人力資源管理師(三級(jí))專業(yè)知識(shí)案例項(xiàng)目策劃題ppt課件

1、案例（一）項(xiàng)目策劃題,良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位營業(yè)人員離職，經(jīng)過了兩個(gè)月終于補(bǔ)進(jìn)一名營業(yè)人員。 該名營業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認(rèn)識(shí)、推銷技巧、市場分析、認(rèn)識(shí)客戶……等訓(xùn)練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營業(yè)員進(jìn)入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵(lì)，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓(xùn)練。不料，訓(xùn)練回來不到兩周，周姓營業(yè)員提出辭職，原因是不堪困

2、頓、不堪負(fù)荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重新招募營業(yè)人員。,1,.,,三個(gè)月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓(xùn)練后，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)工作有所排斥，僅負(fù)責(zé)營業(yè)人員全部工作的一半；于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營業(yè)員。再經(jīng)過必要的訓(xùn)練后，馬姓營業(yè)員也到市場去推銷。此時(shí)，以前一位營業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營業(yè)員來完成,成本倍增,李總經(jīng)理無可奈何。 又過了七個(gè)月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員

3、不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個(gè)月的年終獎(jiǎng)金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。 其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進(jìn)人員服務(wù)滿三個(gè)月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務(wù)五個(gè)月。 今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費(fèi)用，只好將一年?duì)I業(yè)人員招募、錄用、安置等,2,.,,費(fèi)用約5萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。

4、 策劃要求： 1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進(jìn)行了解營業(yè)人員為何會(huì)尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。 2.良友公司請你依該公司員工服務(wù)期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個(gè)階段)，策劃留才的措施。,3,.,參考答案,1、原因分析：營業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致： （1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務(wù)工作層次較低，通常是找不到工作者的最后選

5、擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務(wù)工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時(shí)找到更好的工作即會(huì)主動(dòng)離職。 （2）員工未能得到適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) ：當(dāng)員工業(yè)績達(dá)到某種程度即停滯不前時(shí)，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研習(xí)，提升其專業(yè)技能，但真正導(dǎo)致業(yè)績無法向上的問題核心，可能是透過書本或上課所無法學(xué)習(xí)的，故問題仍舊無法迎刃而解。,4,.,,（3）其它原因 ：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。

6、2、解決方法 （1）用人適才適所：在招募時(shí)，應(yīng)該先思考一位成功的業(yè)務(wù)人員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互動(dòng)、反應(yīng)敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識(shí)該等關(guān)鍵特質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問卷)來協(xié)助確認(rèn)。 （2）適時(shí)給員工適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)：對于員工所遭遇的困難，應(yīng)時(shí)時(shí)主動(dòng)地詢問及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅(jiān)強(qiáng)的后盾，必要時(shí)需提供適切的指導(dǎo)，透過面對面的實(shí)際溝通指導(dǎo)，發(fā)現(xiàn)

7、問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。 （3）主動(dòng)關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應(yīng)主動(dòng)關(guān)心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙,5,.,,方持續(xù)的溝通，才能促進(jìn)了解雙方對期望及需求上的差異，進(jìn)而化解歧見，達(dá)成共識(shí)。 3、依該公司員工服務(wù)期間不同采取留才措施 一個(gè)員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長、飽和和衰落四個(gè)階段，不同時(shí)期由于員工面臨的問題和需求不同，留人的措施也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。

8、 （1）引入階段。一個(gè)新進(jìn)人員初來公司的頭二三年，為員工的引入時(shí)期。這期間，經(jīng)過訓(xùn)練的新人，對公司內(nèi)部一切事物漸漸由陌生到熟悉，并且在他負(fù)責(zé)的工作職務(wù)中，摸索出一套處理模式。這一階段，應(yīng)注意使員工盡快適應(yīng)環(huán)境，如果任其自生自滅，很可能從此埋沒這個(gè)員工，或者導(dǎo)致其”跳槽”。 （2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，對工作職務(wù)也有相當(dāng)程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁,6,.,,的階

9、段。對這一階段的員工，除了應(yīng)給以工作上的肯定之外，還須適度地安排相關(guān)的技能訓(xùn)練課程，借以加深其專業(yè)程度。 （3）飽和階段。進(jìn)入飽和期，員工的工作經(jīng)驗(yàn)已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時(shí)公司如能給予適度的訓(xùn)練、調(diào)職或是晉升機(jī)會(huì)，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。 （4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導(dǎo)，將打擊他的士氣，長久下來將會(huì)影響公司的經(jīng)營。公

