網(wǎng)絡計劃雙代號網(wǎng)絡計劃,工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果,工作相互關(guān)系確定的最終結(jié)果是要得到一張描述項目各工作相互關(guān)

28、系的項目網(wǎng)絡圖以及工作的詳細關(guān)系列表。項目網(wǎng)絡圖通常是表示項目各工作的相互關(guān)系基本圖形，通?？捎捎嬎銠C或手工繪制，它包括整個項目的詳細工作流程。工作列表包括了項目各工作的詳細說明，是項目工作的基本描述。,T13項目工作關(guān)系表,第六步：繪制網(wǎng)絡圖,網(wǎng)絡圖的繪制主要是依據(jù)項目工作關(guān)系表，通過網(wǎng)絡圖的形式將項目工作關(guān)系表達出來，主要有兩種方式： 單代號網(wǎng)絡計劃圖 雙代號網(wǎng)絡計劃圖,T13項目甘特圖計劃,C11項目工作關(guān)系表

29、,C11項目單代號網(wǎng)絡圖,C11項目甘特圖,第七步：工作時間估計,作用：工作延續(xù)時間的估計是項目計劃制定的一項重要的基礎(chǔ)工作，它直接關(guān)系到各事項、各工作網(wǎng)絡時間的計算和完成整個項目任務所需要的總時間。若工作時間估計的太短，則會在工作中造成被動緊張的局面；相反，若工作時間估計的太長，就會使整個工程的完工期延長。觀念：網(wǎng)絡中所有工作的進度安排都是由工作的延續(xù)時間來推算，因此，對延續(xù)時間的估計要做到客觀正確的估計。這就要求在對工作作出時間估

30、計時，不應受到工作重要性及工程完成期限的影響，要在考慮到各種資源、人力、物力、財力的情況下，把工作置于獨立的正常狀態(tài)下進行估計，要做統(tǒng)盤考慮，不可顧此失彼。,工作時間的估計主要依賴的數(shù)據(jù)基礎(chǔ),① 工作詳細列表② 項目約束和限制條件③資源需求：大多數(shù)工作的時間將受到分配給該工作的資源情況以及該工作實際所需要的資源情況，比如說當人力資源減少一半時工作的延續(xù)時間一般來說將會增加一倍。④資源能力：資源能力決定了可分配資源數(shù)量的大小，對多數(shù)

31、工作來說其延續(xù)時間將受到分配給它們的人力及材料資源的明顯影響，比如說一個全職的項目經(jīng)理處理一件事情的時間將會明顯的少于一個兼職的項目經(jīng)理處理該事情的時間。⑤歷史信息：許多類似的歷史項目工作資料對于項目工作時間的確定是很有幫助的，主要包括：項目檔案、公用的工作延續(xù)時間估計數(shù)據(jù)庫、項目工作組的知識。,確定工作時間的主要方法,① 專家判斷：專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風險。② 類比估計：類

32、比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當前項目各工作的實際時間。當項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式。,③單一時間估計法：估計一個最可能工作實現(xiàn)時間，對應于CPM網(wǎng)絡。④三個時間估計法：估計工作執(zhí)行的三個時間，樂觀時間a、悲觀時間b、正常時間m，對應于PERT網(wǎng)絡。 期望時間 t＝(a+4m+b)/6,確定工作時間的主要方法,示例：,某一工作在正常情

33、況下的工作時間是15天，在最有利的情況下工作時間是9天，在最不利的情況下其工作時間是18天，那么該工作的最可能完成時間是多少呢？ 正常工作時間 t=(9+4×15+18)/6=14.5天,工期估計示例,工作時間估計結(jié)果,① 各項工作時間的估計② 基本的估計假設(shè)③ 工作列表的更新,第八步：進度安排,目標：制定項目的詳細安排計劃，明確每項工作的起始終止時間，作為項目控制的有效手段。依據(jù)：項目內(nèi)容的分解、

34、各組成要素工作的先后順序、工作延續(xù)時間的估計結(jié)果。人員：安排時間進度時，項目主管要組織有關(guān)職能部門參加，明確對各部門的要求，據(jù)此各職能部門可擬定本部門的項目進度計劃。形式：項目的進度計劃目前多采用網(wǎng)絡計劃技術(shù)的形式，其有助于明確反映項目各工作單元之間的相互關(guān)系，有利于項目執(zhí)行過程中各工作之間的協(xié)調(diào)與控制。,進度安排所依賴的有關(guān)資料和數(shù)據(jù),①項目網(wǎng)絡圖 ② 工作延續(xù)時間估計 ③ 資源需求④資

