管理學基礎(新版)期末復習要點

1、1《管理學基礎》（新版）期末復習要點第一章第一章管理與管理學管理與管理學一、管理的含義（內涵）管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷地進行的協調活動。這個概念包含以下幾層意思：1.管理是一種有意識、有組織的群體活動。2.管理是一個動態(tài)的協調過程。3.管理的目的在于有效地達到組織目標，在于提高組織活動的成效。4.管理的對象是組織資源和組織活動。二、管理的性質管理作為一種特殊的實踐活動，具有其獨特的性質。

2、1管理的二重性管理的二重性理論認為，管理一方面具有同生產力、社會化大生產相聯系的自然屬性；另一方面，又具有同生產關系、社會制度相聯系的社會屬性。2管理的科學性管理的科學性是指管理作為一個活動過程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律，有一套分析問題、解決問題的科學的方法論。3管理的藝術性管理的藝術性就是強調管理的實踐性。它強調，管理活動除了要掌握一定的理論和方法外，還要有靈活地運用這些知識和技能的技巧和訣竅。三、管理職能管理職能就是管理的職責

3、和權限。教材認為，管理的職能應包括下述幾個方面：1.計劃。計劃是事先對未來行為所作的安排，它是管理的首要職能。2.組織。組織是管理的基礎性工作。其主要內容是：設置組織部門；確定各部門的工作標準、職權、職責；制定各部門之間的關系及聯系方式和規(guī)范等等。3.領導。領導職能貫穿于整個管理活動中。組織的高層、中層和基層領導都擔負著領導職能。4.控制。控制的實質就是使實踐活動符合于計劃，計劃是控制的標準。四、管理者的分類每個管理者都處于不同的管理崗

4、位上，可以從不同的角度對他們進行分類。1按管理者所處的層次可以分為：高層管理者、中層管理者和基層管理者。作為一名管理者，不論處于組織的哪一層次，其履行的管理職能都包括計劃、組織、領導和控制等幾個方面，只是履行職能的重點和程度不同。另外，對于同一管理職能，不同層次的管理者所從事的具體管理工作的內涵也不完全相同。2按管理者所處的活動領域可以分為：企業(yè)管理者、政府部門管理者和其他部門管理者。五、管理者角色加拿大學者亨利明茨伯格通過實證研究發(fā)現

5、：管理者在組織中扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類，即人際關系角色、信息角色和決策角色。請參見下表：管理者角色分類角色主要管理活動精神領袖接待來訪者、參加剪彩儀式等社會活動、宴請重要客戶領導者通過各種活動，培訓和激勵員工人際關系組織聯絡者組織內部之間、組織與外部之間的溝通與聯絡信息監(jiān)聽者通過閱讀期刊和分析報告，獲取外部信息和內部信息信息傳播者將獲取的信息傳遞給組織內的其他成員，以影響他們的工作態(tài)度和行為信息發(fā)言人把信息傳遞給外界企

6、業(yè)家關注組織內外環(huán)境的變化，尋找機會參與決策方案的設計與選擇干擾應對者處理組織內外的沖突或解決各種問題資源分配者負責分配組織內的各種資源，包括信息資源決策談判者與供應商、客戶等談判，調解員工間及下屬部門間的紛爭六、管理者技能管理者在行使各種管理職能、扮演三類管理角色時，必須具備以下三類技能。1技術技能，是指管理者從事自己管理范圍內的工作所需要的技術和能力。技術技能對于各種層次管理者的重要性有所不同，對基層管理者尤為重要。2人際技能又稱人

7、際關系技能，是指成功地與人打交道并與人溝通的能力。包括聯絡、處理和協調組織內外人際關系的能力，激勵組織內外工作人員的積極性和創(chuàng)造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。3概念技能，是指管理者對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。很強的概念技能為管理者識別問題的存在、制定可供選擇的解決方案、選擇最好的方案并付諸實施提供了便利。七、管理的組織外部環(huán)境組織外部環(huán)境是指對組織的績效起著潛在影響的外部因素。它又分為宏觀環(huán)境和產業(yè)環(huán)

8、境兩部分。1.宏觀環(huán)境又稱為社會大環(huán)境，是指對某一特定社會中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素，包括經濟環(huán)境、技術環(huán)境、社會文化環(huán)境、政治法律環(huán)境和全球化環(huán)境。2.產業(yè)環(huán)境又稱作具體環(huán)境或中觀環(huán)境，是指與特定組織直接發(fā)生聯系的環(huán)境因素。包括競爭對手、顧客、供應商、戰(zhàn)略合作伙伴、政府管理部門、新聞傳播媒介等。八、環(huán)境的不確定性及對環(huán)境的管理1.環(huán)境的不確定性環(huán)境的不確定性是指組織環(huán)境的復雜程度和變化程度。一般來說，組織規(guī)模越大，則組織環(huán)境的復

