高科技企業(yè)培訓流程設(shè)計

1、高科技企業(yè)培訓流程設(shè)計高科技企業(yè)培訓流程設(shè)計人、技術(shù)、過程——企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的三角，有了高素質(zhì)的人和先進的技術(shù)，若缺少了科學的貫徹始終的流程設(shè)計，成功也只能是曇花一現(xiàn)。培訓也是如此，企業(yè)只有設(shè)計一個能夠自我完善的培訓流程，才能保證所有的培訓可管理、可度量、可改善，才能保證所有培訓都能貼近企業(yè)的需求。IT企業(yè)技術(shù)更新快、人員流動率高、員工內(nèi)部技術(shù)交流多于外部培訓，同時，員工對自我成長的期望高，更注重長期的發(fā)展，本文擬針對高科技企業(yè)的特點，對

2、如何設(shè)計實現(xiàn)企業(yè)和員工利益的雙贏、長期和短期目標的均衡的培訓流程進行探討。為了研究方便，本文取具有三層組織結(jié)構(gòu)公司組織級——部門（產(chǎn)品）級——項目組（小組）的形式作為模型，根據(jù)培訓業(yè)務(wù)的順序介紹在培訓組織體系、需求管理、計劃管理、課程開發(fā)管理、教師資源管理、培訓組織與實施、培訓效果評估、培訓度量、流程審計各環(huán)節(jié)的流程設(shè)計。誰來管培訓——培訓組織體系設(shè)計企業(yè)培訓流程的順利實施離不開組織的保證。誰來管培訓？有些企業(yè)設(shè)立了與HR部門并列的單獨

3、的培訓部門，而有些企業(yè)的培訓部門則是隸屬于HR部門。無論是何種設(shè)計，培訓與HR的其他職能一樣都是保證企業(yè)人力資源戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要組織部分，必須考慮的一個問題是培訓與HR的其他職能：招聘、任職資格、績效考評等如何銜接的問題，即如何確保培訓對于招聘、任職技能提升、績效發(fā)展等培訓需求的滿足，招聘、任職、考評部門是否認可培訓的價值。如何使培訓與HR的其他職能充分溝通是組織設(shè)計中的一個關(guān)鍵，否則往往陷入培訓部門猛推課程，但在任職、績效中卻得不到承認

4、；或是任職、績效所需要的培訓被培訓部門以種種理由拒絕，造成雙方各自為政的尷尬局面。明確了培訓的職能部門之后，接下來的問題就該明確培訓工作的責任了。很多管理者認為培訓就是HR部門或者培訓部門的責任，這一看法往往是培訓失敗的重要原因。沒有各級管理者的支持，結(jié)果就是需求調(diào)查時響應(yīng)者眾參加者寡，在培訓必須“支持業(yè)務(wù)需要”的綱領(lǐng)下，不干擾業(yè)務(wù)工作就成為培訓計劃變更最合適的借口，很多培訓因為得不到各級管理者的支持而最后只有不了了之，培訓組織者往往面

5、臨費力不討好的尷尬局面。在技術(shù)變革快，各部門角色分工明確的IT企業(yè)，業(yè)務(wù)部門應(yīng)成為培訓的主體，只有建立由培訓部門牽引、以組織需求為導向、各級管理者全員參與的培訓組織體系，才能形成培訓實施的組織保證。首先，企業(yè)中應(yīng)該樹立“培養(yǎng)下屬是主管的責任”的文化，并且把下屬的成長與參加培訓作為考核干部部門的一個重要維度。其次，成立由高層管理者與各部門經(jīng)理參加的培訓委員會，負責對培訓需求的確認、培訓規(guī)劃和計劃的審批簽發(fā)、培訓總結(jié)的審核以及對培訓部門工作

6、的審計；第三，大的部門可以設(shè)立培訓接口人，小的部門也可以由部門主管親自擔任，主要負責部門培訓需求的確認、部門培訓計劃的評審、培訓的組織實施、與培訓職能部門的匯報接口等工作；第四、最基層主管是培訓需求的搜集者，同時負擔起員工培訓的督促以及內(nèi)部師資的推薦。當然，培訓組織體系的建立必須與企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)或業(yè)務(wù)流程相匹配，如果最基層主管負責的是個專門技術(shù)單元的項目組，則本身就可以作為培訓計劃擬制和執(zhí)行的最小單元，由此就形成了從培訓委員會——培訓職

