組織文化與組織變革

1、組織2——組織文化與組織變革,組織文化組織變革,一、組織文化,組織文化概述組織文化的內(nèi)容與功能組織文化的類型組織文化的形成機制,（一）組織文化概述,組織文化產(chǎn)生的背景組織文化的含義組織文化的特性,1、組織文化產(chǎn)生的背景—管理科學興起與衰落,科學管理的驕傲——定額管理發(fā)生了危機流水線上的工人已經(jīng)有了更多的要求官僚等級制已開始動搖集中劃一的管理模式，受到信息化、多元化的不斷沖擊,1、組織文化產(chǎn)生的背景—企業(yè)管理的新階段,日

2、本人新的管理模式和：日本的企業(yè)重視和諧一致、團結協(xié)作。三個支柱終身雇傭制年功序列制參與制,1、組織文化產(chǎn)生的背景—企業(yè)文化理論的產(chǎn)生,威廉.大內(nèi)——《Z理論—美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》理查德.帳斯卡爾和安東尼.阿爾索——《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的經(jīng)營藝術》泰倫斯.狄爾和愛倫.肯尼迪——《企業(yè)文化》托馬斯.彼得斯和小羅伯特.沃特曼—《尋找優(yōu)勢——美國最成功的公司的經(jīng)驗》,標志著企業(yè)文化理論的誕生！,日本企業(yè)管理成功的

3、奧秘是每一個企業(yè)都有一種充滿信任、微妙性和親密感的人際關系。他提出了“Z組織”模式,《Z理論—美國企業(yè)界怎樣迎接日本的挑戰(zhàn)》,返回,麥肯錫7S模型,,理查德.帳斯卡爾和安東尼.阿爾索——《戰(zhàn)略家的頭腦——日本企業(yè)的經(jīng)營藝術》,返回,2、組織文化的定義,組織文化是指組織在長期的實踐活動中所形成的并且為組織成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。,3、組織文化的特性,核心是組織價值觀中心是人本文化

4、管理方式以柔性管理為主,（二）組織文化的內(nèi)容與功能,1、組織文化的結構,企業(yè)文化結構——物質(zhì)層,企業(yè)標志:標準字,標準色廠容,廠貌,建筑風格,綠化,美化產(chǎn)品的特色,式樣,品質(zhì),包裝廠旗,廠服,廠徽,廠花,廠歌企業(yè)造型企業(yè)的紀念品企業(yè)的文化媒介:廣播,報紙等,企業(yè)文化結構——制度層,一般制度廠長負責制,崗位責任制,分配制度等特殊制度職工民主評議干部,獎酬制度、分配制度等企業(yè)風俗、慣例年度運動會,集體婚禮,賽歌會等,

5、企業(yè)文化結構——內(nèi)核(精神層),企業(yè)精神企業(yè)最高目標企業(yè)經(jīng)營哲學企業(yè)風氣企業(yè)道德企業(yè)宗旨企業(yè)價值觀,2、組織文化的內(nèi)容,組織文化,隱性文化,顯性文化,組 織 標 志,經(jīng)營管理行為,規(guī) 章 制 度,工 作 環(huán) 境,,,,,,,組 織 哲 學,組 織 精 神,道 德 規(guī) 范,價 值 觀 念,,,,,,,,,,,3、組織文化的功能,導向功能約束功能凝聚功能激勵功能輻射功能,（三）組織文化的類型,按組織的風險程度和信息反饋的

6、特點,挑戰(zhàn)型文化（風險大反饋快）合作型文化（風險小反饋快）穩(wěn)重型文化（風險大反饋慢）過程型文化（風險小反饋慢）,（四）組織文化的形成機制,歷史環(huán)境用人灌輸獎懲,案例：美國的西南航空公司企業(yè)文化,一、美國的西南航空公司簡介 美國的西南航空公司（以下簡稱美西南航）是一家成熟的低成本航空公司。1971年美西南航作為一個地方性的小航空公司開始運營，1990年公司年收入達到10億美元，成為美國市場的大型骨干

7、航空公司。2002年美西南航列《財富》雜志最受羨慕公司第二位，航空運輸業(yè)第一位；2002年5月20日的《華爾街日報》將美西南航列為排名第一的旅客最滿意的航空公司；2003年《航空運輸》雜志將美西南航列為 “年度航空公司”，褒獎其連續(xù)30年的盈利。,二、美國的西南航空公司企業(yè)文化,1、員工第一 2、創(chuàng)新 3、合作精神4、斗士精神,三、推行、維持和發(fā)展組織文化的一套機制,1、設立“文化委員會”來建立、發(fā)展、維護企業(yè)的組織文化。