9、雜性越強。環(huán)境的變化性，是指各種環(huán)境因素隨時間的推移而變化和演進的程度。依據環(huán)境的不確定性，可以將組織環(huán)境劃分為四種類型：簡單穩(wěn)定的環(huán)境、復雜穩(wěn)定的環(huán)境、簡單動態(tài)的環(huán)境和復雜動態(tài)的環(huán)境。2.環(huán)境的管理第一步，列出對組織環(huán)境影響最大的因素的數目和相對強度。第二步，對第一步列出的因素的變化進行分析，確定它們是為組織創(chuàng)造了機遇還是帶來了威脅。第三步，擬定一個計劃，說明自己打算如何利用環(huán)境因素創(chuàng)造的機遇或者化解其帶來的威脅，并確定為達到這個目的

10、所需要使用的資源。第二章管理理論的形成與發(fā)展本章論述了管理理論的形成與發(fā)展過程。自科學管理產生以后，管理理論經歷了古典管理、行為科學和現代管理三個階段。20世紀80年代以來，又出現了許多新興的管理理論。比如，戰(zhàn)略管理、企業(yè)文化、學習型組織等。一、古典管理理論階段1.科學管理理論科學管理理論的代表人物是美國的弗雷德里克?泰羅（科學管理理論之父）。他的代表作有：《計件工資制度》、《科學管理原理》等。泰羅主張用科學管理方法代替經驗方法，形成了

11、一套管理制度，促進了當時工廠管理的普遍改革。指導思想：科學管理的核心是要求管理人員和工人雙方實行重大的精神變革。（1）泰羅科學管理的中心問題是提高勞動生產率。（2）實現最高工作效率的手段，是用科學的管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理。主要內容：開發(fā)科學的作業(yè)方法；科學地選擇和培訓工人；實行有差別的計件工資制；將計劃職能與執(zhí)行職能分開；實行職能工長制；在管理上實行例外原則。2.一般管理理論代表人物是法國的亨利?法約爾。法約爾在泰羅理論的基礎上，充實和明確

12、了管理的概念。他認為，企業(yè)的經營有六項不同的活動，管理只是其中的一項。法約爾第一次對管理的一般職能做了明確的劃分，第一次對管理要素進行了分析，使其形成了一個完整的管理過程，因此，他被稱為管理過程學派的創(chuàng)始人。他非常重視管理原則的系統(tǒng)化，探求確立企業(yè)良好的工作秩序的管理原則，提煉出十四項原則。他的代表作是《工業(yè)管理和一般管理》，被譽為“經營管理理論之父”。3.行政組織理論代表人物是德國社會學家、經濟學家馬克斯?韋伯。他對管理理論的貢獻主要

13、是提出了理想的行政管理體系，代表作是《社會組織與經濟組織理論》。由于韋伯是最早提出一套比較完整的行政組織體系理論的人，被稱為“組織理論之父”。二、行為科學理論階段1.梅奧及霍桑實驗喬治?梅奧是美國哈佛大學教授，他對古典管理理論做了重要的補充和發(fā)展。20世紀二三十年代，美國國家研究委員會和西方電氣公司合作進行了有關工作條件、社會因素與生產效率之間關系的試驗。由于這項研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進行的，后人稱之為霍桑試驗?；羯Ｔ囼灧譃樗膫€

14、階段：工廠照明試驗繼電器裝配試驗談話研究觀察試驗。梅奧等人通過試驗得出結論：人們的生產效率不僅受到物理的、生理的因素的影響，而且還受到社會環(huán)境、社會心理因素的影響。2.人際關系學說在霍桑試驗的基礎上，梅奧創(chuàng)立了人際關系學說。主要內容是：（1）職工是“社會人”。（2）滿足工人的社會欲望，提高工人的士氣，是提高生產效率的關鍵。（3）企業(yè)存在著“非正式組織”。人際關系學說的出現，開辟了管理理論研究的新領域，糾正了古典管理理論忽視人的因素的不足

15、。同時，人際關系學說也為以后的行為科學的發(fā)展奠定了基礎。3.行為科學理論對于行為科學的定義有廣義和狹義兩種理解。31現實性原則目標的確定要建立在對組織內外環(huán)境進行充分分析的基礎上，并通過一定的程序加以確定，既要保證目標的科學性又要保證其可行性。2關鍵性原則作為社會經濟組織，要以合理的成本為社會提供商品和服務。實現這一宗旨的組織發(fā)展目標很多，組織必須保證其將有關大局的、決定經營成果的內容作為組織目標的主體。3定量化原則目標要實現由上至下的

