藍光深度研究報告

1、藍光企業(yè)深度研究匯報（精華版）,2013年8月,說明：1、本報告所呈現(xiàn)的內(nèi)容完全脫離了之前銳理提供的《藍光深度研究報告》，是專門為最后一次高層匯報所準備的，全部都是“干貨”沒有“水分”；2、之前銳理提供的《藍光深度研究報告》在后繼已做了補充完善，尤其是對貴司所關(guān)心的一些問題做了大量的補充分析，本報告就不再另行補充。,帶著問題看藍光：,帶著問題看藍光：,藍光的核心競爭力,藍光通過建立“三會制度”：“經(jīng)濟技術(shù)委員會、戰(zhàn)略管理委員會、財務(wù)

2、預算及投資管理委員會”對所有的戰(zhàn)略、經(jīng)營及重大管理事務(wù)進行評審和決策。,帶著問題看藍光：,四川藍光實業(yè)集團有限公司組織架構(gòu)圖（2012年12月版本）,,藍光集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)由四大板塊構(gòu)成：房地產(chǎn)開發(fā)板塊、資產(chǎn)管理板塊、綠色健康飲品板塊和生物藥業(yè)板塊。,,四川藍光和駿實業(yè)股份有線公司組織架構(gòu)圖（全圖）,,第一層級,第二層級,第三層級,四川藍光和駿實業(yè)股份有線公司組織架構(gòu)圖（第一層級）,最高權(quán)利及決策機構(gòu)體系,四川藍光和駿實業(yè)股份有線公司組織

3、架構(gòu)圖（第二層級）,第二層級中，總裁下轄11個中心；藍光集團的“中心制”將所有責、權(quán)、利高度集中，負責具體執(zhí)行及目標達成；這也是藍光集團總部人員少，而工作高效的一個原因；,11個工作決策中心,四川藍光和駿實業(yè)股份有線公司組織架構(gòu)圖（第三層級）,第三層級為分公司層級；即使是分公司，也分為兩類：“區(qū)域公司”及“城市公司”；區(qū)域公司所管項目分布較為廣泛，根據(jù)項目所在區(qū)域及屬性進行分類管理（如文旅公司）；城市公司只負責管理當?shù)厮鶎夙椖?/p>

4、，且項目個數(shù)較少，產(chǎn)品體系較為簡單；所有分公司只負責項目后期具體的“執(zhí)行”，而無前期“決策”的職能及權(quán)利；,四川藍光實業(yè)集團有限公司組織架構(gòu)圖（2012年12月版本）,,藍光集團產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)現(xiàn)由四大板塊構(gòu)成：房地產(chǎn)開發(fā)板塊、資產(chǎn)管理板塊、綠色健康飲品板塊和生物藥業(yè)板塊。,,四川嘉寶資產(chǎn)管理集團有限公司組織架構(gòu)圖（全圖）,藍光集團總部,四川嘉寶資產(chǎn)管理集團有限公司組織架構(gòu)圖（決策及權(quán)利層級）,嘉寶集團負責藍光集團物管、商管、高爾夫球會等三大

5、板塊的運營管理；第一層級是嘉寶集團的最高決策層級；下設(shè)三個管理委員會及一個客戶研究院；總裁直接向總部董事長（楊鏗）匯報工作。,管理委員會,四川嘉寶資產(chǎn)管理集團有限公司組織架構(gòu)圖（管理及后臺支持層級）,本層級為嘉寶集團的管理及后臺支持部門；嘉寶也下設(shè)6個中心，分管商業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略、品質(zhì)管理、財務(wù)和監(jiān)察審計；嘉寶的“商業(yè)規(guī)劃中心”要配合和駿前期拿地的考察、商業(yè)定位及規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計建議等；嘉寶的“品質(zhì)管理中心”主要為保障后期的物管服

6、務(wù)品質(zhì)；,6個工作中心,四川嘉寶資產(chǎn)管理集團有限公司組織架構(gòu)圖（業(yè)務(wù)板塊）,嘉寶的業(yè)務(wù)板塊只保留了三個：觀嶺休閑公司（高爾夫球會）、住宅物管公司、商管公司；營銷代理公司名存實亡，人員已經(jīng)劃歸和駿實業(yè)；自主商業(yè)品牌還在實驗中，主要是為了自己的自有資產(chǎn)增值而增設(shè)；,,,,,,問題：藍光如此多的“中心”，如此龐大的機構(gòu)，是如何高效運轉(zhuǎn)的？,藍光和駿總部現(xiàn)僅有200多人；負責全國接近46個項目超過900萬方的開發(fā)運作及管理；所有的研究

7、、決策、策劃、運營、管理都集中在總部進行；,楊鏗語錄：從“強人政治”到去個人化“法制”,楊鏗：藍光的執(zhí)行能力很強，基礎(chǔ)文化很好。我們提出了“只用志同道合的人”，也就是說，作為企業(yè)、公民，在現(xiàn)代社會要發(fā)展生存，就要有適應(yīng)社會發(fā)展的價值觀。擋道的，肯定不行。一個企業(yè)，如果想快，有人快不起來，那就掉隊了，如果已經(jīng)成為障礙，就只有淘汰。楊鏗：我認為最根本的東西，還是對戰(zhàn)略的把握。還有管理基礎(chǔ)、企業(yè)根深蒂固的文化、企業(yè)的價值觀。藍光堅持的是市場

8、化，所有項目，都公開拿地，產(chǎn)品能力得到了市場充分的認同。在現(xiàn)在的市場環(huán)境下，我們?nèi)阅茏龅焦┎粦?yīng)求。另外，藍光的團隊有很強的執(zhí)行力，藍光提供有競爭力的薪酬，設(shè)置有效的激勵機制、公平機制，我們今天的團隊能打硬仗，能干大事，我相信你們走進這個公司就可以感受到蓬勃的生機。楊鏗：法治，而不是人治，主要是靠規(guī)則。培養(yǎng)制度權(quán)威，而不是個人權(quán)威。我們講究正文化，正能量，這個概念，我是五六年前就提出的。楊鏗：管理去個人化，一個企業(yè)如果純粹只靠老板忽悠

