管理學(xué)復(fù)習(xí)知識點_第1頁
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文檔簡介

1、1.計劃與決策是何關(guān)系計劃:用文字和指標(biāo)形式所表述的、組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員在未來一定時期內(nèi)關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。決策是管理者識別并解決問題或利用機(jī)會的過程。這是兩個既相互區(qū)別、又相互聯(lián)系的概念區(qū)別是因為兩項工作需要解決的問題不同:決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇;計劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排。聯(lián)系:決策是計劃的前提,計劃是決策的邏輯延續(xù);決策與計劃是相互滲透的,

2、有時甚至是不可分割地交織在一起的。2.組織部門化的基本形式職能部門化:按照生產(chǎn)、財務(wù)管理、營銷、人事、研發(fā)等基本活動相似或技能相似的要求,分類設(shè)立專門的管理部門。優(yōu)點:能夠突出業(yè)務(wù)活動的重點,確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動符合活動專業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調(diào)動員工學(xué)習(xí)的積極性簡化了培訓(xùn),強(qiáng)化了控制,避免了重疊,最終有利于管理目標(biāo)的實現(xiàn)缺點:不利于開拓遠(yuǎn)區(qū)市場或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工可能助長

3、部門主義風(fēng)氣,使得部門之間難以協(xié)調(diào)配合部門利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會影響到組織總目標(biāo)的實現(xiàn)不利于高級管理人員的全面培養(yǎng)和提高,也不利于“多面手”式的人才成長產(chǎn)品或服務(wù)部門化概念:按照產(chǎn)品或服務(wù)的要求對企業(yè)活動進(jìn)行分組。優(yōu)點:有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項目間的合理競爭有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻(xiàn)有助于決策部門加強(qiáng)對企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長條件缺點:企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產(chǎn)

4、品部門各個部門同樣有可能存在本位主義傾向,這勢必會影響到企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)部門中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會導(dǎo)致管理費用的增加,同時也增加了總部對“多面手”級人才的監(jiān)督成本地域部門化概念:按照地域的分散化程度劃分企業(yè)的業(yè)務(wù)活動,繼而設(shè)置管理部門管理其業(yè)務(wù)活動。優(yōu)點:可以把責(zé)權(quán)下放到地方,鼓勵地方參與決策和經(jīng)營地區(qū)管理者可以直接面對本地市場的需求靈活決策通過在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T人員,既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力,爭取寬松的經(jīng)營環(huán)境,又可具有更大的靈活

5、性和柔性,可根據(jù)市場需求整合資源;這種組織結(jié)構(gòu)簡單、精練,由于大多數(shù)活動外包,并靠電子商務(wù)來處理,效率更高。缺點:由于和獨立的供應(yīng)商合作,存在道德風(fēng)險和逆向選擇,可控性差;外部合作組織是臨時的,面臨解體風(fēng)險;由于項目是臨時的,員工忠誠度較低等。3.組織層級與組織幅度的互動關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài):一種是扁平式,另一種是錐型的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。扁平式組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點:管理層級少,信息溝通和傳遞速度快,信息失真少,有利于發(fā)揮下屬人員的積極性

6、和創(chuàng)造性;缺點:過大的管理幅度增加了主管對下屬監(jiān)督和協(xié)調(diào)的難度,下屬升遷機(jī)會少。錐形結(jié)構(gòu)優(yōu)點:由于層級多,幅度少,有利于每一層級主管的控制;層級關(guān)系密切,有利于下屬升遷。缺點:過多的層級影響信息的傳遞速度,信息失真度大,增加高層主管與基層的協(xié)調(diào)成本,增加管理的復(fù)雜性。4.領(lǐng)導(dǎo)和管理的關(guān)系?領(lǐng)導(dǎo)與管理的共性:從行為方式看,領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動,實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程;從權(quán)力的構(gòu)成看,兩者都是組織層級的崗位設(shè)置的結(jié)

7、果。領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別:從本質(zhì)上說,管理是建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性權(quán)力基礎(chǔ)上的對下屬命令的行為。而領(lǐng)導(dǎo)則是可能建立在合法的、有報酬的和強(qiáng)制性的權(quán)力基礎(chǔ)上,也可能更多的是建立在個人影響權(quán)和專長權(quán)以及模范作用的基礎(chǔ)上。5.領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來源有哪些法定性權(quán)力:指組織內(nèi)各領(lǐng)導(dǎo)所固有的合法的,法定的權(quán)力;強(qiáng)制性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者對其下屬具有的強(qiáng)制其服從的力量;獎賞性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者提供獎金、提薪、晉級、表揚、理想的工作安排和其他任何會令人愉悅的東西的

8、權(quán)力;專長性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的特殊技能或某些專業(yè)知識而形成的權(quán)力;感召性權(quán)力:指領(lǐng)導(dǎo)者由個人的品質(zhì)、魅力、資歷、背景等相關(guān)的權(quán)力。6.領(lǐng)導(dǎo)的作用?一.指揮作用.有人將領(lǐng)導(dǎo)者比作樂隊指揮,一個樂隊指揮的作用是通過演奏家的共同努力而形成一種和諧的聲調(diào)和正確的節(jié)奏.由于樂隊指揮的才能不同,樂隊也會作出不同的反響.領(lǐng)導(dǎo)者不是站在群體的后面去推動群體中的人們,而是站在群體的前列去促使人們前進(jìn)并鼓舞人們?nèi)崿F(xiàn)目標(biāo).二.激勵作用.領(lǐng)導(dǎo)者為了使組織

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