16、逐級量化，使其具有可測度性。4協調性原則各層次目標之間，同一層次目標之間要協調，保證分目標實現的同時，總體目標必然實現。5權變原則目標并不是一成不變的，應根據外部環(huán)境的變化及時調整與修正，使其更好的實現組織的宗旨。比較而言，組織的長期目標應保持一定的穩(wěn)定性，短期目標要保持一定的靈活性。四、目標管理的含義與產生應用含義：目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現個人目標和組織目標。具體而言，它是

17、一種通過科學地制定目標、實施目標，依據目標進行考核評價來實施管理任務的管理方法。產生應用：20世紀50年代，美國管理學家德魯克在《管理實踐》一書首先提出目標管理思想，最早卻在日本的一家玻璃廠里得到應用，1965年后才在美國迅速普及，現在這種管理制度已在全世界廣泛流行。五、目標管理的實施過程目標管理的實施一般分為目標建立、目標分解、目標控制、目標評定與考核四個階段。1.目標建立。從內容上看，組織目標應該首先明確組織的使命和宗旨，并結合組織

18、內外環(huán)境確定一定期限內的具體工作目標?，F代管理學提倡參與制目標設定法，組織員工參與組織目標的建立。常見的有自上而下的目標制定法和自下而上的目標制定法。2.目標分解，是把組織的總目標分解成各部門的分目標、個人目標，使組織內所有員工都樂于接受組織的目標，明確自己在完成這一目標中應承擔的責任。參與制的目標分解方法強調上級與下級商定目標。3目標控制組織內任何個人或部門的目標完成出現問題，都將影響組織目標的實現。因此，管理者必須進行目標控制，隨時

19、了解目標實施情況，及時發(fā)現問題并協助解決。必要時，也可以根據環(huán)境的變化對目標進行一定的修正。4.目標評定目標管理注重結果，因此對部門、個人的目標必須進行自我評定、群眾評議、領導評審。通過評議，肯定成績，發(fā)現問題，總結目標執(zhí)行過程中的成績與不足，完善下一個目標管理過程。六、目標設立過程中注意事項1.目標要略高于組織當前的生產經營能力，保證經過一定努力能夠實現。目標過高，會因無法完成任務而使職工喪失信心；目標太低，則失去了激發(fā)工作熱情的意義

20、。先進性與可行性要實現統(tǒng)一，在對職工的能力進行充分認定的基礎上確定目標的水平。2.目標要保證質與量的有機結合，盡可能量化組織目標，確保目標考核的準確性。3.目標期限要適中。在大多數情況下，目標設置可以與年度預算或主要項目的完成期限相一致。將長期目標分解為一定的短期目標有利于目標的監(jiān)督考核，也有利于保證組織長期穩(wěn)定發(fā)展。4.目標數量要適中。一般地，要把目標限制在五個以內。目標少而精有利于在行動中保證重點目標的實現。七、目標管理的優(yōu)缺點評價

21、目標管理優(yōu)點：1.有效地提高管理效率。目標管理對目標的強調保證了組織的所有管理活動圍繞著完成組織的經營宗旨。這種有的放矢的管理一方面保證各層次管理人員權責明確，增加管理工作的規(guī)范性。另一方面通過職工的廣泛參與，保證了管理的科學性與有效性。2.有助于組織組織機構的改革。目標管理的機構設置是圍繞著所期望的目標成果建立的。目標的歸口管理要求組織結構權責明確，并根據責任劃定組織結構。目標管理的自我控制原則要求結構的設定以分權為基礎。3.有效地激

22、勵職工完成組織目標。目標設立期間職工的廣泛參與，明確了職工在集體中的地位與作用。職工不只是聽從命令的被動的生產者，而是有相當自主權、在一定范圍內主要依靠自我控制進行工作的、勇于承擔責任的積極的生產者。“能力至上”的人事考核與評價體系，使職工的努力能夠得到公正客觀的評價。4.實行有效的監(jiān)督與控制，減少無效勞動。自我控制與上級控制相結合的目標控制體系，保證了在目標執(zhí)行過程中及時發(fā)現并矯正各種偏差，保證勞動的有效性。目標管理的局限性（缺點）：

23、1目標制定較為困難。目標管理的有效實施要以目標的準確設定為前提。保持目標的科學性與嚴肅性要求經理人員的內在素質較高。2目標制定與分解中的職工參與費時、費力。目標管理的思想基礎是職工具有全局觀念，長遠觀念。這種思想的形成需要組織長期對職工進行教育。3目標成果的考核與獎懲難以完全一致。由于目標設定中對不同部門的目標完成的難度很難做出精確判斷，在評價、考核、制定獎懲方案時，上級領導會根據實際情況調節(jié)方案，或為了回避矛盾不將目標成果與獎懲相結合