9、，永遠不是一個好企業(yè)。如果有很好的機制、團隊，有很好的戰(zhàn)略，即使老總出差幾個月，公司還能很好地發(fā)展，這一定是個好公司。如果老板半個月一周不在就亂套，即使企業(yè)表現(xiàn)還可以，那也是假象。楊鏗：我已經(jīng)有五六年不管財務(wù)，財權(quán)全部下放，我只看指標，看凈利潤。我的主要心思是關(guān)注戰(zhàn)略和團隊。,藍光管理解讀,初探“藍光管理”之——人力資源管理,藍光總部人員相對精簡，工作效率非常高，基于對“藍光速度”及“藍光內(nèi)源性動力”的研究，我司深訪了藍光集團總部HR

10、中心總經(jīng)理，以下是對深訪部分精華的總結(jié)：,企業(yè)文化：藍光所倡導的企業(yè)文化就是高效率、奉獻、令行禁止、以結(jié)果為導向。藍光的企業(yè)文化就是楊老板要的文化，企業(yè)什么樣的特質(zhì)，什么樣的氛圍，都跟楊老板有關(guān)。掛到墻上的口號要落實到人身上，核心管理團隊的一把手就要符合企業(yè)文化。在選人用人上，藍光都是“只用志同道合的人”，用愿意加班的人，愿意跟企業(yè)一起成長的人，新員工會受公司氛圍影響，受部門一把手影響，都會努力加班不調(diào)休不要加班費，一切工作以工作

11、結(jié)果為導向；倡導獎罰分明，沒有任何的例外也不講“所謂的人情”，一切以制度為準則。,藍光高效運轉(zhuǎn)的核心是藍光所倡導的企業(yè)文化及獎懲、晉升淘汰制度。,藍光管理解讀,初探“藍光管理”之——人力資源管理,如何制定業(yè)績增長目標？縱向?qū)Ρ?，跟去年自己的業(yè)績對比。橫向?qū)Ρ?，和行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的標桿企業(yè)對比。同行業(yè)、同產(chǎn)品之間對比，提高效能是必須的。藍光的增長速度很快，去年增長了百分之六十，而今年較去年又增長了百分之七十。2013年藍光的主題是“

12、突破、創(chuàng)新、亮劍精神”。藍光的用人理念：只用志同道合的人，希望自己的團隊是個精干高效的團隊，而不是很臃腫的團隊。員工必然希望做事的人越多越好，但作為企業(yè)管理者，肯定希望企業(yè)員工是優(yōu)秀的。用人方式是“3個人拿4個人的工資，做5個人的工作”。,藍光管理解讀,初探“藍光管理”之——人力資源管理,內(nèi)部競聘制：現(xiàn)階段因藍光業(yè)務(wù)擴張?zhí)?，需要大量的管理人員，公司實行公開競聘制，連總經(jīng)理都拿出來競聘。開放公平，只要有能力就上，杜絕關(guān)系文化

13、、政治文化，藍光也是沒有裙帶關(guān)系的私企。,藍光管理解讀,初探“藍光管理”之——人力資源管理,職務(wù)晉升制：每位員工每年都有一次晉級加薪的機會，只要每次考核都達到優(yōu)秀，就會被升職加薪，員工對此非?？粗兀紩Φ母冻鰻幦?。考核的末尾淘汰制：所有部門的人員都會每半年進行一次考核，強行排序，對于最后一名原則上是降職降薪。年終考核實行末位淘汰制，年終若還排末位就只能辭退。連各中心總經(jīng)理也會被如此考核。“三起三落”的高管在藍光都很正常。高額

14、獎勵及懲罰：藍光每個新項目開盤成功就會有幾十萬的團隊獎勵，分到每個部門每個人的頭上也就幾千塊，但是讓每個員工都感到付出就有收獲。但如果開盤失敗，就會有相應(yīng)的懲罰，責任人被罰1萬2萬都很正常，而所有獎懲都會在OA上都被公示出來。,藍光管理解讀,【企業(yè)文化】藍光的企業(yè)文化帶有很強楊鏗個人的痕跡，重賞重罰，末位淘汰,藍光管理解讀,藍光較早確立了企業(yè)管理體系，并嘗試走市場化發(fā)展道路，但本身脫離不了楊鏗個人的痕跡。企業(yè)在重大問題上由老板或一把手

15、拍板，是很多企業(yè)存在的問題。藍光是一個有老板的企業(yè)，它的文化就是老板的文化，但在市場化程度和內(nèi)部管理機制等方面與市場化程度同樣很高的萬科有相似之處。,公開競聘,領(lǐng)導帶頭,獎勵機制,經(jīng)常宣講,末位淘汰,所有崗位進行公開競聘，包括總經(jīng)理崗位，杜絕關(guān)系文化、政治文化；,房產(chǎn)公司人員流動性較強，需在各公司經(jīng)常性進行企業(yè)文化宣講；,企業(yè)文化依靠各公司各層領(lǐng)導帶領(lǐng)營造氛圍，員工受氛圍和領(lǐng)導影響，而非空喊大話；,根據(jù)業(yè)務(wù)完成情況派發(fā)獎勵，如開盤獎勵

16、等，必要的激勵機制是企業(yè)文化建立的保障；,每半年部門內(nèi)部、部門之間、公司總經(jīng)理考核排序，末位進行淘汰。,楊鏗旨在營造一種公平向上的企業(yè)氛圍，自上而下的推動藍光高效高能的運轉(zhuǎn)——,帶著問題看藍光：,問題：藍光快速的擴張，資金問題是如何解決的？,藍光現(xiàn)在監(jiān)控考察了50多個城市；準備繼續(xù)布局30個城市；2012年投入100億拿地，2013年投入150億拿地；,藍光的資金渠道主要來自以下幾個方面：,1、自有資金：靠快銷項目回款，占比35%