35、源安排描述：什么資源在什么時候是可用的，以及在項目執(zhí)行過程中每一時刻需要什么樣的資源，是項目計劃安排的基礎(chǔ)。當幾個工作同時都需要某一種資源時，計劃的合理安排將特別重要。⑤日歷：明確項目和資源的日歷是十分必要的，項目日歷將直接影響到所有的資源，資源日歷影響一個特別的資源。⑥限制和約束：強制日期或時限、里程碑事件，這些都是項目執(zhí)行過程中所必須考慮的限制因素。,項目進度安排的工具和技術(shù)

36、 ——數(shù)學分析,關(guān)鍵線路法CPM：關(guān)鍵線路法是可以確定出項目各工作最早、最遲開始和結(jié)束時間，通過最早最遲時間的差額可以分析每一工作相對時間緊迫程度及工作的重要程度，這種最早和最遲時間的差額稱為機動時間，機動時間為零的工作通常稱為關(guān)鍵工作。關(guān)鍵線路法的主要目的就是確定項目中的關(guān)鍵工作，以保證實施過程中能重點關(guān)照，保證項目按期完成。計劃評審技術(shù)PERT：PERT的形式與CPM網(wǎng)絡計劃基本相同，只是在工作延續(xù)時間方面CPM僅需要一個確定的

37、工作時間，而PERT需要工作的三個時間估計，包括最短時間a、最可能時間m及最長時間b，然后按照β分布計算工作的期望時間t。PERT通常使用的計算方法是CPM的方法。,項目進度的表達形式 ——帶有日歷的項目網(wǎng)絡圖,項目進度的表達形式 ——時間坐標網(wǎng)絡圖,項目進度的表達形式 ——條形圖或甘特圖,項目進度的表達形

38、式 ——里程碑事件,項目進度的表達形式——項目計劃表,項目進度的表達形式 ——項目行動計劃表,2. 進度控制,項目進度控制的流程,項目控制手段和工具,控制手段：制定并遵守計劃不斷監(jiān)督必要時進行調(diào)整溝通團隊工作,可視化圖表工具：重要的關(guān)系里程碑圖甘特圖費用成本曲線資源負荷圖項目成本記錄工作績效

39、圖項目報告表,討論：,如何保證項目時間目標的實現(xiàn)？,四 項目的費用管理,項目的費用管理主要是在批準的預算條件下確保項目的保質(zhì)按期完成，其主要包括： 資源計劃 費用估計 費用安排 費用控制,1. 資源計劃,資源計劃涉及到?jīng)Q定什么樣的資源（人、設(shè)備、材料）以及多少資源將用于項目的每一工作的執(zhí)行過程之中，因此它必然是與費用估計相對應起來的。,①資源計劃所依賴的數(shù)據(jù),工作分解結(jié)構(gòu)WBS項目工作進度計劃歷史信息：歷史信息紀錄了先

40、前類似工作使用資源的需求情況，這些資料一般是可以獲得的。范圍陳述：范圍陳述包括了項目工作的說明和項目目標，這些應該在項目資源計劃的編制過程中應特別考慮。資源安排描述：什么資源是可能獲得的是項目資源計劃所必須掌握的，特別的數(shù)量描述和資源水平對于資源安排描述是特別重要的。組織策略：在資源計劃的過程中還必須考慮人事組織、所提供設(shè)備的租賃和購買策略。,②資源計劃的方法,專家判斷：專家判斷對于資源計劃的制定是最為常用的，專家可以是任何具有特

41、殊知識或經(jīng)過特別培訓的組織和個人，主要包括：——在履行組織的其他單元；——顧問；——職業(yè)或技術(shù)協(xié)會；——工業(yè)組織。選擇確認：通過制定多種資源安排計劃由專家選擇，最常用的是頭腦風暴法。數(shù)學模型：像網(wǎng)絡計劃中的資源分配模型和資源均衡模型等。,③資源計劃的工具——資源矩陣,資源數(shù)據(jù)表,時間 (周),,,注: 資源數(shù)據(jù)表中的數(shù)值是指工作的人周.,,資源甘特圖,方法學家明確需要設(shè)計課程評價設(shè)計測試課程課程專家明確

