銷售人員考評辦法

1、銷售人員考評辦法銷售人員考評辦法公司是省最早做手機代理商之一，起時主要是代理以諾基亞為主的洋品牌，時至今日發(fā)展成為省內(nèi)最強的手機代理商主要得益于，在2001年著眼于國產(chǎn)品牌的崛起需要一個強大的推廣隊伍來應(yīng)對洋品牌的品牌優(yōu)勢，出于建立推廣型的代理公司，分設(shè)有銷售部和市場部，各司銷售和市場推廣工作，但隨著國產(chǎn)手機異軍突起，公司的代理品牌和產(chǎn)品線突然膨脹，原來分工合作已不能各個廠家配合要求，銷售與市場之間工作重點錯位的情況越越多，更為嚴重的是

2、兩個團隊疲于奔波各個品牌臨時性工作，根本無暇于顧既定工作的細化落實。為了實現(xiàn)精細化營銷，建立專業(yè)專注的銷售市場隊伍，我們毅然選擇了改革，那就是一拆多，實施事業(yè)部組織管理模式，把原有的銷售人員和市場人員打亂重新進行組合，分成多個獨立的銷售隊伍，在實施新的組織管理模式的同時也暴露出一些新的問題，原來的銷售人員不重視市場工作，原來的市場人員認為市場工作最重要，而做為經(jīng)銷代理企業(yè)，銷售工作是壓倒一切的，銷售是所有工作的起點和終點，在這一原則性問

3、題必須做到統(tǒng)一認識，銷售人員工作考評必須是建立在銷售量基礎(chǔ)之上；但考慮到隊伍太年輕，員工平均年齡在24歲，我們要允許其有失誤和波動，更要給其沖擊規(guī)模的空間，那就是銷售任務(wù)浮動不封閉制。再就是實施分公司操作后，各分公司可能為了實現(xiàn)短期效益，銷售會出現(xiàn)涸澤而漁問題，特別對于銷售隊伍存在“鐵打的營盤，流水的兵”不良傾向，對于進為了建立公正、公平的考核制度需要考慮不同區(qū)域市場容量、市場成熟度、任務(wù)量起點都不一樣，怎么平衡區(qū)域差異也是一大課題。產(chǎn)

4、品資源和隊伍的迅速增加，伴隨著銷售費用的迅速增加，怎么在千差萬別的區(qū)域市場中不影響市場推廣需要的前提下控制費用，調(diào)動每位銷售人員的費用節(jié)約意識最為重要。組織層次的拉開需要更多銷售管理角色，同時也為有志之士打開了提升空間，怎么選拔優(yōu)秀人才到合適的崗位是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的動力所在，建立鼓勵先進，扶持弱者，淘汰不思進取者的人文化用人機制。為此經(jīng)過實踐的摸索和嘗試走出了一條具有本企業(yè)特色的銷售人員績效考評辦法，實現(xiàn)銷售與市場兩手都要抓，兩手都要硬。

5、下面是筆者所實施的一種有效的績效考評辦法：1、業(yè)績指標：第一個月根據(jù)業(yè)務(wù)分管區(qū)域市場特點，暫定一個目標銷量，根據(jù)當(dāng)月完成比例乘基準分100，為當(dāng)月業(yè)績得分，公式：當(dāng)月業(yè)績得分=當(dāng)月個人銷量|本月目標銷量|100，即考評基本得分；下月考核目標＝（本月計劃＋實際完成）2，每月?lián)擞嬎愠鱿略驴己四繕耍蝗粲龅焦茌爡^(qū)域變化和產(chǎn)品種類變化，同時調(diào)整所發(fā)生月的考核目標。本項指標上不封頂下不封底。如果對獨立經(jīng)營的分公司負責(zé)人進行考核，所有業(yè)績類指標適合