精益管理的十四項(xiàng)原則

1、2024/3/29,1,豐田汽車案例,——精益制造的14項(xiàng)管理原則,（美）杰弗里·萊克著；李芳齡譯,2024/3/29,2,齊二石 天津大學(xué)管理學(xué)院教授豐田生產(chǎn)方式（ TPS — Toyoda Production System ）已被世界公認(rèn)為汽車制造業(yè)最成功的管理模式，并且西方學(xué)者將其理念、思想、技術(shù)體系概括為精益生產(chǎn)（LP — Lean Production）。在競爭中獲勝的霸主必須具備兩個(gè)因素：一是經(jīng)營管理的

2、持續(xù)創(chuàng)新能力；二是強(qiáng)大的管理基礎(chǔ)，特別是降低成本、提高效率、提高質(zhì)量的能力。,2024/3/29,3,陳榮秋 華中科技大學(xué)管理學(xué)院教授豐田的“浪費(fèi)”有兩層意思：一是不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)（檢驗(yàn)、物流等），都是浪費(fèi)；二是盡管是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源超過了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)。對(duì)于處于急劇變化環(huán)境的現(xiàn)代企業(yè)，速度已成為制勝的關(guān)鍵。追求零庫存，導(dǎo)致改善無止境；追求零時(shí)間，導(dǎo)致創(chuàng)新無止境。,2024/3/29,4,Kenji

3、 Hara 日本米其林輪胎有限公司生產(chǎn)總監(jiān)“推廣TPS是艱難、漫長的旅程，有時(shí)候你甚至可能想放棄，如果你沒有準(zhǔn)備好的話，最好不要玩火”豐田管理形態(tài)的一個(gè)實(shí)際例子是看板，它只是各種TPS途徑中的一種工具。TPS就是一種基礎(chǔ)，一種使你公司中的員工尊重人，尊重其發(fā)展、動(dòng)機(jī)、不斷進(jìn)步的求索精神，尊重其特殊利益和抱負(fù)的基礎(chǔ)。這樣的公司不管運(yùn)用什么樣的生產(chǎn)方式，都能取得成功。,2024/3/29,5,目 錄,推薦者 實(shí)行精益生產(chǎn)的1

4、4項(xiàng)關(guān)鍵管理原則作者序 加速流程、杜絕浪費(fèi)、改善品質(zhì)的典范第一部分 豐田模式具有世界一流的效能第二部分 豐田模式的做事原則第三部分 把豐田模式應(yīng)用于你的企業(yè),2024/3/29,6,推薦者 實(shí)行精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原則,加里 · 康維斯（Gary Convis）豐田模式可以扼要地總結(jié)為兩大支柱：一為“持續(xù)改進(jìn)”（Continuous Improvement）,二為“尊重員工”（Respect f

5、or People）。,2024/3/29,7,作者序 加速流程、杜絕浪費(fèi)、改善品質(zhì)的典范,豐田模式的關(guān)鍵，以及使豐田有杰出表現(xiàn)的原因，并且不是任何個(gè)別要素……而是所有要素結(jié)合起來形成的制度，此制度必須每天貫徹一致的態(tài)度實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)。主導(dǎo)豐田方式中的技巧與工具，以及管理工作中的14項(xiàng)原則分為以下4部分：1. 長期理念（philosophy）;2. 正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果；3. 發(fā)展員工（pe

6、ople）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價(jià)值；4. 持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力。,2024/3/29,8,長期理念（philosophy）,豐田非常注重著眼長期的思維，公司高層著重為顧客及社會(huì)創(chuàng)造與提高價(jià)值。這個(gè)目的主導(dǎo)該公司的長期經(jīng)營理念，即如何建立一個(gè)學(xué)習(xí)型企業(yè)，以適應(yīng)環(huán)境的變遷，成為極具生產(chǎn)力的企業(yè)。若缺乏此基礎(chǔ)，豐田將無法實(shí)行持續(xù)改善，也不可能促成不斷的學(xué)習(xí)。,2024/3/29,9