24、，等等。4組織職工素質差異影響目標管理方法的實施。由于目標管理的哲學假設是組織可以形成自覺、自愿、愉快的工作環(huán)境；職工樂于發(fā)揮潛力，承擔責任，實現自我管理，體驗工作成就感，而且認為工作中的成就感比金錢更重要。實踐中并不完全如此。、第五章戰(zhàn)略管理20世紀60年代，戰(zhàn)略思想開始運用于商業(yè)領域。一、戰(zhàn)略的含義及其特征戰(zhàn)略是指組織為了實現長期生存和發(fā)展，在綜合分析組織內部條件和外部環(huán)境的基礎上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。戰(zhàn)略具有以下方

25、面的特征：1.全局性。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對象，確定組織發(fā)展的遠景和總體目標，規(guī)定組織總的行動綱領，追求整體績效最大化。2.長遠性。戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。3.綱領性。戰(zhàn)略所確定的戰(zhàn)略目標和發(fā)展方向，是一種概括性和指導性的規(guī)定，是組織行動的綱領。4.客觀性。戰(zhàn)略是在對未來環(huán)境變化趨勢和自身資源、能力進行客觀分析的基礎上，通過一系列科學的決策而提出來的。5.競爭性。制定戰(zhàn)略的一個重要目的就是要在

26、競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得競爭優(yōu)勢，贏得市場和顧客。6.風險性。組織戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導致戰(zhàn)略方案帶有一定的風險。二、戰(zhàn)略的構成要素一項有效的組織戰(zhàn)略包括五個基本要素：戰(zhàn)略遠景、目標與目的、資源、業(yè)務和組織。戰(zhàn)略遠景。戰(zhàn)略遠景是指組織在社會進步和經濟發(fā)展中應擔當的角色和責任。目標與目的。目標是指具體的中期和短期的可量化的目標。目的是指在相應期限內的定性期望。資源。包括有形資源和無形資源。業(yè)務。指的是組織參與競爭的產業(yè)領域

27、。組織。它指的是組織結構與管理體制等要素，共同形成組織的行政關系，維持各業(yè)務單元之間的一致性，保證戰(zhàn)略方案的有效實施。三、戰(zhàn)略體系構成一個組織的戰(zhàn)略可以劃分為三個層次，即公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略1.公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，也稱為公司總體戰(zhàn)略，它主要解決兩方面的問題：一是確定企業(yè)的經營范圍。二是確定每一種業(yè)務在組織中的地位。2.業(yè)務層戰(zhàn)略，處于組織戰(zhàn)略體系的第二層次，它主要解決的問題是在選定的每一個業(yè)務領域里如何

28、參與市場競爭，以獲得超過競爭對手的競爭優(yōu)勢，因此也稱為競爭戰(zhàn)略。3.職能戰(zhàn)略，是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的指導下，針對企業(yè)各職能部門或專項工作所制定的謀劃與方略，是公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略的具體實施戰(zhàn)略。四、戰(zhàn)略管理含義與內部過程含義：戰(zhàn)略管理是指對企業(yè)戰(zhàn)略的管理，即為了實現組織的長期生存和發(fā)展，在對組織內部資源條件和外部環(huán)境進行分析的基礎上，確定戰(zhàn)略目標和實現目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的一個動態(tài)過程。

29、戰(zhàn)略管理是組織高層管理人員最重要的職責。內容過程：共有六個階段，可分為戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施及控制這三個方面的工作。五、總體戰(zhàn)略包括三大類型（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的涵義和特征含義：指組織在戰(zhàn)略期內期望達到的經營狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點水平上的戰(zhàn)略。在執(zhí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略時，組織基本上很少發(fā)生重大的變化。特征：1.繼續(xù)提供相同的產品和服務來滿足原有顧客的需要。2.保持現有的市場占有率和產銷規(guī)?；蛘呗杂性鲩L，穩(wěn)定和鞏固現有的市場地位。3.滿足于過去

30、的經濟效益水平，繼續(xù)追求與過去相同的經濟效益目標及其他目標。4.在戰(zhàn)略期內，每年所期望取得的業(yè)績按大體相同的比率增長，實現穩(wěn)步發(fā)展。（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的含義、特征、主要形式含義：也稱為擴張型戰(zhàn)略，是一種在現有戰(zhàn)略起點基礎上，向更高目標發(fā)展的總體戰(zhàn)略。特征：一是擴大產銷規(guī)模，提高產品的市場占有率，增強組織的競爭實力；二是不斷開發(fā)新產品、新工藝的老產品的新用途，不斷開拓新市場；不僅是適應外部環(huán)境變化，而且試圖通過創(chuàng)新來引導消費、創(chuàng)造需求。三種