10、司要適當(dāng)?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼?dǎo)員工面臨衰落期的問題。,7,.,案例（二）策劃分析題,安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險(xiǎn)公司，旗下員工以業(yè)務(wù)人員比率最高。由于公司強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)導(dǎo)向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務(wù)人員設(shè)計(jì)一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績有獎(jiǎng)金，沒業(yè)績沒獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金計(jì)算方式以當(dāng)期業(yè)績的30％至40％為計(jì)算方式。進(jìn)行這樣的設(shè)計(jì)一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費(fèi)用，二來為的是要鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員

11、能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計(jì)外，公司每季還舉辦季競賽來獎(jiǎng)勵(lì)那些銷售成績優(yōu)異的人員。 雖然激勵(lì)制度實(shí)施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實(shí)施一段時(shí)間后，公司的主管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司,8,.,,獎(jiǎng)金計(jì)算方式是以當(dāng)期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員想盡辦法讓客戶買完保險(xiǎn)之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務(wù)就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務(wù)人員

12、之間的競爭開始激化，甚至聽到業(yè)務(wù)人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會(huì)施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務(wù)掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。 細(xì)究這些保險(xiǎn)業(yè)務(wù)員的來源動(dòng)機(jī)，大部分是臨時(shí)找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進(jìn)到公司，想賺點(diǎn)獎(jiǎng)金過日子，誰也沒想到要在公司里面一直呆下去。,9,.,,策劃要求：

13、 針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項(xiàng)目來解決問題，達(dá)成公司的運(yùn)營目標(biāo)。 參考答案（一）問題分析： 就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎(jiǎng)金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導(dǎo)致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險(xiǎn)訂單金額也易導(dǎo)致員工缺乏服務(wù)顧客的心態(tài)等其它情況。,10,.,,（二）對策：

14、 1、制定有底薪的薪資制度，前三個(gè)月給于1200元底薪，再加發(fā)獎(jiǎng)金，若新進(jìn)業(yè)務(wù)員未能在三個(gè)月內(nèi)達(dá)成目標(biāo)，除非有不可抗力因素，則予以開除，以確保新進(jìn)人員的品質(zhì)。 2、業(yè)務(wù)人員的獎(jiǎng)金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項(xiàng)因素外，還有其它因素可考慮，依據(jù)售后服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作和員工忠誠度作為因素來設(shè)計(jì)薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵(lì)的要素之一，一起設(shè)計(jì)在薪酬制度中。 3、考慮員工的感受，配合宣導(dǎo)，并進(jìn)行雙向溝通，務(wù)必調(diào)整員工心態(tài)。,11

15、,.,案例（三）設(shè)計(jì)分析題,李克林取得工商碩士學(xué)位，畢業(yè)后才3天，來到東方保險(xiǎn)公司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需要什么很高的精度和專業(yè)知識(shí)，鑒于這種工作的重復(fù)性和平凡性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機(jī)械的文字工作。 李克林被雇來作一名管理實(shí)習(xí)生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個(gè)8人小組。 重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水

16、化，合并后使文字工作升級(jí)，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。 管理當(dāng)局意識(shí)到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實(shí)現(xiàn)重組，必須要有一種靈活的管理風(fēng)格，所以他們就放手讓主管們按他們認(rèn)為合適的方式運(yùn)作各自單位。,12,.,,李克林充分利用了行動(dòng)自由，在他們單位內(nèi)實(shí)行群體會(huì)議和舉辦培訓(xùn)課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天長時(shí)間工作，和他人一起去做冗長的任務(wù)，再加上他靈活的管理風(fēng)格，他漸漸地能夠

17、提高效率，減少錯(cuò)誤和降低時(shí)間浪費(fèi)，形勢迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認(rèn)為他太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級(jí)明星”的美譽(yù)，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風(fēng)格之所以被容忍，是因?yàn)槌煽兺怀觥?后來，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘用一分部高級(jí)副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務(wù)。張成嚴(yán)厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。,13,.,,原來那種輕松自在的

18、氛圍已不復(fù)存在，先行是一種嚴(yán)格的以任務(wù)為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說“mbo”即“壓迫式管理”。 問題：假設(shè)你受東方公司董事會(huì)之托，面對公司的低士氣，低績效進(jìn)行管理診斷，要求重新進(jìn)行組織設(shè)計(jì)，請寫出設(shè)計(jì)流程。,14,.,參考答案要點(diǎn),1．根據(jù)董事會(huì)確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和指導(dǎo)原則。 2．組織職能的分