17、左右；2、銀行貸款：部分戰(zhàn)略合作銀行提供低息貸款，占比10%左右；3、合資開發(fā)（近兩年才啟動）：現(xiàn)階段能查到的項目有5個，合作方提供的資金占比5%左右；4、對賭基金：近幾年主要的資金來源，占比50%左右；可以說藍光現(xiàn)階段基本上是在玩“別人的錢”；藍光的資金渠道一直為人詬病，可能會成為它邁向“中國藍光”的制約瓶頸，因為藍光并未成為“資本社會化”的藍光，這也是所有民營企業(yè)的通?。?藍光投資解讀,藍光多方融資，創(chuàng)建融資平臺，解決資金

18、瓶頸問題。已知融資額高達120億，總資產(chǎn)212億元，負債率65%以上。,2010年3月，藍光與一家名為美國普凱的私募股權(quán)投資基金簽署合作協(xié)議，共同投資位于成都南門CBD核心區(qū)域的“公館1881”項目；2010 年6月，藍光將旗下上市子公司“迪康藥業(yè)”的1000萬流通股質(zhì)押予“中鐵信托”，以這部分流通股的收益權(quán)為基礎(chǔ)的信托基金宣告成立，得到1年期5000萬元資金；同時，中鐵信托2年期約2億元人民幣信托基金，用于投資藍光地產(chǎn)位于自貢新城

19、區(qū)的項目；2012年11月，與歌斐資產(chǎn)管理有限公司合作，成立 “歌斐藍睿”地產(chǎn)股權(quán)基金，計劃三年內(nèi)為藍光募資100億元以上，助力加速擴張。首期15個億已到位，專門支持COCO金沙項目二期；2012年12月，與中鐵信托合作，成立了20億元的集合資金信托計劃，期限2年，預期年收益率10%~12%；2012年至今，一直在與金石投資等金融機構(gòu)接洽，但未傳出具體的合作信息；2013年藍光地產(chǎn)專門成立了一個資金管理中心，就是為了推進“地產(chǎn)+

20、金融”戰(zhàn)略，通過多種創(chuàng)新模式實現(xiàn)資本介入拿地，運用資本杠桿，提升公司的拿地能力，并與諾亞財富、平安信托、中鐵信托等機構(gòu)結(jié)成合作聯(lián)盟；,藍光投資解讀,截至今年3月藍光地產(chǎn)總資產(chǎn)212億元，總負債139億元，負債率65%，賬面資金22億元，短期還款壓力不大。2012年二季度末，藍光地產(chǎn)負債率僅58%，不到一年負債率已提高了7個百分點。,藍光歷年融資額統(tǒng)計（不完全）,藍光投資解讀,【藍光迪康】迪康藥業(yè)對于藍光而言，更像是“有意栽花花不開,無心

21、插柳柳成蔭”,2008年6月，藍光集團以拍賣形式受讓迪康藥業(yè)5251萬股，成交價款僅為3.22億元，籌備借殼上市。受政策影響，未能實現(xiàn)借殼上市。藍光將迪康藥業(yè)股權(quán)絕大部分抵押給招商銀行、光大銀行以換取買殼所花的約3億元資金。2011年前后，藍光屢次曝出資金鏈緊張的問題。藍光采取減持迪康藥業(yè)股份來套現(xiàn)的解決辦法，經(jīng)過六次減持藍光的持股比例由29%下降至13.97%，仍是第一大股東，套現(xiàn)達4億元。,藍光入主迪康藥業(yè)前后投入數(shù)千萬元的

22、銀行利息和財務(wù)成本，而三年后所獲的是超過4億元的現(xiàn)金以及近11億元的股權(quán)市值。,,藍光投資解讀,【階段性集團戰(zhàn)略】目前藍光提出以集中化、高周轉(zhuǎn)+中利潤的運作模式實現(xiàn)地產(chǎn)+金融的發(fā)展戰(zhàn)略,楊鏗在藍光2013年半年總結(jié)會議上圍繞藍光“九年千億”的目標，再次提到集中化、高周轉(zhuǎn)+中利潤的運作模式，地產(chǎn)+金融的發(fā)展戰(zhàn)略,經(jīng)營變革,產(chǎn)品,市場及營銷,投資,管理變革,融資,人力資源及企業(yè)文化,母子公司管控259工程,信息化建設(shè),戰(zhàn)略合作伙伴,品牌及客

23、戶管理,8月15日藍光旗下迪康藥業(yè)公布重大資產(chǎn)重組停牌公告，宣布藍光集團“再次融資”開啟，藍光此次上市是否能夠成功，還未可得知。,藍光投資解讀,帶著問題看藍光：,藍光發(fā)展戰(zhàn)略地圖：監(jiān)控了將近50個城市，以發(fā)展以一、二線城市為主,重點發(fā)展區(qū)域,重點發(fā)展區(qū)域,西南大本營,不考慮區(qū)域,不考慮區(qū)域,不考慮區(qū)域,次重點發(fā)展區(qū)域,,以西南為大本營；重點發(fā)展區(qū)域：長三角、環(huán)渤海灣區(qū)域；次級區(qū)域：中原城市集群，有機會就入市；不考慮的區(qū)域：珠三角

