中外合資一體化工程項目管理模式實踐分析_第1頁
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文檔簡介

1、項目管理技術PROJECTMANAGEMENTTECHNOLOGY2008年11月第6卷第11期中外合資一體化工程項目管理模式實踐分析周敦友(南京揚子石化有限公司地產(chǎn)處,江蘇南京210048)摘要:通過中外合資大型石油化工項目的一體化工程項目管理模式的實踐,總結了實施一體化工程項目管理模式的優(yōu)點和缺點,分析了選擇一體化工程項目管理模式的條件,為社會上類似項目的管理提供一定的參考。關鍵詞:中外合資;一體化工程項目管理模式;實踐分析0引言隨

2、著建設規(guī)模和復雜程度的提高,對于大型工業(yè)聯(lián)合裝置項目,特別是此類的中外合資項目,建設的項目管理模式已由過去的業(yè)主管理、專業(yè)管理承包商管理,逐步演變成由業(yè)主和項目管理承包商(PMC)共同組成的一體化項目管理組(IntegratedManagementTeam,IMT)來組織整個項目的建設管理,這種管理模式在工程實踐中的應用,顯示出了獨特的優(yōu)點,同時,也存在一定的問題,需要改進。本文結合中外合資大型石油化工項目建設管理實踐,對一體化工程項目

3、管理模式的優(yōu)缺點進行分析,總結其適用的條件。1工程案例11項H簡介某中外合資石油石化項目A,投資26億美元(中外股比各50%),整個項目由八個工藝裝置,一個合成氣裝置、一個電廠以及相關的基礎設施、界區(qū)外和公用工程構成,化工裝置采用外方專利。建設期為4年,項目建設的進度計劃分為三個主要階段:第一階段為項目規(guī)劃,第二階段為基礎工程設計,第三階段為項目執(zhí)行。12項目管理模式選擇背景按照項目可研分析,項目建設管理在高峰時期管理人員應為400人左

4、右,而合資外方很難派出與之相適應的項目管理人員。但是如果中方項目管理人員過多,將會導致外方的管理理念得不到貫徹,并失去對項目管理的控制權;如果委托給專業(yè)管理承包商管理,又會產(chǎn)生中方不同意,以及專利技術的實施問題。通過合資雙方的多輪談判,項目管理最終采用一體化工程項目管理模式,即由合資雙方和項目管理承包商共同組成一體化項目管理組,項目由項目管理承包商驅動,項目管理由業(yè)主支持,項目的運作模式確定為IMTEPC(圖1),為減少工程項目管理成本

5、,公用工程部分為業(yè)主自己管理。選擇一體化工程項目管理模式,也是想利用項目管理承包商的管理優(yōu)勢,提高項目的運作效率。圖1項目運作模式萬方數(shù)據(jù)周敦友:中外合資一體化工程項目管理模式實踐分析2008年第6卷第11期進行更新,該估算最終得到董事會的批準。批準的估算f=LJFSR的估算低7%左右。第三階段。2004年7月進入第三階段,IMT核心組的絕大部分人員遷移到施工現(xiàn)場,各EPC項目組人員進駐EPC承包商工程執(zhí)行中心開展工程初期活動和境外采購

6、,然后遷到中方設計院辦公室進行絕大部分的詳細設計。絕大多數(shù)EPC承包商在將工程設計轉移到中國方面都遇到了困難,結果是向中國設計院辦公室委派的境外人員比預期的要多得多。需要特別關注的是項目設計系統(tǒng)模型制作,以及境外和境內設備采購。幾乎所有承包商在該項工作上都花了非常多的時間,影響了模型和設計圖的進展,結果是模型審查期大大延長,許多設備的現(xiàn)場交付延期。由于中國設計院缺少經(jīng)驗和供應商的數(shù)據(jù)提供不及時,項目設計系統(tǒng)模型方面出現(xiàn)一些問題,導致了施