19、析和設(shè)計(jì)，建立公司組織框架和組織職能要求. 3．橫向溝通方案設(shè)計(jì)。 4．組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計(jì)，包括層次，管理幅度，管理職能。 5．組織運(yùn)行制度的設(shè)計(jì)。 6．信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。,15,.,案例（四）分析題,某市外貿(mào)公司是處級(jí)機(jī)關(guān)- 問題: 1. 工作分析中,如何應(yīng)用關(guān)鍵技術(shù)法? 2. 關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點(diǎn)是什么? 參考答案: 1. 關(guān)鍵技術(shù)法是通用

20、汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補(bǔ)充方法,不好獨(dú)立使用,需要結(jié)合訪談和問卷調(diào)查,否則關(guān)鍵事件有失偏頗。 2. 關(guān)鍵事件法的缺點(diǎn):該方法缺點(diǎn)在于關(guān)心典型事件,忽視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負(fù)擔(dān)過重,耗時(shí)費(fèi)力。 關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn):在于對績效考評和培訓(xùn)有很大幫助。,16,.,案例（五）分析題,1.請分析a先生是如何成功塑造高績效的工作團(tuán)隊(duì)的? 2.公司采用的是目標(biāo)管理的每個(gè)員工都要參

21、與制定每個(gè)人各自的工作目標(biāo),所以要求大家都清楚知道個(gè)人及上級(jí)的工作目標(biāo),假如生產(chǎn)管理部門a先生的目標(biāo)是生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率為90%以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單的交貨期為5個(gè)工作日以下,此目標(biāo)又如何向部門其他四位員工分解？ 3.目前a先生所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)為什么會(huì)出現(xiàn)問題,如何克服？,17,.,參考答案,1.根據(jù)下屬的個(gè)性,工作經(jīng)驗(yàn),對應(yīng)性安排工作,做到責(zé)職明確。 2.如:c小

22、姐負(fù)責(zé)采購,目標(biāo)是2500萬,------根據(jù)題意摘錄。 3.目標(biāo)管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。 4. 不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵(lì)和更新的目標(biāo)值,使員工達(dá)到更高目標(biāo)。,18,.,【操作技能題】,一、項(xiàng)目策劃 背景描述： 艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營

23、化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個(gè)國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽(yù)的化妝品公司。 1999年后，原銷售部經(jīng)理?xiàng)顫呜?fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負(fù)責(zé)國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗(yàn)制定了有關(guān)銷售人員的培訓(xùn)計(jì)劃。計(jì)劃規(guī)定對銷售人,19,.,,員集中培訓(xùn)兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個(gè)

24、星期，每次時(shí)間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識(shí)的講座和報(bào)告，再結(jié)合公司的銷售實(shí)際進(jìn)行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓(xùn)兩次的費(fèi)用不大（每次40多個(gè)人，費(fèi)用只用了10萬多元），但培訓(xùn)收效卻很大。 近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停滯不前，公司在經(jīng)濟(jì)上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理要求各副總經(jīng)理都要相應(yīng)地削減各自負(fù)責(zé)領(lǐng)域的費(fèi)用開支。

25、 在這種情況下，負(fù)責(zé)銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商討，他們兩人在討論是否應(yīng)削減銷售人員的培訓(xùn)問題上進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。副總經(jīng)理?xiàng)顫ㄗh把銷售人員,20,.,,原來一年兩次的培訓(xùn)項(xiàng)目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟(jì)上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務(wù)很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓(xùn)項(xiàng)目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進(jìn)來的大學(xué)畢業(yè)生，他們

26、在學(xué)校里已經(jīng)學(xué)過關(guān)于銷售方面的最新理論知識(shí)，他們中有些人對這種培訓(xùn)的興趣也不很大。 ”，看柳艷不太愿意，他馬上說：  “對不起，柳艷?？偨?jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務(wù)很重，我們不能裁減銷售人員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓(xùn)計(jì)劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次,21,.,,的培訓(xùn)項(xiàng)目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓(xùn)削減50％至60％。也許，等公司的經(jīng)濟(jì)好轉(zhuǎn)以后，我們再

27、考慮是否恢復(fù)增加銷售人員的培訓(xùn)費(fèi)用問題?！?問題： 1.艾南化妝品公司通過停止培訓(xùn)項(xiàng)目來縮減開支的辦法，是否可?。?2. 你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？,22,.,參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn),1. 不可取。（2分）影響銷售技能提高，進(jìn)而影響未來銷售業(yè)績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應(yīng)對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時(shí)解決；（2分）造成人員流失。（2