24、、東北、西北、西部地區(qū)；,楊鏗：“藍光的全國布局一定是向環(huán)渤海、長三角、西部三個區(qū)域集中，這三個板塊的投資力度和密度都會加大。”,藍光戰(zhàn)略解讀,藍光地產(chǎn)發(fā)展布局：已在11個城市拿地做項目，計劃新進入全國30個城市，包括天津、大連、沈陽、上海、南京與杭州等地,,1、立足西南，夯實基礎(chǔ)：以成都為中心，重點發(fā)展重慶和昆明二線城市；2、發(fā)展延伸、戰(zhàn)略布局：華北、華東、華中一線及重要二線經(jīng)濟城市，主要有北京、青島、長江三角區(qū)之杭州、無錫，華中經(jīng)

25、濟區(qū)之武漢、長沙等。3、土地儲備充足，繼續(xù)全國化：2012年100億、2013年150億土地儲備，在全國30個城市設(shè)立辦事處，專門負責土地拓展（已經(jīng)實施中）。,,,正在設(shè)立辦事處的城市,已經(jīng)拿地有項目的城市,藍光戰(zhàn)略解讀,近期必須拿地的城市有：合肥、武漢、蘇州、杭州、大連、天津,30個城市的辦事處的工作人員以當?shù)厝藶橹鳎?月底全部到崗,30個辦事處有50多人，全部都是投資發(fā)展部的編制，要求及工作內(nèi)容如下：必須是男性，能喝酒。了解

26、當?shù)胤康禺a(chǎn)市場、懂產(chǎn)品、懂政策法規(guī)，有一定的人脈資源。工作內(nèi)容： 重點考察這個城市的一些關(guān)鍵問題：1、這個城市對于藍光快銷型產(chǎn)品在規(guī)范上有無大的障礙，比如政府規(guī)定（必須要封頂才能銷售）、銀行放款條件（放款比例是多少）等，必須要進行全面的深入了解，判斷能否支撐藍光在這個城市做快銷模式（資金周轉(zhuǎn)率）；2、這個城市是否符合藍光快銷剛需產(chǎn)品80/20原則，購房群體是否充足；3、對城市進行詳細的全面的調(diào)研，城市準入研判（這

27、一般由外聯(lián)合作單位完成）；藍光利用“自身辦事處”+“當?shù)睾献骰锇椤钡哪Ｊ?，能夠快速的了解當?shù)厥袌銮闆r，能夠快速的做出決策（一般設(shè)立辦事處之后1-2個月就要拿地）。兩條線并行的方式提高了藍光投資發(fā)展的工作效率。,藍光戰(zhàn)略解讀,帶著問題看藍光：,【拿地堅持市場化】藍光堅持走純市場化道路，通過招拍掛形式拿地，2005年-2013年7月期間其土地拍賣獲得率達85%,2005-2013年7月期間，藍光共通過招拍掛獲得34宗土地，其中拍賣獲得2

28、9宗，拍賣獲得率85%。,一直以來，藍光基本通過招拍掛形式拿地，走純市場化道路。其高層認為通過招拍掛形式拿地“更干凈，更安全，不需要勾兌關(guān)系” ，規(guī)避了一些與政府和地方融資平臺方面的風險，以及將來可能在金融環(huán)境上產(chǎn)生的風險。,2008年之前藍光一直在成都及省內(nèi)拿地，2008年在北京及重慶獲取高價地塊；藍光因為有了2008年的經(jīng)驗，2011年則開始大規(guī)模拿地；2005年至今，藍光一直堅持走市場化道路，基本不與地方政府“勾地”。,藍光投

29、資解讀,藍光項目的利潤主要來源于商業(yè)，對于8倍的資金杠桿自認為并不算高。,“藍光集團拿地注重和城市的發(fā)展、規(guī)劃緊密結(jié)合在一起，有可能在一定時間它的拿地成本很高，個別溢價率甚至超過50%，但是從拿地到銷售到變現(xiàn)回籠的時間就已經(jīng)抵消了一部分的風險，同時注重商業(yè)項目的配套開發(fā)，從經(jīng)濟總量來看（不是面積），住宅與商業(yè)的比例甚至會達到1:1，所以盡管拿地成本很高，住宅的銷售并非最高，全靠商業(yè)?！?

30、 ——藍光某高管總結(jié)拿地模式：主要以公開競拍的方式，也有部分是合作開發(fā)（這部分一般不對外宣傳）；資金杠桿：對于現(xiàn)階段的藍光，他們認為“在發(fā)展順風、高流轉(zhuǎn)的情況下，8倍系數(shù)不算高?！?藍光投資解讀,【拿地戰(zhàn)略】藍光高溢價拿地，既有對于

31、市場發(fā)展和自身能力的信心，也有階段性戰(zhàn)略考慮，但同時伴有非理性的企業(yè)風險,藍光拿地觀點——市場逐漸透明化，政府對于土地資源管控嚴格，土地市場競爭激烈，過去拿地后依靠區(qū)域規(guī)劃發(fā)展，土地會大幅增值的情況基本不會再存在，至少不會成為普遍現(xiàn)象。,,除已進入城市，戰(zhàn)略中心對40多個城市保持關(guān)注;投資發(fā)展中心初選30個城市，進行快速調(diào)研。,根據(jù)區(qū)域市場環(huán)境做出預期；進行充分驗證和測算。,不以城市為選擇標準，但人口少于30萬的城市不會進入；以項

32、目為選擇標準，選擇與自己當前產(chǎn)品線匹配的市場進入。,關(guān)注階段,選擇階段,準備階段,拿地階段,拿地不以單個方面計算收益，而以項目整體拉通計算；前期測算支撐，拿地即刻形成方案報建。,目前楊鏗提出高周轉(zhuǎn)發(fā)展模式，且當前市場支持剛需產(chǎn)品實現(xiàn)高周轉(zhuǎn)； 高周轉(zhuǎn)是根據(jù)市場情況制訂的產(chǎn)品戰(zhàn)略，未來也可進行調(diào)整； 每個城市每個板塊需求不同，從客戶深入考慮產(chǎn)品線是否匹配，再進行拿地； 根據(jù)開盤去化率、持續(xù)銷售情況考慮產(chǎn)品是否可以復制。,目前藍光依賴