8、2、借助于一系列標記、口號、具體事例使組織文化深入人心。將員工的名字雕刻在特別設計的波音737上，以表彰員工在美西南航成功中的突出貢獻；將員工的突出業(yè)績刊登在公司的雜志上；對員工的訪問 3、他們經(jīng)常為表彰員工舉行慶典。,,,管理學原理,何萍,26,企業(yè)文化的形成,企業(yè)文化的形成要素   創(chuàng)始人（高層管理者）的經(jīng)營理念和價值觀   關鍵技術人物  

9、; 非正式組織的英雄人物   成功的經(jīng)驗   失敗的教訓   規(guī)模、技術、目標、環(huán)境,,,管理學原理,何萍,28,企業(yè)文化的形成模式,,高層管理者價值觀,沖突和磨合,企業(yè)文化雛形,經(jīng)營活動,企業(yè)業(yè)績良好,文化共享集的鞏固和擴張,企業(yè)文化形成,員工價值觀和需求,效益低下,企業(yè)變革,企業(yè)失敗,企業(yè)環(huán)境,,,,,,,,,,,,,,,

10、,,,,,,,,,,高層更替,,,管理學原理,何萍,30,企業(yè)文化的傳播,主動：有意而為之自然：員工在企業(yè)環(huán)境中自然而然地學會,,,管理學原理,何萍,32,企業(yè)文化的傳播方式,人員甄選  高層管理者 社會化  故事  儀式,,,管理學原理,何萍,34,格蘭仕為什么不歡迎MBA,集團副總俞堯昌：格蘭仕要用5－6年時間再拼10個世界第一現(xiàn)在的人才都因急功近利而貶值了，缺乏使命感和責任感很多大學生

11、眼高手低，沉不下心來踏實工作。最為致命的是很多大學生畢業(yè)后想的是如何盡快撈回成本，這在MBA學生身上表現(xiàn)尤為明顯我一直認為，企業(yè)所需要的人才，能力不是最重要的，吃苦耐勞的精神、悟性、組織能力、創(chuàng)造能力、糾錯能力、學習能力、處世能力、責任感等綜合素質(zhì)更加重要。高級人才：“這些人才應該有信用、講正氣，忘我、堅毅、理性、執(zhí)著、自強自立；要勇于奉獻，熱愛自己的事業(yè)，有團隊精神和人格魅力，有責任感和使命感；有執(zhí)行能力、指導能力、和服務能力；還

12、要有否定自我的能力，給企業(yè)拼上5年可以，但拼上個10年20年難，這需要人才的高境界。格蘭仕的大門永遠為這樣的人才敞開著” 摘自經(jīng)濟日報2003年9月25號10版,,,管理學原理,何萍,36,惠普公司的實證案例,1939年由斯坦福大學的兩位電子工程師——比爾·惠利特、戴夫·普卡德創(chuàng)立基本價值觀：以真誠、公正的態(tài)度服務于公司的每一個權利人。注重對員工成就

13、的肯定，注重顧客、股東的利益，提倡改革和革新、集體協(xié)作精神。具體經(jīng)營方式：——提倡溫和的改革，不倡導大規(guī)模兼并——不倡導解雇員工——建立開放型的辦公機構，注意協(xié)調(diào)性——反對官僚作風，建立寬松自由的工作環(huán)境業(yè)績： 50、60年代公司純收入增長107倍，1957-1967公司股票市場價 格增加5。6倍，投資回報率平均15%。,,,管理學原理,何萍,38,惠普的車庫法則,相信自己能改變世界 高效工作，工具箱永

14、不上鎖 懂得何時獨立工作，何時相互協(xié)助 不僅分享工具，更要分享思想，相信自己的伙伴 拒絕空談，拒絕官僚 工作的優(yōu)劣由用戶來判斷 新奇的想法并非是壞想法 嘗試新的工作方式 每天都要作出貢獻，否則車庫就是車庫 相信事在人為，只要同心協(xié)力 不斷創(chuàng)新,,,管理學原理,何萍,40,惠普價值觀,創(chuàng)新與靈活高成就與大貢獻團隊精神信任并尊重個人、絕對真誠鼓勵靈活性和創(chuàng)造性,

15、,,管理學原理,何萍,42,惠普員工的忠誠度,員工忠誠度來自： 做事的機會 學習的機會 賺錢、晉升的機會 尊重人的環(huán)境與文化員工滿意 決策是否得力 領導是否勝任工作，關心員工One team and One dream同心同德,,,管理學原理,何萍,44,對惠普文化的評價1,惠普文化強烈而和諧，具有和諧之美內(nèi)部：惠普公司氣氛友善、隨和，壓力很少，員工之間相互信任，精誠合作，公司上下有