28、分） 2. 對培訓(xùn)方式進(jìn)行革新。例如集中培訓(xùn)為分散培訓(xùn)，網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)研討等，培訓(xùn)內(nèi)容不變，但節(jié)省費(fèi)用。（2分） 裁減績效一直不好的銷售人員，節(jié)省費(fèi)用，通過培訓(xùn)，提高其他銷售人員的業(yè)績進(jìn)行彌補(bǔ)。（2分） 改革培訓(xùn)方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時(shí)降低成本。（4分） （合計(jì)：18分）,23,.,二、案例分析,可口飯店是一家中外合資的五星

29、級(jí)飯店，把績效目標(biāo)的制定質(zhì)量作為一項(xiàng)年度的中心工作，人力資源部專員就目標(biāo)制定質(zhì)量去指導(dǎo)各部門，但效果差強(qiáng)人意。 因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績效管理工作如何進(jìn)展時(shí)產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標(biāo)的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認(rèn)識(shí)是否還存在一定的差異？ 目標(biāo)制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實(shí)就這么簡單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員

30、提出這樣的問題，做這個(gè)有什么用？并對此不甚理解，產(chǎn)生這種認(rèn)識(shí)的結(jié)果就是一年復(fù)一年，一日復(fù)一日，沒有進(jìn)步，也沒有發(fā)展！,24,.,,比如有的管理人員在制定自己的績效目標(biāo)時(shí)描述為：提高自身管理形象，進(jìn)一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標(biāo)所反映的問題是較為嚴(yán)重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導(dǎo)與審核過程之

31、前他沒意料到的一個(gè)情況。績效管理的魅力在于持續(xù)的溝通。上下級(jí)之間良好的溝通是提高管理水平的一個(gè)前提，員工判定績效目標(biāo)如果沒有管理人員進(jìn)行指導(dǎo)很可能造成目標(biāo)的脫節(jié)，既使目標(biāo)完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級(jí)的目標(biāo)或要求相差很大，豈不是白費(fèi)功夫。,25,.,,進(jìn)而造成管理缺乏嚴(yán)建性。目標(biāo)的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕?biāo)吧！ 問題：

32、1、可口飯店在目標(biāo)制定上存在哪些問題？（5分） 2、可口飯店實(shí)施績效管理過程中，還需要進(jìn)行哪些改進(jìn)？（11分） 3、績效考評與績效管理分別應(yīng)該由誰負(fù)責(zé)？（4分）,26,.,參考答案,1．可口飯店在目標(biāo)制定存在的問題是沒有堅(jiān)持smart原則。 smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測量的；a：action-oriented 行動(dòng)導(dǎo)向的；r：realisti

33、c 可行的；t：time-related 有時(shí)限的。 2．可口飯店在實(shí)施績效管理過程中，還需要重視對目標(biāo)的制訂和重要性，堅(jiān)持smart原則，加強(qiáng)內(nèi)部溝通； 3．績效考評與績效管理是由人力資源部負(fù)責(zé)，只有總經(jīng)理可以推動(dòng)實(shí)施，具體細(xì)節(jié)由人力資源部負(fù)責(zé)。,27,.,三、案例分析題,陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務(wù)七年，她很感謝前輩王艷讓她有機(jī)會(huì)擔(dān)任現(xiàn)職。 王艷最近才離開銀行到一家

34、計(jì)算機(jī)軟件公司，因?yàn)樗X得銀行保守及管理乏味，而這家計(jì)算機(jī)公司需要將他們的任務(wù)系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個(gè)環(huán)境。 王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學(xué)位。而陳麗學(xué)歷并不高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務(wù)也非常熟悉。王艷在銀行第一目標(biāo)：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團(tuán)隊(duì)似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。 王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準(zhǔn)備實(shí)施王艷的第二目標(biāo)，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重

35、視儲(chǔ)蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工,28,.,,的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績效的機(jī)會(huì)。 績效報(bào)酬計(jì)劃對信托部門影響很大。當(dāng)陳麗經(jīng)過電梯時(shí)發(fā)現(xiàn)有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們常花許多時(shí)間在電梯旁排隊(duì)等候到達(dá)銀行大樓的五樓。這時(shí)正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報(bào)加薪方案，同時(shí)對一些員工爭打卡及沖進(jìn)電梯提出員工是否會(huì)早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希

36、望調(diào)查一下并向他匯報(bào)。   問題： 1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標(biāo)？ 2、為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的報(bào)酬計(jì)劃，正、負(fù)向激勵(lì)策略性考慮是什么？,29,.,參考答案,1．原因分析 （1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）。 （2）陳麗要接替完成的任務(wù)是將銀行績