33、銀行、基金、借債維持資金鏈，融資成本過高，且難度越來越大，藍光急于擴大規(guī)模，實現(xiàn)上市； 現(xiàn)階段藍光高溢價拿地，但拿地區(qū)域均較成熟，與藍光產(chǎn)品匹配，銷售預期較好，能實現(xiàn)資金迅速回籠；當前藍光高周轉(zhuǎn)+中利潤運作模式，整體考慮盈虧，側(cè)重商業(yè)，支撐當前高溢價拿地。,藍光速度快，土地存量少； 運營、工程管理、剛需產(chǎn)品設(shè)計能力強，控制成本和產(chǎn)品總價； 依靠企業(yè)信用提高周轉(zhuǎn)； 賭預期，對未來整體市場過分樂觀。,市場樂觀觀點,階段性戰(zhàn)略觀點,

34、企業(yè)風險觀點,藍光近期四處高溢價搶地，個別項目并不掙錢，但藍光目前的戰(zhàn)略在于“規(guī)模迅速擴大、維持現(xiàn)金高周轉(zhuǎn)、其他城市復制”，對于其拿地考量應(yīng)從以下三個方面看待——,藍光投資解讀,【高溢價拿地分析】藍光一再高溢價拿地，主要源于高水平的成本管控和融資壓力下的被逼無奈,成本控制能力,土地,產(chǎn)品研發(fā),工程管理,營運流程,剛需產(chǎn)品,基金債券,銀行融資,業(yè)績評估,規(guī)模優(yōu)勢,銷售進程,不斷拿地,土地價值保證,高溢價土地,基金債券,銀行融資,高融資成本

35、,縮短開發(fā)周期,低利潤產(chǎn)品,不追求利潤，追求產(chǎn)值，擴大規(guī)模，保證資金,藍光階段性的發(fā)展目標是擴大企業(yè)規(guī)模，既有企業(yè)發(fā)展的考慮，也有資金壓力下的被迫。,藍光投資解讀,藍光的拿地指標評審指標,藍光的指標主要有以下幾個：股東連環(huán)收益項目自身的現(xiàn)金凈利率和自然凈利率內(nèi)部收益率（IRR）藍光的IRR指標底限在50-60%左右藍光認為IRR指標其實是一個“偽命題”，因為IRR是工業(yè)項目的內(nèi)部收益率，一般工業(yè)項目要十多年才能打正，而藍光在拿

36、地后4個月后就可以開盤，而開盤2個月后現(xiàn)金流就打正了，自有資金回正收益率計算方式就不一樣了。藍光一般的項目內(nèi)部收益率都可以達到60-100%，有些甚至可以達到200%多。,藍光投資解讀,【高溢價拿地】2005-2013年7月期間，藍光共通過拍賣獲得27宗土地，平均樓面地價2460元/平米，平均溢價率高達70.94%,藍光投資解讀,備注：以上為溢價率最高的14宗土地及呈現(xiàn)的項目,近年高地價項目理論銷售總額與項目土地總價比值對比，藍光各項

37、目可運作利潤空間較高,充足的利潤運作空間+快銷產(chǎn)品，藍光各項目保證了高周轉(zhuǎn)，以支撐藍光迅速擴大規(guī)模。,藍光投資解讀,該地塊樓面地價5400元/平米，內(nèi)光華板塊項目土地樓面地價和溢價率最低，具備價格優(yōu)勢,土地概況,COCO蜜城,2012年藍光確定了集中化、高周轉(zhuǎn)*中利潤的運作模式，根據(jù)市場形勢明確了以剛需住宅產(chǎn)品為主的產(chǎn)品策略，COCO系拿地之初即已形成完整產(chǎn)品體系規(guī)劃，藍光急于檢驗產(chǎn)品線市場反應(yīng)，而該宗地區(qū)域成熟，土地條件符合項目需求。

38、該宗地2011-11-04和2012-04-10兩次流拍，最終由藍光以溢價率32%競得，相較同區(qū)域項目，具備價格優(yōu)勢，項目預計銷售額14.97億元，土地成交總價6.14億元，有足夠利潤空間可供運作。,區(qū)域項目對比——,拿地背景——,藍光COCO蜜城,保利茉莉公館,天合凱旋天際灣,金陽倫敦西區(qū),天暉天祥廣場,該地塊樓面地價4702元/平米，外金沙板塊歷史成交土地樓面地價最高，不具備單價優(yōu)勢,土地概況,COCO金沙,2012年藍光確定了集中

39、化、高周轉(zhuǎn)*中利潤的運作模式，COCO金沙3月拿地，7月開盤，年底基本清盤，12月再次競得兩宗土地開發(fā)COCO金沙二期。相較同區(qū)域項目，單價優(yōu)勢并不明顯，項目預計銷售額50.07億元，土地成交總價16.18億元，有足夠利潤空間可供運作。,拿地背景——,藍光COCO金沙,中房金沙海棠,德商金沙10年,保利梧桐語,華潤金悅灣,保利金香檳,區(qū)域項目對比——,該地塊樓面地價5420元/平米，八里莊板塊歷史成交樓面地價最高，地處2環(huán)，區(qū)位優(yōu)勢明顯

40、,土地概況,COCO時代,2012年藍光確定了集中化、高周轉(zhuǎn)*中利潤的運作模式，該地塊區(qū)域成熟度高，缺少小面積剛需產(chǎn)品，市場需求旺盛，符合藍光剛需住宅產(chǎn)品線條件。COCO時代3月拿地，9月開盤，目前基本清盤。相較同區(qū)域項目，單價無優(yōu)勢，項目預計銷售額20.03億元，土地成交總價7.96億元，有足夠利潤空間可供運作。,拿地背景——,藍光COCO時代,協(xié)信中心,淺水半島,華棟云庭,區(qū)域項目對比——,該地塊樓面地價2858元/平米，郫縣歷史成

