三大案例分析市場(chǎng)定位策略

1、三大案例分析市場(chǎng)定位策略——統(tǒng)一“鮮橙多”、七喜、朵唯女性手機(jī)所謂市場(chǎng)定位就是根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場(chǎng)上所處的位置，針對(duì)消費(fèi)者對(duì)該產(chǎn)品某種特征或?qū)傩缘闹匾潭?，?qiáng)有力地塑造出本企業(yè)產(chǎn)品與眾不同的、給人印象鮮明的個(gè)性或形象，并把這種形象生動(dòng)地傳遞給消費(fèi)者，從而使該產(chǎn)品在市場(chǎng)上確定適當(dāng)?shù)奈恢?。也可以說(shuō)，市場(chǎng)定位是塑造一種產(chǎn)品在市場(chǎng)上的位置，這種位置取決于消費(fèi)者或用戶怎樣認(rèn)識(shí)這種產(chǎn)品。企業(yè)一旦選擇了目標(biāo)市場(chǎng)，就要在目標(biāo)市場(chǎng)上進(jìn)行產(chǎn)品的市場(chǎng)定位

2、。市場(chǎng)定位是企業(yè)全面戰(zhàn)略計(jì)劃中的一個(gè)重要組成部分。它關(guān)系到企業(yè)及其產(chǎn)品如何與眾不同，與競(jìng)爭(zhēng)者相比是多么突出。四大市場(chǎng)定位策略有：1、創(chuàng)新定位：尋找新的尚未被占領(lǐng)但有潛在市場(chǎng)需求的位置，填補(bǔ)市場(chǎng)上的空缺，生產(chǎn)市場(chǎng)上沒有的、具備某種特色的產(chǎn)品。2、迎頭定位：是指企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)力，為占據(jù)較佳的市場(chǎng)位置，不惜與市場(chǎng)上占支配地位的、實(shí)力最強(qiáng)或較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)生正面競(jìng)爭(zhēng)，而使自己的產(chǎn)品進(jìn)入與對(duì)手相同的市場(chǎng)位置。優(yōu)點(diǎn)是競(jìng)爭(zhēng)過程中往往相當(dāng)若人注目，甚

3、至產(chǎn)生所謂轟動(dòng)效應(yīng)，企業(yè)及其產(chǎn)品可以較快地為消費(fèi)者或用戶所了解，易于達(dá)到樹立市場(chǎng)形象的目的。缺點(diǎn)是具有較大的風(fēng)險(xiǎn)性。3、避強(qiáng)定位：是指企業(yè)力圖避免與實(shí)力最強(qiáng)的或較強(qiáng)的其他企業(yè)直接發(fā)生競(jìng)爭(zhēng)，而將自己的產(chǎn)品定位于另一市場(chǎng)區(qū)域內(nèi)，使自己的產(chǎn)品在某些特征或?qū)傩苑矫媾c最強(qiáng)或較強(qiáng)的對(duì)手有比較顯著的區(qū)別。優(yōu)點(diǎn)是避強(qiáng)定位策略能使企業(yè)較快地在市場(chǎng)上站穩(wěn)腳跟。并能在消費(fèi)者或用戶中樹立形象，風(fēng)險(xiǎn)小。缺點(diǎn)是避強(qiáng)往往意味著企業(yè)必須放棄某個(gè)最佳的市場(chǎng)位置，很可能使

4、企業(yè)處于最差的市場(chǎng)位置。4、重新定位：公司在選定了市場(chǎng)定位目標(biāo)后，如定位不準(zhǔn)確或雖然開始定位得當(dāng)，但市場(chǎng)情況發(fā)生變化時(shí)，如遇到競(jìng)爭(zhēng)者定位與本公司接近，侵占了本公司部分市場(chǎng)，或由于某種原因消費(fèi)者或用戶的偏好發(fā)生變化，轉(zhuǎn)移到競(jìng)爭(zhēng)者方面時(shí)，就應(yīng)考慮重新定位。重新定位是以退為進(jìn)的策略，目的是為了實(shí)施更有效的定位。案例一：“統(tǒng)一‘鮮橙多’”在果汁飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的今天，為什么統(tǒng)一鮮橙多能夠脫穎而出？統(tǒng)一鮮橙多的成功值得我們深入關(guān)注。在飲料發(fā)展初

5、期，消費(fèi)者未被滿足的需求，最重要的口感要好，至于健康還沒有過多的考慮，所以此時(shí)是碳酸飲料的天下。但隨著人們觀念的轉(zhuǎn)變，越來(lái)越重視健康，一種能滿足消費(fèi)者健康飲料的產(chǎn)品成了未被滿足的需求，而碳酸飲料雖然口感較好，但幾乎不考慮健康功能，所以此時(shí)出現(xiàn)了純凈水，礦泉水。但更一步發(fā)展，消費(fèi)者的觀念又轉(zhuǎn)變了，除了健康之外，即健康、口感又好的飲料又成了消費(fèi)者潛在的需求，于是茶飲料開始風(fēng)行，茶飲料在飲用水的龍茶等飲料，逐漸受到消費(fèi)者的青睞，尤其在1995