7、能部門——業(yè)務(wù)部門主管——項目經(jīng)理——基層員工各角色職責明確的階梯式培訓組織體系。培訓為什么？——培訓需求管理雖然已經(jīng)無人懷疑培訓對企業(yè)與個人發(fā)展的價值，但“培訓為什么”仍然是培訓部門在培訓需求管理方面必須面對的問題，而答案往往又與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的價值觀和文化聯(lián)系在一起。需求管理是培訓流程的第一個環(huán)節(jié)，簡單可分為需求搜集與需求確認。我們所要搜集的培訓需求無外乎來自三個方面：即組織任務(wù)、崗位需要和個人發(fā)展。培訓要發(fā)濟”的確認需求可以向更

8、高級的部門培訓接口人（或部門、產(chǎn)品經(jīng)理）提出，部門（產(chǎn)品）經(jīng)理根據(jù)部門培訓資源狀況認為可以滿足的做入部門級培訓計劃，無法滿足的需求向更高級的如公司級的提出，公司培訓部門匯總來自各方的組織任務(wù)、崗位要求、個人發(fā)展等確認的培訓需求進行組織級別培訓計劃的擬制。因此，培訓計劃從擬制責任者和影響范圍的角度可以分為公司組織級別培訓計劃、部門（產(chǎn)品）級別培訓計劃與項目組級別培訓計劃。我們發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)都把培訓計劃與培訓日程表混為一談，而事實上培訓計劃應(yīng)

9、該是個更加綱領(lǐng)性的總體和規(guī)劃，而培訓日程表是培訓計劃在時間維度上的表現(xiàn)。按照計劃管轄時間長度，與培訓需求搜集的頻率相對應(yīng)，培訓計劃又可以分為年度培訓計劃、季度培訓計劃和月度培訓計劃。培訓計劃的內(nèi)容應(yīng)該包括重要的培訓項目、培訓資源（教師、教材）、培訓形式、培訓目標、培訓預算、培訓對象、培訓的課時等等。在培訓計劃擬制完成后，進一步的細化則是培訓日程表。培訓計劃的審核應(yīng)該由計劃擬制者的上級組織進行，即項目組級的計劃由部門（產(chǎn)品）主管審核；部門

10、（產(chǎn)品）的培訓計劃由公司培訓部審核；公司組織級的培訓計劃應(yīng)由公司培訓委員會來審核。對于年度（或季度）組織級培訓計劃的簽發(fā)應(yīng)該由總裁來發(fā)布以確保計劃的嚴肅性，其他級別的可以由部門自行簽發(fā)。培訓的知識庫——課程開發(fā)與維護教材和教師是計劃實施最重要的約束項。培訓流程中必須對于課程開發(fā)進行定義，很多企業(yè)都直接把PPT（講義）當成了教材，但標準的教材套件至少應(yīng)該包括課程大綱、教案、PPT文件（講義）、文字教材、試題、案例練習等。課程大綱是總括性的

11、課程說明，包括課程目的、主要內(nèi)容、培訓對象等，保證學員通過大綱對教材的快速了解；教案是教師的授課指引，包括教具、時間安排、培訓方式等，用以保證授課內(nèi)容的標準性；講義就是我們所常見到的PPT文件，主要是培訓時候的現(xiàn)場演示，是教學內(nèi)容要點的提煉；文字教材則是對教學內(nèi)容最細致的文字性描述；試題是測試學員學習效果的工具；案例和練習是加深課程理解的重要工具。當然，對不同級別的培訓可以有不同的教材標準要求，現(xiàn)實操作中公司級教材相對固定，單一課程授課

12、教師多，往往有更高的套件標準，而項目組級教材知識更新快，單一課程授課教師少，因此對于教材的開發(fā)要求相對較低。有了教材標準，就要明確誰來開發(fā)教材。與培訓組織一樣，教材開發(fā)同樣需要分層，如公司級、部門級、項目組級，教材開發(fā)必須分層組織以保證教材開發(fā)效率和教材開發(fā)的質(zhì)量。教材開發(fā)階段中，應(yīng)該先由培訓組織者、課程開發(fā)組進行課程大綱的擬制，由課程需求方進行大綱評審，評審通過后再進行相應(yīng)的教案、教材、試題等材料的開發(fā)，最后還需要對完成的教材進行綜合

13、試講。教材開發(fā)者與教師應(yīng)該是相對獨立的，教材開發(fā)重在邏輯性和易讀性，教師重在授課能力的把握，但現(xiàn)實中多數(shù)教材開發(fā)者本身也兼有講師的職能，此時更應(yīng)注重教材質(zhì)量的評審。當然，不同層次和重要度的教材開發(fā)可以進行相應(yīng)的流程裁減，但必須保證所有的教材都有評審機制。所有開發(fā)完成的培訓教材都應(yīng)該歸入統(tǒng)一的教材庫進行維護管理，并由培訓組織者負責定期組織維護更新。有了足夠的教材資源，課程清單自然也就形成了，而且應(yīng)定期更新發(fā)布，作為培訓需求搜集時的一個參照