41、交土地樓面地價最高，不具備單價優(yōu)勢,土地概況,幸福滿庭,2012年藍光確定了集中化、高周轉(zhuǎn)*中利潤的運作模式，幸福滿庭12年10月拿地，2013年3月開盤。相較同區(qū)域項目，同類產(chǎn)品單價最高，但均為90平米以下小戶型，具備低總價優(yōu)勢。項目預計銷售額39.20億元，土地成交總價9.86億元，有足夠利潤空間可供運作。,拿地背景——,區(qū)域項目對比——,藍光幸福滿庭,合能四季城,置信逸都花園,龍湖弗萊明戈,龍城國際,該地塊樓面地價5400元/平米

42、，駟馬橋板塊歷史成交土地樓面地價最高，不具備單價優(yōu)勢,土地概況,COCO國際,2012年藍光結(jié)合市場需求推出藍光COCO系產(chǎn)品獲得成功，2013年藍光以遠遠高于區(qū)域平均水平的樓面地價拿下青龍場地塊，開發(fā)COCO國際項目。結(jié)合藍光COCO系項目價格和區(qū)域項目價格分析，預計COCO國際住宅單價為9200元，商業(yè)單價36000元，相較同區(qū)域項目單價最高，但住宅均為90平米以下小戶型，具備低總價優(yōu)勢。項目預計銷售額33.71億元，土地成交總價1

43、2.5億元，有足夠利潤空間可供運作。,拿地背景——,區(qū)域項目對比——,藍光COCO國際,華潤翠林華庭,金科一城,華宇陽光尚座,仙湖公館,招商雍華府,帶著問題看藍光：,藍光的“大營銷”體系,“產(chǎn)品策劃中心”與“規(guī)劃創(chuàng)意中心”合稱為“產(chǎn)品研究院”；產(chǎn)品策劃中心：15人，主要負責整個藍光集團的城市研究、客戶研究、產(chǎn)品研究，屬于智力策劃部門；規(guī)劃創(chuàng)意中心：20多人，是將產(chǎn)品策劃中心的思想落實到產(chǎn)品設(shè)計上，將策劃和創(chuàng)意最終落實到圖紙上，屬于創(chuàng)

44、意執(zhí)行部門；產(chǎn)品研究院不僅僅是藍光的智力核心部門，也是藍光核心競爭力最為關(guān)鍵的部門。,藍光營銷解讀,,產(chǎn)品研究院,“產(chǎn)品策劃中心”為大營銷體系提供全方位的智力服務(wù),城市研究：既為自己的產(chǎn)品研發(fā)做服務(wù)，也為投資發(fā)展中心做服務(wù)；現(xiàn)階段投資發(fā)展中心已委托產(chǎn)品策劃中心做了8個城市的城市準入研究；客戶研究：對每個城市的客戶居住習慣及居住需求進行研究；一般采用與當?shù)卣{(diào)研機構(gòu)進行合作的模式；產(chǎn)品研究：專門從產(chǎn)品的角度進行研發(fā)，設(shè)計新的戶型；深

45、入了解每個城市的規(guī)劃規(guī)范，鉆當?shù)匾?guī)劃規(guī)范的一些空子，做偷面積型的產(chǎn)品。以上的研究成果大營銷體系下的所有部門共享。,藍光產(chǎn)品解讀,“產(chǎn)品策劃中心”主要負責三大塊的研究工作,客戶研究：購房者買房之前的問卷調(diào)查；小區(qū)入住之后，客戶的居住體驗調(diào)研，以深訪為主。在成都由嘉寶物管配合，對藍光的小區(qū)業(yè)主進行深訪。外地城市選擇當?shù)氐膶I(yè)機構(gòu)進行調(diào)研。城市研究：從城市準入的角度進行研究，為投資發(fā)展中心服務(wù)；外地城市選擇當?shù)氐念檰枡C構(gòu)合作；從這

46、個城市的現(xiàn)有產(chǎn)品進行研究，了解居住習慣及風俗等問題，一般會選擇當?shù)貙I(yè)機構(gòu)提供服務(wù)；產(chǎn)品研究：從當?shù)夭煌姓^(qū)的規(guī)劃部門入手，了解規(guī)劃規(guī)范，吃透當?shù)氐恼叻ㄒ?guī)，并尋找機會；研發(fā)出符合當?shù)鼐幼×晳T具有藍光特色的剛需產(chǎn)品；,藍光產(chǎn)品解讀,帶著問題看藍光：,藍光的“大營銷”體系,營銷CRM中心，屬于大營銷體系下的后期執(zhí)行部門；相對于前期投資發(fā)展和產(chǎn)品研發(fā)部門，其是在項目落地之后，進行營銷策劃、銷售管理的部門；營銷CRM中心高度集權(quán)化

47、，負責整個藍光集團全國所有項目的前期營銷策劃、推廣、中期銷售管理等工作；藍光全國各大分公司，僅僅是最終的執(zhí)行層，無決策權(quán)及管理權(quán)；藍光在項目的營銷推廣及銷售管理方面，已經(jīng)提煉出一套可以高效復制的模式，能夠配合藍光快速的全國擴張。,藍光營銷解讀,,產(chǎn)品研究院,詳解“中心”之——營銷CRM中心,藍光CRM中心是一級中心，下屬三大板塊；營銷管理中心承載了整個集團的任務(wù)指標，整體的戰(zhàn)略、營銷策略把控，分管區(qū)域公司+重點項目。而下屬分公司僅