42、需要定義要求設(shè)計課程評價設(shè)計開發(fā)科學課程開發(fā)數(shù)學課程測試課程印刷／分銷評估員評價設(shè)計測試課程科學專家設(shè)計課程開發(fā)科學課程數(shù)學專家設(shè)計課程開發(fā)數(shù)學課程印刷設(shè)備印刷／分銷計算機主機測試課程,,1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

43、21 22 23 24 25,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,時間(周),資源負荷圖(計劃),T13項目人力資源圖,④資源計劃的結(jié)果,資源的需求計劃各種資源需求及需求計劃的描述具體工作的資源的需求安排 以上結(jié)果主要用各種形式的表格予以反映,,,,,,,案例討論：,,,,,,人數(shù)/周,2. 費用估計,費用估計指的是預估完成項目各工作所需資源（人、材料、設(shè)備等）的費用的近似值當項目在一定的約束條件下實施

44、時價格的估計是一項重要的因素費用估計應該與工作質(zhì)量的結(jié)果相聯(lián)系。費用估計過程中，亦應該考慮各種形式的費用交換，比如：在多數(shù)情況下，延長工作的延續(xù)時間通常是與減少工作的直接費用相聯(lián)系在一起的，相反，追加費用將縮短項目工作的延續(xù)時間。因此，在費用估計的過程之中必須考慮附加的工作對項目期望工期縮短的影響。,費用估計的主要依賴的資料,工作分解結(jié)構(gòu)WBS資源需求計劃：即資源計劃安排結(jié)果資源價格：為了計算項目各工作費用必須知道各種資源的單位

45、價格，包括工時費、單位體積材料的費用等。如果某種資源的實際價格不知道，就應該給它的價格作出估計。工作的延續(xù)時間：工作的延續(xù)時間將直接影響到項目工作經(jīng)費的估算，因為它將直接影響分配給它的資源數(shù)量。歷史信息：同類項目的歷史資料始終是項目執(zhí)行過程中可以參考的最有價值的資料，包括項目文件、共用的項目費用估計數(shù)據(jù)庫及項目工作組的知識等。會計表格：會計表格說明了各種費用信息項的代碼結(jié)構(gòu)，這對項目費用的估計應與正確的會計目錄相對應很有幫助。,費

46、用估計的工具和方法,類比估計法：通常是與原有的類似已執(zhí)行項目進行類比以估計當期項目的費用參數(shù)模型法：將項目的特征參數(shù)作為預測項目費用數(shù)學模型的基本參數(shù)。如果模型是依賴于歷史信息、模型參數(shù)容易數(shù)量化，且模型應用僅是項目范圍的大小，則它通常是可靠的。從下向上的估計法：這種技術(shù)通常首先估計各個獨立工作的費用，然后再匯總從下往上估計出整個項目的總費用。從上往下估計法：同上述方法相反是從上往下逐步估計的，多在有類似項目已完成的情況下應用。

47、計算工具的輔助：項目管理軟件及電子表格軟件輔助項目費用的估計。,從下向上的估計法(示意圖),從上往下估計法(示意圖),費用估計的基本結(jié)果,項目的費用估計：描述完成項目所需的各種資源的費用，包括：勞動力、原材料、庫存及各種特殊的費用項如折扣、費用儲備等的影響,其結(jié)果通常用勞動工時、工日、材料消耗量等表示。詳細的說明：費用估計的詳細說明應該包括： ——工作估計范圍描述，通常是依賴于WBS作為參考 ——對于估計的基本說明，比

48、如費用估計是如何實施的 ——各種所作假設(shè)的說明 ——指出估計結(jié)果的有效范圍,3. 費用預算,①費用預算依賴的主要數(shù)據(jù)包括 ——費用估計 ——工作分解結(jié)構(gòu) ——項目進度：費用的分配和安排應該是與進度計劃相適應的。②費用預算的技術(shù)和方法：類同于費用的估計。③費用預算的結(jié)果：費用預算的主要結(jié)果是獲得費用線，費用線將作為度量和監(jiān)控項目實施過程中費用支出的依據(jù)，通常的費用曲線隨時間的關(guān)系是一

