寬帶薪酬(含案例)

1、寬帶薪酬一、一、寬帶薪酬簡介寬帶薪酬簡介所謂“寬帶薪酬設(shè)計”，就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來代替原有數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來十幾甚至二十幾、三十幾個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的工作間明顯的等級差別。但同時將每一個薪酬級別所對應(yīng)的薪酬浮動范圍拉大，從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶中的“帶”意指工資級別，寬帶則指工資浮動范圍比較大。與之對應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍小，級別

2、較多。目前國內(nèi)很多企業(yè)實行的都是窄帶薪酬管理模式。寬帶薪酬始于20世紀90年代，是作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造等新的管理戰(zhàn)略與理念相配套的新型薪酬結(jié)構(gòu)而出現(xiàn)的。在寬帶薪酬體系設(shè)計中員工不是沿著公司中唯一的薪酬等級層次垂直往上走，相反他們在自己職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只是處于同一個薪酬寬帶之中他們在企業(yè)中的流動是橫向的隨著能力的提高他們將承擔(dān)新的責(zé)任只要在原有的崗位上不斷改善自己的績效就能獲得更高的薪酬，即使是被安排到低

3、層次的崗位上工作也一樣有機會獲得較高的報酬。二、二、寬帶薪酬的優(yōu)勢寬帶薪酬的優(yōu)勢1、打破等級觀念打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的等級觀念。減少了工作之間的等級差別有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化發(fā)展同時有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化從而提升企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢和企業(yè)的整體績效。2、重視個人在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中員工即使能力達到了較高的水平但是若企業(yè)沒有出現(xiàn)職位的空缺員工仍然無法獲得較高的薪酬；而在寬帶薪酬體系下即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)

4、企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍增大員工只要注意培養(yǎng)企業(yè)所需要的技術(shù)和能力，并在本職崗位上不斷提高績效也可以獲得較高的報酬。3、利于職位輪換培育員工在組織中跨職能成長的能力。在傳統(tǒng)等級薪酬結(jié)構(gòu)中，員工的薪酬水平與其所擔(dān)任的職位嚴格掛鉤，同一職位級別的變動并不能帶來薪酬水平上的變化，但是這種變化又使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西，從而工作難度增加、辛苦程度增大，因此，員工往往不愿意接受職位的同級輪換。而在寬帶薪酬體系下，由于薪酬的高低是由能力來決

5、定而不是由職位來決定的，員工樂意通過相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大的回報。4、注重市場水平寬帶薪酬的工資水平是以市場調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的工資定位來確定的，因此，薪酬水平得定期核對與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其市場競爭力；同時，也能相應(yīng)地做好員工成本的控制工作。5、利于管理實行寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計，即使是在同一薪酬寬帶當(dāng)中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少有100%，因此，對于員工薪酬水平的界定J公司是一家

6、以制造港口起重自動化設(shè)備為主的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的民營企業(yè)，現(xiàn)有員工500余人。隨著產(chǎn)品產(chǎn)量的加大與銷售業(yè)務(wù)的擴展，該公司在員工薪酬管理方面遇到不少困難和問題。比如，生產(chǎn)部門原有的固定工資制不能反映車間員工勞動強度的差別，員工怨聲四起；技術(shù)部門和銷售部門高薪聘請的高學(xué)歷新員工與老員工的工資不平衡，導(dǎo)致其間沖突日益嚴重。整個薪酬體系的內(nèi)部公平受到破壞，內(nèi)部不和諧的因素逐漸增加。該公司的一次員工薪酬調(diào)查結(jié)果顯示：大多數(shù)員工對自己的薪酬感

7、到不滿意（82.4%）；超過三分之二的員工認為工資沒能體現(xiàn)其所在崗位的責(zé)任輕重和難易程度（67.8%）；四成員工認為工資無法體現(xiàn)個人的能力強弱和努力程度（42.1%）；絕大部分員工認為工資不能反映個人及公司的業(yè)績好壞（94.1%）……這些數(shù)據(jù)給J公司HR敲響了警鐘——員工對現(xiàn)行工資制度意見很大，薪酬所應(yīng)有的激勵作用根本沒有體現(xiàn)出來，這就嚴重制約了公司的發(fā)展。為了解決這一問題，HR部門決定在咨詢顧問的幫助下引入寬帶薪酬體系，方案設(shè)計實施步

8、驟：1.問題診斷2.工作分析與崗位評價3.體系設(shè)計4.實施保障5.效果評價診斷薪酬找出診斷薪酬找出“病因病因”要設(shè)計一套合理有效的寬帶薪酬體系，首先要對公司在薪酬管理方面存在的問題進行診斷。在研究了J公司的《工資分配制度》及近期工資報表等相關(guān)文件之后，結(jié)合對人力資源部和公司高層管理人員的訪談，咨詢顧問了解到在現(xiàn)有的薪酬制度中，銷售人員采取固定工資和提成相結(jié)合的工資制度，其余員工全部采取固定工資和加班工資相結(jié)合的制度。員工的獎金發(fā)放無成文

9、制度可遵循，全憑管理層的一句話?？傮w來看，該薪酬制度存在以下四個問題：工資與員工個人技能和能力脫鉤。員工的固定工資水平在聘任時就已確認，除非是員工的職務(wù)得到提升，否則將一直停留在最初的既定水平，很少會因員工個人的技能增長和能力提高而進行相應(yīng)調(diào)整。這樣就無法激勵員工努力提高自身素質(zhì)，導(dǎo)致其工作缺乏主動性與創(chuàng)造性，形成不思進取、安于現(xiàn)狀的工作態(tài)度。工資與員工具體工作表現(xiàn)脫節(jié)。員工的工資結(jié)構(gòu)以固定工資為主，這形成了干多干少一個樣，干好干壞一樣