48、是執(zhí)行層面；營銷管理中心下屬各板塊沒有溝通阻礙，信息對流通暢，所有研究成果及資訊共享。,藍光營銷解讀,營銷管理中心下屬三個業(yè)務(wù)板塊，分管藍光在全國所有的項目,市場研究營銷管理中心的市場研究主要是針對項目銷售階段的周月報監(jiān)控、市場監(jiān)控、競品研究、客戶研究和產(chǎn)品研究；研究成果大營銷體系全面共享。本研究的目的是為項目的銷售提供服務(wù)的，與前面產(chǎn)品策劃中心的市場研究角度不同，更加偏重于微觀市場而非宏觀市場；營銷策劃針對全國所有藍光銷售項

49、目的營銷節(jié)點設(shè)計、創(chuàng)意策劃、包裝、廣告表現(xiàn)、推廣、活動等全方位的營銷策劃；分公司僅為落地執(zhí)行層面；銷售管理全國所有在售項目的銷售管理統(tǒng)一由總部營銷中心負責，銷售節(jié)點的把控、銷售目標達成、銷售業(yè)績統(tǒng)計及考核等管理工作，皆有總部負責；要求每個項目考核開盤的銷售率，客戶轉(zhuǎn)化率，高周轉(zhuǎn)、高流量的項目開盤必須達到多少去化率，持續(xù)每月穩(wěn)定的銷售貢獻。,藍光營銷解讀,集團營銷管理中心承載了整個集團的任務(wù)指標，整體的戰(zhàn)略、營銷策略把控，分管區(qū)域公

50、司+重點項目。各分公司只有營銷管理中心。,藍光這幾年的產(chǎn)品戰(zhàn)略：堅決走高周轉(zhuǎn)產(chǎn)品戰(zhàn)略,楊鏗主定的“畫三角形”、“28原則”，要求產(chǎn)品堅決走高周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略；“28原則”：藍光只做每個城市占人口80%的客群的產(chǎn)品；目前從營銷端的需求來說，高周轉(zhuǎn)是在目前市場形勢下的，但并沒有肯定一定在未來堅持做剛需，可能市場出現(xiàn)機會，就做改善型產(chǎn)品?？蛻粞芯窟@一塊，針對客戶層面做投發(fā)、產(chǎn)品建議、專業(yè)意見。從市場端提前對產(chǎn)品設(shè)計、投資、拿地提出需求。現(xiàn)在全

51、國市場，以成都舉例，每個城市需求不同，同城市不同板塊需求不同，有的板塊2房好賣，有的板塊3房好賣，哪種產(chǎn)品快銷藍光就做哪種。有個理論，每次藍光是控制總價，單價高，總價很低，讓更多剛性需求介入產(chǎn)品，這是藍光目前最大的趨勢。,藍光營銷解讀,實際上藍光需要了解目前市場上銷售最快的、客戶最需求的產(chǎn)品。研究所有在售產(chǎn)品的去化情況、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶構(gòu)成、客戶容量等，分析出藍光的機會，為將來拿地投資提出指導。,藍光的CRM中心創(chuàng)建于2003年，已經(jīng)過

52、十年時間的深化調(diào)整,2003年藍光總部成立CRM客戶管理中心2005年藍光斥資百萬建呼叫中心2007年第二次升級2010年3月第三次升級，開通全國呼叫中心400熱線一號通；現(xiàn)整個服務(wù)平臺設(shè)置了30路終端，可供30人同時打進，月話務(wù)量上萬組；3次升級投入已有200余萬，僅系統(tǒng)就全線更換了二次；為了提高服務(wù)標準，藍光地產(chǎn)在全國房地產(chǎn)公司中第一個向航空公司學習，引入航空的服務(wù)標準；第一個向海爾學習，引入家電行業(yè)的服務(wù)標準，搭建400

53、平臺，提出一號通服務(wù)理念。,藍光營銷解讀,藍光地產(chǎn)400熱線也叫藍光1號百事通，這是中國首家房地產(chǎn)行業(yè)的呼叫中心,藍光的CRM工程已經(jīng)定位在“總裁工程”的范疇中，其重視度可想而知，因為藍光始終認為CRM的內(nèi)涵來源于客戶最為樸素的需求滿足，除了上述提及的保障舉措，藍光還在全客戶服務(wù)鏈上有很多舉措。,CRM服務(wù)體系包含：客戶咨詢、建議、投訴內(nèi)容，為業(yè)主提供權(quán)證查詢、項目信息查詢、藍客會相關(guān)信息查詢、整改投訴、物業(yè)服務(wù)等與房屋相關(guān)的所有信息，

54、解決了客戶各方面的服務(wù)需求。藍光也通過對客戶資源的重復利用，加強了新項目的推廣和銷售。,帶著問題看藍光：,世界房地產(chǎn)發(fā)展階段規(guī)律,藍光商業(yè)解讀,藍光在商業(yè)地產(chǎn)方面的成功，可以用一句話總結(jié)：“靠商業(yè)地產(chǎn)起家，對商業(yè)地產(chǎn)重視，有第三方經(jīng)營管理公司嘉寶?！?1998年，藍光集團最早是從開發(fā)商業(yè)地產(chǎn)起家的，而且開發(fā)的都是專業(yè)市場及寫字樓項目；1998年至2001年，所有專業(yè)市場都是只租不售的，在后期的運營管理方面藍光積累了大量的經(jīng)驗；20

55、00年，成立專門的第三方商業(yè)經(jīng)營管理公司：嘉寶集團；從2001年開始嘗試開發(fā)銷售型商業(yè)項目，以生活廣場為主打產(chǎn)品；連續(xù)成功了三個項目后，藍光在“多業(yè)權(quán)整合招商”及經(jīng)營管理方面積累了大量的經(jīng)驗，并將“多業(yè)權(quán)整合招商”這個世界性的難題總結(jié)出了一套行之有效的工作方法；2002年“羅馬假日廣場”項目后期對業(yè)主工作的失敗，使藍光總結(jié)了大量的教訓，并將總結(jié)出來的經(jīng)驗教訓形成了一套更加強悍的商業(yè)運作工作體系；2003年至2004年，藍光商業(yè)模