37、效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲(chǔ)蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報(bào)酬計(jì)劃和績效的機(jī)會(huì)。 2．正向激勵(lì)策略是通過制定一系列行為標(biāo)準(zhǔn)以及與之配套的人事激勵(lì)政策，如獎(jiǎng)勵(lì)，晉級(jí)，升職提拔等，鼓勵(lì)員工更加積極主動(dòng)工作的策略。采用正向激勵(lì)策略時(shí)，必須制定高精度，高水平的工作行為和表,30,.,,現(xiàn)的衡量指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，對達(dá)到和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工所給予的正向激勵(lì)，可以是

38、物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽(yù)性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。 3、負(fù)向激勵(lì)策略，也稱為反向激勵(lì)策略，它對待下屬員工采取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎(jiǎng)金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎(jiǎng)金時(shí)，不能低于國家規(guī)定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。,31,.,勞動(dòng)關(guān)系案例分析題,張小姐是一家外商獨(dú)資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自2000年1月1日至2002年12

39、月31日，為期3年，月薪8000元。 2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復(fù)是：雙方簽訂的勞動(dòng)合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。

40、同時(shí)公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的時(shí)間，可以給予張小姐2個(gè)月的工資作為補(bǔ)償。,32,.,,問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 什么？（12分） ２、張小姐應(yīng)該怎樣做？（6分） 參考答案與評分標(biāo)準(zhǔn)： 1、這家公司的做法不合法。（2分） 原因：（12分） 張小姐與公司簽訂的勞動(dòng)合同中的“合同雙方任何一方均

41、可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動(dòng)法相違背的。因?yàn)閯趧?dòng)法雖然賦予了勞動(dòng)者這一弱勢方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒有賦予用人單位這一權(quán)利，對于用人單位來說，根據(jù)《勞動(dòng)法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動(dòng)合同，但是應(yīng)當(dāng)提前30天以書面形式通知?jiǎng)趧?dòng)者本人。”（6分）,33,.,,a.勞動(dòng)者患病或非因公負(fù)傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作也不能從事由用人單位、另行安排的工作的； b.勞動(dòng)者不能勝任工

42、作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)換工作崗位，仍不能勝任工作的； c.勞動(dòng)合同訂立時(shí)所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原勞動(dòng)合同無法履行，經(jīng)與當(dāng)、事人協(xié)商不能就變更勞動(dòng)合同達(dá)成協(xié)議的。 ２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復(fù)勞動(dòng)關(guān)系，并補(bǔ)發(fā)被辭退之后的工資。（6分）,34,.,最新案例（一）,背景綜述： 飛天制造公司是一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約有150名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個(gè)行業(yè)的競爭性很

43、強(qiáng)，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個(gè)月中，公司因?yàn)楫a(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個(gè)主要客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認(rèn)為問題不是出在工程技術(shù)上，而是因?yàn)椴僮鲉T工缺乏適當(dāng)?shù)馁|(zhì)量控制培訓(xùn)。索洛使斯皮爾相信實(shí)施一個(gè)質(zhì)量控制的培訓(xùn)項(xiàng)目將使次品率降低到一個(gè)可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)和實(shí)施操作之一項(xiàng)目。斯皮爾很擔(dān)心培訓(xùn)課程可能會(huì)引起生產(chǎn)進(jìn)

44、度問題，索洛強(qiáng)調(diào)說培訓(xùn)項(xiàng)目花費(fèi)的時(shí)間不會(huì)超過8個(gè)工時(shí)，并且分解為4個(gè)單元，每個(gè)單元2小時(shí)來進(jìn)行，每周實(shí)施一個(gè)單元。然后，索洛通過人事經(jīng)理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個(gè)通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產(chǎn)質(zhì)量方面的問題，并安排他們參加培訓(xùn)項(xiàng)目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓(xùn)設(shè)計(jì)方案的最后，索洛為培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)定了下述的培訓(xùn)目標(biāo)：將次品率水平在6個(gè)月內(nèi)降低到標(biāo)準(zhǔn)水平6%。,35,.,培訓(xùn)計(jì)劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。

45、在準(zhǔn)備課程時(shí)，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個(gè)學(xué)員，以便于學(xué)員準(zhǔn)備每一章的內(nèi)容。在培訓(xùn)過程中，學(xué)員花費(fèi)了相當(dāng)多的時(shí)間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場所，培訓(xùn)被安排在公司的餐廳中舉辦，時(shí)間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準(zhǔn)備午餐和清洗早餐餐具的時(shí)間。　　本來應(yīng)該有大約50名員工參加每個(gè)培訓(xùn)單元，但是平均只有35名左右出席。在培訓(xùn)檢查過程中，很多主管人員向索洛強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學(xué)員對索洛抱怨說，那些真正需要在這里參加