7、,正確的流程（process）方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,豐田是一個(gè)流程導(dǎo)向的公司，他們從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到什么才是正確的流程。正確的流程始于“一個(gè)流”（one-piece flow），流程是以低成本、高安全性與高士氣實(shí)現(xiàn)最佳品質(zhì)的關(guān)鍵。這種以流程為重心的原則存在于豐田公司的DNA中，該公司經(jīng)理人全心全意的理念是：正確的流程可以使他們實(shí)現(xiàn)期望的成果。,2024/3/29,10,發(fā)展員工（people）與事業(yè)伙伴（partners），為組織創(chuàng)造價(jià)值,豐田

8、模式中包括一套專門設(shè)計(jì)以促成員工持續(xù)改善與發(fā)展的工具。舉例來說，“一個(gè)流”是一個(gè)要求非常嚴(yán)格的流程，問題要能快速被察覺，且需要迅速解決，否則生產(chǎn)就會(huì)停止。這很適合豐田的員工發(fā)展目標(biāo)，因?yàn)樗箚T工產(chǎn)生回應(yīng)企業(yè)問題所需要的急迫感。豐田管理階層的看法是，他們發(fā)展的是人員，不僅僅是汽車。,2024/3/29,11,持續(xù)解決根本問題（problems）是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力,豐田模式的最高境界是企業(yè)不斷的學(xué)習(xí)。豐田的持續(xù)學(xué)習(xí)制度重心在于找出問題的

9、根源，并預(yù)防問題的發(fā)生。深入分析、省思與溝通所學(xué)到的教訓(xùn)與啟示，并把所知的實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，方能持續(xù)改進(jìn)。,2024/3/29,12,14項(xiàng)管理原則,長期理念,無間斷的流程,拉式生產(chǎn)制度,生產(chǎn)均衡化,立即暫停,標(biāo)準(zhǔn)化,視覺管理,“老”的技術(shù)&流程,培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者,培養(yǎng)人才與發(fā)展團(tuán)隊(duì),重視伙伴,現(xiàn)地現(xiàn)物,共識(shí)而后執(zhí)行,持續(xù)改進(jìn),2024/3/29,13,精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原則 1,原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，

10、 即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,原則2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),原則3: 實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,原則4: 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）,原則5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視品質(zhì)管理的文化,原則6: 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),原則7: 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏,2024/3/29,14,精益生產(chǎn)的14項(xiàng)關(guān)鍵管理原則 2,原則8:

11、 使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工 及生產(chǎn)流程,原則9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為 領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工,原則10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),原則11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)，激勵(lì)并助其改進(jìn),原則12: 親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）,原則13: 不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，

12、 徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策,原則14: 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織,2024/3/29,15,第一部分 豐田模式具有世界一流的效能,第一章 以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器第二章 全球最杰出的制造商： 豐田家族與豐田生產(chǎn)方式第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi)第四章 豐田模式的14項(xiàng)原則： 豐田生產(chǎn)方式背后的

13、文化基礎(chǔ)第五章 實(shí)踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié)第六章 實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀(jì),2024/3/29,16,第一章 以卓越的操作流程為戰(zhàn)略性武器,成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn)借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？運(yùn)用豐田模式以追求長期成功,2024/3/29,17,豐田汽車總裁張富士夫，2002年我們最重視的是確實(shí)執(zhí)行與采取行動(dòng)。我們所不了解的事情很多

14、，因此，我們重是要求員工：何不采取行動(dòng)，嘗試不同的方法呢？當(dāng)你誠實(shí)面對(duì)自己的失敗時(shí)，才會(huì)了解自己知之甚少，你可以矯正那些失敗，再做一次，在第二次嘗試中，你發(fā)現(xiàn)了另一個(gè)錯(cuò)誤或你不滿意的事，然后，你可以再嘗試。于是，通過不斷改進(jìn)，或者應(yīng)該說是靠不斷嘗試的行動(dòng)以獲得改進(jìn)，就能提升實(shí)務(wù)與知識(shí).,2024/3/29,18,成功的秘訣：豐田DNA的雙螺旋,●通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。●親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）?！癫患庇谧鳑Q策