16、著極強的凝聚力1979年，國際調(diào)查研究公司曾訪問了惠普7，966名員工， 公司總裁史塔尼克致函惠普道：“員工對惠普的看法很樂觀，特別是他們的歸屬感和幸福感，以及心悅誠服推薦公司為最好工作地方的意愿。在過去25年間我們對1，000余家美國公司所做的研究中，可謂無出其右者。” 外部：惠普的商業(yè)模式是“開放式系統(tǒng)”，即主張在不同的層次上，與不同的伙伴一起贏得市場地位與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)還表現(xiàn)在惠普文化隨環(huán)境的變化而變化,,,管理學原理,何萍

17、,46,對惠普文化的評價2,惠普文化重視人性，以人為本，具有親善之美“一家有著社會主義情結的資本主義公司”（何志毅，2002） 惠普信任并尊重個人，面對任何情況都堅信：只要給予員工適當?shù)氖侄魏椭С郑麄兌荚敢馀ぷ鞑⒁欢〞压ぷ髯龊没萜展膭钊瞬帕鲃?，也不歧視離開惠普的員工，惠普首席知識官高建華在惠普兩出三進，并不影響公司對他的看法惠普沒有“辦公室政治”，他們的員工可以永遠都不需要取悅老板惠普的用人政策也令人感動：給你提供永久

18、性的工作，只要你表現(xiàn)良好，公司就永遠雇用你,,,管理學原理,何萍,48,對惠普文化的評價3,惠普文化培育人，具有母性之美 惠普有一個大理論，在新招來的員工中。5年后大概只有50%的人留下；10年后，大概只有25%的人留下。比如10年前招了4個人，5年后就剩下2個人，10年后就剩下1個人，可是留下來的這個人，肯定已對惠普文化堅信不移，行為舉止也是惠普化的，這樣的人肯定能幫助惠普做出很多有益的貢獻 惠普文化中不限制也不歧視人才跳槽(如母

19、性般的寬容和無私)：高建華、前中國惠普副總裁李漢生就離開惠普去了北大方正(任總裁),管理學原理,何萍,49,以人為本的企業(yè)文化,管理制度體現(xiàn)人在生產(chǎn)經(jīng)營活動中的主導（合作伙伴）地位企業(yè)目標與個人目標的契合激勵方式的靈活性，一對一激勵良好的信任機制高效的溝通機制員工有不斷學習的機會,,,管理學原理,何萍,51,中國企業(yè)的文化口號-1,三老四嚴四個一樣，即：當老實人，說老實話，辦老實事；嚴格的要求，嚴密的組織，嚴肅的態(tài)度，嚴明的紀

20、律；工作好干難干一個樣，份內(nèi)份外一個樣，領導在與不在一個樣，有無檢查一個樣”（某國有建筑企業(yè)）艱苦奮斗，團結求實，開拓進取，爭創(chuàng)一流（某國家控股商業(yè)企業(yè)）干事、聽話、守紀（某國有商業(yè)企業(yè)）；即會做人，又會做事（某私營企業(yè)）；“營造‘和商’人文環(huán)境，規(guī)范員工行為”（某國企）,,,管理學原理,何萍,53,中國企業(yè)的文化口號-2,人才是企業(yè)的資本（萬科）辦公司就是辦人（聯(lián)想）人氣，是企業(yè)最大的財富（長虹）要建立一個好企業(yè)，首先要

21、練就一支好隊伍（TCL）,二、組織變革,故事：,一只苦苦覓食的老鼠掉進了裝得滿滿的大米缸里。這可真是天大的好事，再也不用四處為尋找食物而奔波了。缸很大很深，米裝得很多很滿，這只老鼠每天要做的就是吃了睡，睡了吃。這種情況維持了很長一段時間。終于，它發(fā)現(xiàn)米的表面離缸口的距離越來越遠。它也想過，如果這口缸的米吃完了怎么辦？每當此時，它總要踩踩腳下。還好，沒到底呢，還可吃上一陣子。“慢慢想辦法，慢慢想辦法，不急，不急?！彼偸沁@樣對自己說。直到

22、有一天，它發(fā)現(xiàn)自己真的踩到了缸底，而缸口已經(jīng)高得看不到了，這時它才真正急起來了。怎么辦呢？它拼命的向上跳躍，可早已變得笨拙的身體碰到光滑的內(nèi)壁，馬上就掉了下來。一次又一次的失敗，等待它的結局可想而知。,（一）組織變革的動因和目標,組織變革：組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時對組織中的要素進行結構性變革，以適應未來組織發(fā)展的要求,1、組織變革的動因,外部環(huán)境因素：宏觀社會經(jīng)濟環(huán)境、科技、資源、競爭觀念內(nèi)部環(huán)境因素：組織機構適時調(diào)整、保障信息暢