46、培訓(xùn)的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認(rèn)為評價(jià)這次培訓(xùn)最好的方法是看在培訓(xùn)項(xiàng)目結(jié)束后培訓(xùn)目標(biāo)是否能夠達(dá)到。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓(xùn)前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對培訓(xùn)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)感到非常失望。培訓(xùn)結(jié)束6個(gè)月后，次品率水平與培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓(xùn)評估的結(jié)果。,36,.,分析要求：　　1、索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目在設(shè)計(jì)方面有哪些問題？培訓(xùn)目標(biāo)的設(shè)定存在什么問題？如何改進(jìn)？　　2．你認(rèn)為應(yīng)該如何評

47、估該公司此次培訓(xùn)的需求？　　3．質(zhì)量控制中的問題總是可以通過員工培訓(xùn)來解決嗎？你認(rèn)為可以使用哪些其他的培訓(xùn)方法和技術(shù)來解決該公司的次品率問題？,37,.,參考答案：　　1．索洛的培訓(xùn)項(xiàng)目存在如下缺點(diǎn)：　　（1）索洛沒有對培訓(xùn)需求進(jìn)行詳細(xì)分析。具體表現(xiàn)在應(yīng)該進(jìn)行培訓(xùn)的員工沒有參加培訓(xùn)，而不需要進(jìn)行培訓(xùn)的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費(fèi)，同時(shí)也達(dá)不到培訓(xùn)的效果。　?。?）培訓(xùn)過程中時(shí)間、地點(diǎn)安排不合理，員工無法集中精力進(jìn)行學(xué)

48、習(xí)。　?。?）各級(jí)管理層沒能進(jìn)行有效地溝通，導(dǎo)致對培訓(xùn)沒有達(dá)成一致共識(shí)。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的重要性?！　。?）培訓(xùn)計(jì)劃設(shè)計(jì)得不合理。對于操作性員工來說，最重要的是對生產(chǎn)流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓(xùn)不應(yīng)偏重理論性而是實(shí)際操作，因此，培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)該更多的是進(jìn)行現(xiàn)場操作指導(dǎo)?！　?目標(biāo)設(shè)定：由于對質(zhì)量目標(biāo)由12%的次品率降為6%的時(shí)間設(shè)定過短，索洛可以申請使用一段較長的時(shí)間來達(dá)到目標(biāo)。培訓(xùn)的對象要從次品率最高的那

49、些員工著手。,38,.,2．培訓(xùn)需求可以從三個(gè)層面來識(shí)別：　　 組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認(rèn)出特殊的培訓(xùn)需求。個(gè)人層面分析，使用訪談和問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀察、工作采樣、知識(shí)測試等方法?！　?．并不是所有的質(zhì)量問題都可以通過培訓(xùn)來解決，原因可能是：　?、?缺乏對員工的激勵(lì) ； ② 責(zé)、權(quán)、利不明確，導(dǎo)致操作員工的偷懶與“道德風(fēng)險(xiǎn)”問題；　　③ 操作流程不科學(xué)、不合理，導(dǎo)致無法對產(chǎn)品質(zhì)量有效地監(jiān)控；　　 解決辦法

50、：① 通過對員工操作流程的規(guī)范，實(shí)現(xiàn)操作規(guī)范化； ② 完善制度。對責(zé)、權(quán)、利加以制度化； ③ 建立對員工的獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰措施。,39,.,最新案例（二）,背景綜述： A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計(jì)和引進(jìn)一套科學(xué)高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務(wù)說明書、績效目標(biāo)管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個(gè)問題：

51、　　1、雖然整個(gè)系統(tǒng)非?？茖W(xué)和實(shí)用，但管理者仍然反映不知道如何對部屬進(jìn)行迅速、合理和真實(shí)的評估；　　2、每當(dāng)考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應(yīng)付而影響了其他工作； 3、一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？　　4、管理者對評估結(jié)果的描述和運(yùn)用簡單而且缺少變化，讓部屬感到無所適從或不被重視

52、；　　5、管理者認(rèn)為考核過程太繁瑣，耽誤很多時(shí)間。,40,.,咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現(xiàn)的問題進(jìn)行了總結(jié)，打算在公司實(shí)施大規(guī)模的績效評估培訓(xùn)。計(jì)劃由人力資源部負(fù)責(zé)，管理者和員工共同參與來完成。希望從三個(gè)方面實(shí)施培訓(xùn)?！　?1)使管理者和員工認(rèn)識(shí)績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務(wù)中；通過賦予員工必要的知識(shí)來幫助他們進(jìn)行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時(shí)間；減少員工之間因職責(zé)不明而產(chǎn)生的