49、個S型曲線。,費用預算表,ABCDEF,月計累計,費用負荷曲線,費用累積負荷曲線(預算基準線),T13項目費用負荷圖,T13項目累計費用負荷圖,,,,,,,,,,,,,單位時間費用支出,案例討論：繪制費用負荷及累積曲線,費用負荷曲線,費用累積曲線,4. 費用控制,費用管理不能脫離技術(shù)管理和進度管理獨立存在，相反要在成本、技術(shù)、進度三者之間作綜合平衡。及時、準確的成本、進度和技術(shù)跟蹤報告，是項目經(jīng)費管理和費用控制的依據(jù)。費用

50、控制就是要保證各項工作要在它們各自的預算范圍內(nèi)進行。費用控制的基礎(chǔ)是事先就對項目進行的費用預算。費用控制的基本方法是規(guī)定各部門定期上報其費用報告，再由控制部門對其進行費用審核，以保證各種支出的合法性，然后再將已經(jīng)發(fā)生的費用與預算相比較，分析其是否超支，并采取相應的措施加以彌補。,費用控制的依據(jù),費用線實施執(zhí)行報告：這是費用控制的基礎(chǔ)，實施執(zhí)行報告通常包括了項目各工作的所有費用支出，同時也是發(fā)現(xiàn)問題的最基本依據(jù)。改變的請求：改變的請

51、求可能是口頭的也可能是書面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改變可能是請求增加預算，也可能是減少預算。,費用控制的方法與技術(shù),費用控制改變系統(tǒng)：通常是說明費用線被改變的基本步驟，這包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)及調(diào)整系統(tǒng)，費用的改變應該與其它控制系統(tǒng)相協(xié)調(diào)。實施的度量：主要幫助分析各種變化產(chǎn)生的原因，掙得值分析法是一種最為常用的分析方法。費用控制的一個重要工作是確定導致誤差的原因以及如何彌補、糾正所出現(xiàn)的誤差。

52、附加的計劃：很少有項目能夠準確的按照期望的計劃執(zhí)行，不可預見的各種情況要求在項目實施過程中重新對項目的費用作出新的估計和修改。計算工具：通常是借助相關(guān)的項目管理軟件和電子制表軟件來跟蹤計劃費用、實際費用和預測費用改變的影響。,掙得值方法,掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS

53、是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量×預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。,掙得值方法(續(xù)1),掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要

54、是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。已完工作量的預算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式為：ＢＣＷＰ=已完工作量×預算定額。,掙得值方法(續(xù)2),掙得值方法的四個評價指標費用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BC

55、WP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。,掙得值方法(續(xù)3),掙得值方法的四個評價指標進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示

56、進度延誤。,掙得值方法(續(xù)4),掙得值方法的四個評價指標費用執(zhí)行指標(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。 CPI=BCWP／ACWP當 CPI＞1表示低于預算 CPI＜1表示超出預算 CPI＝1表示實際費用與預算費用吻合,掙得值方法(續(xù)5),掙得值方法的四個評價指標進度執(zhí)行指標(Schedule Performed Index-SPI)

57、：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWP／BCWS 當 SPI＞1表示進度提前 SPI＜1表示進度延誤 SPI＝1表示實際進度等于計劃進度,BCWS:計劃工程預算費用或計劃工程投資額BCWP:完成工程預算費用或?qū)崿F(xiàn)工程投資額ACWP:完成工作實際費用或消耗工程投資額BCWP-ACWP=費用偏差CVBCWP-BCWS=進度偏差SVBCWP/ACWP=CPI 費用業(yè)績指標BCWP/BCWS=SPI

58、 進度業(yè)績指標,掙得值方法(續(xù)6),費用控制的結(jié)果,修訂費用估計預算更新糾正活動估計EAC：按照完成情況估計在目前實施情況下完成項目所需的總費用EAC：——EAC=實際支出＋按照實施情況對剩余預算所作的修改，這種方法通常用于當前的變化可以反映未來的變化時?！狤AC=實際支出＋對未來所有剩余工作的新估計，這種方法通常用于當過去的執(zhí)行情況顯示了原有的估計假設(shè)條件基本失效的情況下或者由于條件的改變原有的假設(shè)不再適用?！狤AC=