23、通、克服組織低效率、快速決策、提高組織整體管理水平。,組織變革的征兆,1、組織機構臃腫、職能重復、人浮于事或組織機構明顯漏缺、經(jīng)營管理環(huán)節(jié)脫鉤；２、經(jīng)理對企業(yè)業(yè)務行政的統(tǒng)一指揮體系變動損傷，不能令行禁止；３、責、權、利沖突得不到協(xié)調(diào)，內(nèi)耗加劇，職工的責任感和積極性低落；４、信息溝通不暢，決策形成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；５、企業(yè)缺乏創(chuàng)新６、企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。,,2．組織變革的類型,組織變革的類

24、型戰(zhàn)略性變革結構性變革流程主導性變革以人為中心的變革,（二）組織變革的程序,過程 解凍——變革——再凍結程序（1）通過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆（2）分析變革因素，制定改革方案（3）選擇正確方案，實施變革計劃（4）評價變革結果，及時進行反饋,1、 組織變革的阻力（1）個人阻力（2）團體阻力2、消除組織變革阻力的對策（1）分析變革的阻力和推力的強弱（2）創(chuàng)新組織文化（3）鼓勵參與（4）先試點再推廣,（三）組

25、織變革的阻力及其管理,（四）組織變化趨勢,,組織結構變革的常見方式扁平化，使組織“扁平”精簡部門機構和管理人員，使組織變“瘦”團隊建設，使組織變“靈”把外部競爭機制引入組織內(nèi)部，使組織“單位變小”,組織形式發(fā)展的趨勢,化大為小，分而治之； 化剛為柔，增加彈性； 化繁為簡，減少層次； 化零為整，協(xié)調(diào)合作； 化實為虛，集中優(yōu)勢,案例：美的集團的組織結構演變,美的集團從最初由23位居民募集相當于

26、600美元的資金創(chuàng)辦街道小廠，到現(xiàn)在成長為總資產(chǎn)約11億美元的大型企業(yè)集團，堪稱為一個傳奇。作為中國最具規(guī)模的家電生產(chǎn)基地和家電出口創(chuàng)匯基地，美的2000年的銷售額突破了12億美元。集團董事局主席兼CEO何享健認為，在建立現(xiàn)代企業(yè)制度方面的不懈努力和勇于創(chuàng)新是美的保持活力、超越危機的關鍵。,1、美的的背景,2、創(chuàng)立的初期—直線式管理,美的當時和中國眾多鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)和民營企業(yè)一樣，是直線式管理。總裁既抓銷售又抓生產(chǎn)。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)早期，這種集權式

27、管理發(fā)揮了“船小掉頭快”的優(yōu)勢。 企業(yè)規(guī)模大了，生產(chǎn)仍由總部統(tǒng)一管理，五大類1000多種產(chǎn)品由總部統(tǒng)一銷售，造成產(chǎn)品生產(chǎn)與銷售脫節(jié)。 1996、1997年美的在發(fā)展中遇到困難，經(jīng)營業(yè)績大幅滑坡。1990~1994年，美的空調(diào)銷售排名始終排在第三名，到1996年則落至第七位。,在認識到問題的所在后，美的慎重而堅決地選擇了事業(yè)部制。 將企業(yè)所經(jīng)營的事業(yè)，按照產(chǎn)品、地區(qū)、顧客（市場）等來劃分部門，建立了若干

28、事業(yè)部。事業(yè)部在企業(yè)統(tǒng)一領導下，擁有自己的產(chǎn)品和獨立的市場，擁有一定的經(jīng)營自主權，實行獨立經(jīng)營、獨立核算。它既是受公司控制的利潤中心，又是產(chǎn)品責任單位或市場責任單位，對產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造及銷售活動負有統(tǒng)一領導的職能。這樣，公司總部從瑣事管理中解放出來，進行總體戰(zhàn)略決策，控制任免各事業(yè)部首腦的人事權、規(guī)模額度和投資額度。以總部的銷售部為例，它并不參與各個產(chǎn)品的具體銷售，只負責美的整體形象的推廣和全國各地銷售網(wǎng)的協(xié)調(diào)，總部只負責派出商務代表

29、，協(xié)調(diào)各省銷售利益矛盾。,3、發(fā)展階段——事業(yè)部制,事業(yè)部改造的成效于1998年開始顯現(xiàn)出來，這一年，美的空調(diào)產(chǎn)銷100多萬臺，增長8%；風扇產(chǎn)銷1000多萬臺，高居全球銷量冠軍寶座；電飯煲產(chǎn)銷150萬臺，穩(wěn)坐行業(yè)頭把交椅；電機國內(nèi)市場占有率30%~40%，成為無可爭辯的行業(yè)領頭羊；小家電（主營飲水機、微波爐、洗碗機等）亦名列行業(yè)前茅。 對已被證明有效的事業(yè)部制，美的在2000年進一步全面推進事業(yè)部制公司化及事業(yè)部管理的二級