53、誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應(yīng)該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進(jìn)行日常決策的能力?！　?2)培養(yǎng)責(zé)任感?？冃гu估是一項(xiàng)從公司總體戰(zhàn)略著眼，本著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個(gè)人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進(jìn)行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責(zé)任感是有效實(shí)施的必要條件。,41,.,(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個(gè)完整的績效評估系統(tǒng)，會(huì)涉及許多種評估方法，以及相應(yīng)的評

54、估技巧。通過培訓(xùn)，使管理者能制訂出部屬的工作要項(xiàng)和工作目標(biāo)；了解績效評估方法、程序和評估標(biāo)準(zhǔn)；如何做績效評估面談及相應(yīng)的技巧；如何制訂績效改進(jìn)計(jì)劃；如何實(shí)施對部屬的輔導(dǎo)。 例如，可以設(shè)計(jì)三級(jí)評估體系，即被考核人進(jìn)行自我考核和由直接領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行評估的同時(shí)，又受到績效評估委員會(huì)的審核和監(jiān)督，并且整個(gè)執(zhí)行過程是一個(gè)被考核人始終與上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)相互溝通，上下級(jí)之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導(dǎo)的評估結(jié)果欠

55、公平或偏離事實(shí)時(shí)，績效評估委員會(huì)可通過審核監(jiān)督來進(jìn)行調(diào)整。,42,.,績效評估是一件復(fù)雜和細(xì)化的工作，所以許多管理者和員工認(rèn)為評估過于繁瑣，耽誤工作時(shí)間。而事實(shí)上，如果績效評估系統(tǒng)運(yùn)行了2-3個(gè)周期以后，考評雙方會(huì)發(fā)現(xiàn)通過上下級(jí)之間的業(yè)績目標(biāo)合作，可以實(shí)現(xiàn)更有效的工作授權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導(dǎo)，可實(shí)現(xiàn)管理者對部屬的工作指導(dǎo)；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點(diǎn)、差距，有效確定改進(jìn)方向和措施?？冃гu估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘H

56、R顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實(shí)現(xiàn)?？冃гu估實(shí)踐對管理者和員工也會(huì)產(chǎn)生重大影響。　　答題要求：　　1、該系統(tǒng)在實(shí)施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個(gè)問題，你認(rèn)為A公司的績效考核工作主要存在什么問題？　　2、如何改進(jìn)公司的績效考核工作？　　3、評價(jià)對有關(guān)人員的培訓(xùn)在績效考核工作中的意義。,43,.,參考答案：1.績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級(jí)和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級(jí)和員工之間進(jìn)行持續(xù)不斷的雙

57、向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責(zé)、員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)影響、員工和上級(jí)之間應(yīng)如何共同努力達(dá)成共識(shí)。整個(gè)績效評估的核心工作之一就是溝通。2.加強(qiáng)培訓(xùn)工作，加強(qiáng)溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會(huì)起到更有效的推動(dòng)，并進(jìn)一步促進(jìn)管理規(guī)范和提高組織績效。管理者和員工不應(yīng)把實(shí)施績效評估系統(tǒng)看作一種負(fù)擔(dān)，而應(yīng)當(dāng)看作一種先進(jìn)的管理方式。還可以建立績效評估投訴制度。一般來講，可以由總經(jīng)理、HR

58、經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績效評估委員會(huì)，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，主要職責(zé)是領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報(bào)，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進(jìn)一步的保障?？冃гu估結(jié)果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會(huì)產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評估時(shí)對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當(dāng)員工對評估結(jié)果有爭議時(shí)，可提出申訴由委員會(huì)調(diào)解仲裁，達(dá)到客觀公正。有了嚴(yán)格的投訴制度和委員會(huì)，人

59、力資源總監(jiān)也可以避免疲于應(yīng)付的局面。3.有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，提高效率。,44,.,最新案例（三）,背景綜述： 　川妹子餐廳坐落于A市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐廳規(guī)模不大，陳設(shè)優(yōu)雅，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于餐廳老板程強(qiáng)決定擴(kuò)大餐廳的規(guī)模，從原來的8個(gè)增加為20個(gè)。由于規(guī)模擴(kuò)大了，服務(wù)員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強(qiáng)通過一家人才中介結(jié)構(gòu)聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當(dāng)?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事

60、食品的清潔和準(zhǔn)備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗(yàn)。對于他們，程強(qiáng)則是每個(gè)月給600元。雖然從表面上看，服務(wù)員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務(wù)員盡心盡責(zé)，那么他們獲得的小費(fèi)也不會(huì)少?！　〉牵瑺I業(yè)兩個(gè)月來，程強(qiáng)逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務(wù)員之間存在著一種對抗。通過進(jìn)一步的觀察，程強(qiáng)發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點(diǎn)是工資：廚房工作人員認(rèn)為服務(wù)員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛

61、勤勞動(dòng)，服務(wù)員就只能提供冰冷的食物。但是，服務(wù)員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務(wù)員們卻自有他們的看法，他們認(rèn)為人人都會(huì)切菜洗杯子，而他們所提供的服務(wù)卻是專業(yè)化的。當(dāng)問題一步步激化時(shí)，程強(qiáng)決定著手解決這個(gè)問題。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)這種爭執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳正常營業(yè)。有時(shí)，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時(shí)間，致使造成多次客人憤然離席。 事實(shí)上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋

62、友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。,45,.,而程強(qiáng)本人也一直認(rèn)為經(jīng)營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確保菜肴的質(zhì)量等方面，對員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問題出現(xiàn)了，迫使程強(qiáng)不得不認(rèn)真思考這一問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，程強(qiáng)決定給這2個(gè)廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強(qiáng)他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是

63、好景不長，不久程強(qiáng)就發(fā)現(xiàn)服務(wù)員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個(gè)人還私下透露過想跳槽。原因就是因?yàn)樗麄冇X得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應(yīng)該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務(wù)員每月的底薪就有800元?！　∵@時(shí)，程強(qiáng)才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓(xùn)的費(fèi)用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還是有很多負(fù)面影響。員工的工資

64、肯定不可能這樣無限制的增加下去，但是又該如何調(diào)動(dòng)他們的工作積極性呢？,46,.,分析要求：　　程強(qiáng)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)忽略了哪些原則，導(dǎo)致了川妹子餐廳的員工對其薪酬的不滿意？　　參考答案：　　從案例可以看出，該餐廳在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)帶有很大的隨意性，以至于薪酬沒能充分發(fā)揮其激勵(lì)作用，反而影響到了員工的工作積極性，由此可見，科學(xué)而合理的薪酬體系必須建立在以下原則之上：　　1、公平原則?！　?、外部競爭原則?！　?、激勵(lì)性原則?！　?、

65、戰(zhàn)略性和經(jīng)濟(jì)性原則。,47,.,最新案例（四）,背景綜述： H公司是一家集紡織品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的集團(tuán)公司，經(jīng)向社會(huì)公開招聘，經(jīng)過層層面試、考核、體檢，準(zhǔn)備錄用陸先生擔(dān)任公司華東地區(qū)銷售經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展。拓展目標(biāo)是每年市場占有率比上年提高5個(gè)百分點(diǎn)，當(dāng)年銷售資金回籠率達(dá)90%。公司與陸先生約定的勞動(dòng)合同期是2年，因陸先生在其它公司有出色的銷售業(yè)績，故公司不為陸先生設(shè)置試用期。另公司與陸先生約定，在合同有

66、效期內(nèi)，每月底薪6000元，地區(qū)津貼1000元。獎(jiǎng)金則按完成公司下達(dá)的拓展目標(biāo)，在業(yè)績考核并經(jīng)審計(jì)確認(rèn)后，根據(jù)考核業(yè)績確定。陸先生在與H公司充分溝通，雙方達(dá)成一致的情況下，簽定了勞動(dòng)合同?！　≡O(shè)計(jì)內(nèi)容及分析要求：　　請按以上有關(guān)的基本信息，以最簡潔的形式設(shè)計(jì)一份能夠具有法律效力的勞動(dòng)合同文本。,48,.,參考答案：　　1）甲乙雙方根據(jù)《勞動(dòng)法》，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，簽定本合同；　　2）第一條：勞動(dòng)和期限：勞動(dòng)合同為期2

67、年，即自2003.1.5至2004.1.4　　3）第二條：工作內(nèi)容，安排在華東地區(qū)任華東地區(qū)銷售經(jīng)理，負(fù)責(zé)華東地區(qū)的業(yè)務(wù)拓展；　　4）第四條：勞動(dòng)保護(hù)和勞動(dòng)條件，為其提供安全衛(wèi)生的工作環(huán)境，　　5）第五條：工作時(shí)間和休假制度。實(shí)行每周40小時(shí)工作制，每年提供帶薪休假15日；　　6）第六條：勞動(dòng)報(bào)酬。每月底薪5000元，地區(qū)津貼1000元，獎(jiǎng)金按年度考核業(yè)績，經(jīng)審計(jì)確認(rèn)后發(fā)放。　　7）勞動(dòng)保險(xiǎn)和勞動(dòng)福利：公司按國家規(guī)定提供有關(guān)社