6、年推出的375毫升冰紅茶霸王包，迅速席卷華東市場(chǎng)，成為家喻戶曉的第一品牌。2000年推出寶特瓶茶飲料，使統(tǒng)一在大陸飲料市場(chǎng)再下一城，尤其在華東地區(qū)PET瓶茶飲料系列產(chǎn)品出現(xiàn)“脫銷”的熱賣場(chǎng)面。又如統(tǒng)一在1998年推出鮮橙多，銷售績(jī)效不佳，2001年改用塑料瓶包裝之后，加之投入全部精力到鮮橙多銷售中，使得2002年統(tǒng)一鮮橙多旺銷火爆?？煽诳蓸芬彩巧钪O此道，2003年2月公司推出全新包裝和新標(biāo)識(shí)，新的中文字體配合英文商標(biāo)的流線特點(diǎn)，更加富于

7、青春動(dòng)感和充滿現(xiàn)代氣息?，F(xiàn)代社會(huì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)就是表現(xiàn)為爭(zhēng)奪注意力的“眼球經(jīng)濟(jì)”，包裝無(wú)疑在吸引人們的注目度以及促動(dòng)消費(fèi)者購(gòu)買方面占有非常重要的地位。案例二：七喜“非可樂”1959年，湯普森委托華德迪斯尼制片廠替七喜設(shè)計(jì)了幾個(gè)卡通動(dòng)物，像“母牛艾莉絲”、“鮪魚查理”以及“清新佛瑞迪公雞”。這些動(dòng)物雖然活潑有趣，但對(duì)七喜的銷路卻沒有幫助。進(jìn)入20世紀(jì)60年代后，七喜放棄了“家庭溫馨”的促銷理念，改走其他促銷路線。這種改變迅速取得了成效，贏得了大

8、眾的“眼球”。比如，它在60年代中期推出的“潮濕狂野”系列廣告得過好幾次大獎(jiǎng)，頗受媒體和消費(fèi)者青睞。然而當(dāng)市場(chǎng)調(diào)查人員請(qǐng)?jiān)谶M(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查時(shí)，80%的受訪者都未提到七喜——而七喜卻是全球銷售量第三的清涼飲料。這說(shuō)明了七喜有多方面的形象問題，因?yàn)樗幌M(fèi)者認(rèn)為是這樣三種飲料：一是特殊飲料，二是藥水，三是調(diào)酒用的飲料。在上述三種情況中，七喜都被當(dāng)做單獨(dú)一類的產(chǎn)品，不被消費(fèi)大眾視做某種清涼飲料。更糟的是，七喜常被消費(fèi)者視而不見，以至于七喜的代理廣

9、告公司不得不這樣告訴經(jīng)銷商們：“人們對(duì)它(七喜)太熟悉了——而且對(duì)它很有安全感，不會(huì)覺得它有什么不對(duì)勁，但也由于太熟悉太信任了，所以他們不會(huì)經(jīng)常想到它，而當(dāng)人們不常想它時(shí)，他們就不會(huì)常常購(gòu)買它?！逼呦补靖邔娱_始深入考慮解決七喜的營(yíng)銷問題。他們一致認(rèn)為，要想解決當(dāng)前困擾公司的難題，就必須確實(shí)地把七喜重新定位在清涼飲料行列當(dāng)中，同時(shí)也要穩(wěn)住七喜在調(diào)酒市場(chǎng)的占有率，不要被當(dāng)時(shí)正蓬勃興起的很多種調(diào)酒飲料搶去市場(chǎng)。惟一的選擇，只能是“非可樂”戰(zhàn)

10、略。就在這個(gè)時(shí)候，七喜公司又突然遭遇到來(lái)自經(jīng)銷商的阻力。這些經(jīng)銷商大多數(shù)除了經(jīng)銷七喜，另外還經(jīng)銷可口可樂和百事可樂以及它們的姊妹產(chǎn)品。當(dāng)公司于1968年2月在芝加哥的經(jīng)銷商大會(huì)提出“非可樂”的行銷概念時(shí)，很多“雙面經(jīng)銷商”當(dāng)即表示強(qiáng)烈抗議，提出了一系列反對(duì)的意見，——他們擔(dān)心這樣做會(huì)影響到他們的可樂生意。盡管遇到巨大阻力，七喜公司仍決定堅(jiān)持推行新戰(zhàn)略。讓他們頗感欣慰的是，消費(fèi)者的反應(yīng)相當(dāng)好。第一輪“非可樂”廣告過去后，在人們的心目中留下