56、式在成都快速的復制，18個商業(yè)項目在全城開花；2004年年底，藍光全線退出商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)后，并未解散商業(yè)團隊，而是成立了商業(yè)顧問代理公司，外接其他公司的商業(yè)項目，并在專業(yè)能力方面持續(xù)提升；且嘉寶持續(xù)經(jīng)營20多個商業(yè)項目，經(jīng)驗也在提升；2010年藍光重新殺回商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，提出“藍光要重新奪回商業(yè)地產(chǎn)教父的地位”，并對和駿、嘉寶的商業(yè)部門進行快速的整合，將自身優(yōu)勢及商業(yè)資源繼續(xù)擴大；2012年至今，藍光商業(yè)團隊已經(jīng)調(diào)整完畢，商業(yè)顧問代理

57、公司已經(jīng)名存實亡，不再外接項目，團隊人員全部歸位，快速的將藍光商業(yè)模式進行全國復制。,藍光商業(yè)解讀,藍光商業(yè)經(jīng)過三代的發(fā)展，產(chǎn)品線非常清晰，現(xiàn)已開始大規(guī)模復制，并已在全國開始推廣,藍光商業(yè)解讀,后期藍光為了資金流，基本上只做銷售型商業(yè)，自持比例控制在20%以內(nèi),藍光商業(yè)解讀,十年前藍光總結(jié)出來的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模型,商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模型,,,,藍光商業(yè)解讀,十年后藍光總結(jié)出來的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模型，更加的完善高效,藍光商業(yè)解讀,和駿與嘉寶在商業(yè)地產(chǎn)

58、開發(fā)過程中，各司其職又相互合作,嘉寶要參與到拿地投資的決策中，凡是地塊有商業(yè)部分，嘉寶有對地塊的投資建議權(quán)和決策權(quán)；拿地后，項目的商業(yè)定位、業(yè)態(tài)規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計等方面的工作，嘉寶也有專門的部門主導并參與決策；和駿在商業(yè)產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計雖是主導，但還會聽從嘉寶的意見。嘉寶會在項目未呈現(xiàn)時開始做主力店的招商，并會為主力店量身定制產(chǎn)品。,藍光商業(yè)解讀,嘉寶成就了藍光商業(yè)的同時，也為藍光后繼的銷售型商業(yè)開發(fā)提供了保障,藍光商業(yè)解讀,因

59、為有嘉寶的招商及運營，藍光的商業(yè)項目在后繼的租金和物業(yè)增值方面都高于周邊的商業(yè)項目；有了嘉寶的招商和運營，使投資者風險低，投資有回報、回報率高、高于其他商業(yè)項目，這就是為什么投資者愿意跟著藍光走的核心原因。,帶著問題看藍光：,,藍光模式總結(jié),【戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折】藍光與其他房企的差異戰(zhàn)略，使得藍光在2012年成功實現(xiàn)逆轉(zhuǎn),集中化,金融化,民生地產(chǎn),規(guī)模效應(yīng),藍光“四大發(fā)展戰(zhàn)略”——,藍光刷新了一項全國紀錄———拿地即報建，拿地到開盤縮短到全行業(yè)

60、最短的3個月。2012年一開始，藍光就再次對成都的土地市場表現(xiàn)出強烈的拿地欲望，且頻頻出手。藍光依靠剛需產(chǎn)品coco系實現(xiàn)其“逆市增長”，并突破百億關(guān)口。百億之后，藍光對外宣稱：九年做到千億。2013年藍光將投入150億資金買地，并將以60%的年復合增長率去實現(xiàn)其九年千億的目標。,藍光模式總結(jié),【高周轉(zhuǎn)】現(xiàn)階段藍光就是打“快”仗，利用“人家的錢”為自己“生錢”，快速實現(xiàn)規(guī)?；叭珖鴶U張,藍光模式總結(jié),1、80/20原則

61、 ——每個城市做80%需求的市場；2、快投資，快回收 ——藍光在30個城市設(shè)立辦事處之后，要求1-2個月就要拿地，拿地后4個月就要開盤。藍光“尋找符合自身條件的土地”，而非是拿地之后再根據(jù)地塊情況做符合的產(chǎn)品，藍光將一切工作都前置。3、產(chǎn)品體系化 ——能更快的復制，有更高的利潤。,【產(chǎn)品線清晰】現(xiàn)在藍光的三條產(chǎn)品線很清晰，會依據(jù)城市和地塊的情況來選擇產(chǎn)品,1、住宅 ——剛需為主，兼有別

62、墅、電梯豪宅2、商業(yè)綜合體 ——耍街、紅街、綜合體3、文化旅游地產(chǎn) ——旅游地區(qū)商住復合型項目,藍光模式總結(jié),【高效率】管理、團隊、工作流程一切圍繞高效率設(shè)置,藍光模式總結(jié),1、管理決策“中心”制 ——藍光實行高度集權(quán)，和駿11個決策中心，嘉寶6個決策中心；這些中心還在不斷的深化和整合；2、團隊編制精簡化 ——藍光和駿總部只有200多人，嘉寶集團4000多人，但總部也

63、只有100多人，負責藍光集團全國所有的項目和工作；3、工作流程高效率 ——藍光圍繞著“高效”設(shè)計工作流程，每個環(huán)節(jié)責權(quán)利清晰，信息也高度共享。一般決策之后第二天就要實施，一周后就要結(jié)果。,藍光模式無法全面復制，只能局部借鑒,藍光的模式是藍光經(jīng)過23年的總結(jié)積累下來的，融入了楊鏗個人的性格和理念（企業(yè)文化），其他公司無法照搬，只能在某些方面進行借鑒；藍光的投資、產(chǎn)品、商業(yè)、商管是藍光的幾個核心競爭力；對于東原集團來說