7、工延期和相當量的現(xiàn)場返工。EPC施工承包商與其他承包商共同碰到的另一個問題是,中國承包商不習慣于多個工種平行工作。相反,他們希望在開始安裝管道(該項工作也延遲了,這是因為他們想先完成管道預制工作)前努力完成絕大部分鋼結構和設備的安裝工作,在開始電氣工作前完成管道工作等。這樣做的部分原因是中國公認的習慣做法,還有就是受合同商務條款中單位費率的影響。因此,他們不得不最大化地使用起重機,并盡量減少人員的交叉和干擾。EPC承包商的工作一旦落后于

8、進度計劃,就會更加限制他們?yōu)橼s上進度而在多個工作面同時開展的工作。施工承包商難以保持生產(chǎn)率的另外一個因素是EPC合同中規(guī)定的安全和質量要求。IMT在整個項目中嚴格貫徹執(zhí)行這些要求,比施工承包商以前經(jīng)歷的要嚴格得多。IMT有非常全面的計劃和規(guī)程,幫助EPC承包商及其施工承包商理解和執(zhí)行這些要求。在EPC合同投標澄清會議上就介紹了這些要求,開始了該項工作。然后要求每個EPC和施工承包商工人通過安全和質量培訓,以獲得進出現(xiàn)場的通行證。接受該培

9、訓的累計人次最后超過100000。IMT還開設了強制性“高空安全作業(yè)”培訓課,實施“零容忍”政策。實踐證明IMT的安全計劃總體來看是很有效的,下面的統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以為證。項目共消耗了7000萬個工時,每20萬個工時的損失工時事故率比美國建筑行業(yè)平均值好140倍,每20萬個工時的可記錄事故率比美國建筑行業(yè)的平均值好44倍。除了進場培訓外,IMT質量保證組也有許多幫助EPC和施工承包商理解和關注質量要求的方案。截至2005年年底,EPC承包商的

10、工作落后于進度計劃達到了這樣的程度,即不采取非常措施,幾乎不可能趕上進度。業(yè)主開始對承包商實施獎勵方案,幫助他們趕工。這些獎勵方案包括與承包商分擔一些費用(如空運費和其他活動費),以及對達到里程碑和生產(chǎn)率的獎勵。但是,這些措施總體來看不太有效。另一個問題是移交。盡管每個裝置都分解成在相當長的時間內按順序完成的“移交批次”,但沒有能力系統(tǒng)地完工。在許多情況下,大多數(shù)批次不得不在最后一起移交,這樣就增加了業(yè)主試車組的負擔,因為他們沒有足夠的

11、資源來應付這一情況。然而,一旦最后移交業(yè)主,各區(qū)域的試車一般都比較順利。臨近2006年年底,除電廠外,所有EPC項目仍在進行預試車。雖然幾乎所有區(qū)域都基本“機械竣工”,合同實體竣工日期都滑落到2007年第1季度,有的掉到第2季度。聯(lián)合裝置最后不得不等到2007年第2季度開車。雖然實體竣工目標方面沒有達到預期的進度,但整個項目所花的費用有很大順差。開始時控制預算比原JFSR估算低7%,最終的費用則估計略低干控制預算。項目累計簽發(fā)的多個偏差

12、通知、項目節(jié)省的錢、業(yè)主發(fā)起的承包商獎勵費用、外匯匯率差、增加備件費用以及生產(chǎn)代表和業(yè)主小組的費用與不可預見費相差只有約l900萬美元,即不到原總費用的08%,這些與范圍變更和其他估算誤差/改進有關。14項目管理實施效果評價一體化工程項目管理的效果,最終反映在項目的運作結果上。大型石油化工項目的運作結果體現(xiàn)在聯(lián)合裝置的投料試車安全、平穩(wěn),按計劃產(chǎn)出合格產(chǎn)品,在項目生命周期內,盡快達到項目的設計生產(chǎn)能力,即從項目啟動到聯(lián)合裝置生產(chǎn)達標,綜

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