15、，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。,,,,,,,,,尊重與團(tuán)隊(duì)合作,現(xiàn)地現(xiàn)物,持續(xù)改進(jìn),挑戰(zhàn),豐田本身使用的名詞,解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)),員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長),流程（杜絕浪費(fèi)）,理念（著眼于長期的思維）,●培養(yǎng)能擁護(hù)并實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者?！褡鹬?、發(fā)展及激勵(lì)公司員工與團(tuán)隊(duì)?！褡鹬?、激勵(lì)與幫助供應(yīng)商。,●建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)。●實(shí)施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩

16、。●使各制造流程工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。,●一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動(dòng)化）?！袷构ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)?！襁\(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏?！裰皇褂每煽康摹⒔?jīng)過充分測試的技術(shù)。,●管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。,圖：豐田模式的4P,2024/3/29,19,精益制造的5個(gè)流程： 定義顧客的價(jià)值、定義價(jià)值的流程、建立無間斷的操作流程、拉式生產(chǎn)制度、努力追求卓越。 欲成為一個(gè)精

17、益的制造業(yè)者，思維模式必須著重使產(chǎn)品的生產(chǎn)無間斷（亦即“一個(gè)流”）的有附加效應(yīng)的流程；采取根據(jù)顧客需求而決定生產(chǎn)量的拉式生產(chǎn)制度——亦即前一個(gè)流程只生產(chǎn)補(bǔ)充下一個(gè)制造流程在短期內(nèi)要領(lǐng)取的材料或零部件；同時(shí)，打造一個(gè)人人竭力追求持續(xù)改進(jìn)的公司文化。大野耐一：我們所做的，其實(shí)就是注意到從顧客訂單到向顧客收賬這期間的作業(yè)時(shí)間，由此剔除不能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)，以縮短作業(yè)時(shí)間。,豐田生產(chǎn)方式與精益生產(chǎn),2024/3/29,20,許多情況下，最佳的做

18、法是讓機(jī)器停工，不生產(chǎn)材料或零部件。因?yàn)檫@么做可避免生產(chǎn)過剩，在豐田生產(chǎn)方式中，這種情形是最根本的浪費(fèi)。通常，最好建立最終成品的某一存貨水準(zhǔn)，以維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度，而不是根據(jù)實(shí)際顧客訂單的需求波動(dòng)來生產(chǎn)。維持平穩(wěn)的生產(chǎn)進(jìn)度（生產(chǎn)均衡化）是無間斷流程與拉式生產(chǎn)制度的基礎(chǔ)，并有助于使供應(yīng)鏈的存貨降至最低水準(zhǔn)（生產(chǎn)均衡化指維持平穩(wěn)均勻的生產(chǎn)項(xiàng)目的數(shù)量與組合，是每天的生產(chǎn)不致有明顯的波動(dòng)與變異）。通常，最好選擇性地增加間接成本，并以之取代直

19、接勞動(dòng)成本。當(dāng)你把創(chuàng)造價(jià)值的員工中之浪費(fèi)情形除去時(shí)，你必須對(duì)工作者提供高品質(zhì)的支持，就像在重大手術(shù)中為外科醫(yī)生提供支持一樣。,2024/3/29,21,讓你的員工忙碌于盡可能的快速生產(chǎn)原材料或零部件，并不一定是最佳的做法。你應(yīng)該根據(jù)顧客的需求來生產(chǎn)材料和零部件，若只是為了用盡員工的生產(chǎn)力而快速生產(chǎn)，只會(huì)造成另一種形式的生產(chǎn)過剩，且會(huì)導(dǎo)致雇傭過多的勞動(dòng)力。最好能選擇性的使用信息技術(shù)，而且在許多時(shí)候，縱使可以采取自動(dòng)化，以減低勞動(dòng)力成本人

20、數(shù)與成本，最好還是使用人工流程。人是最具彈性的資源，如果你未能了解人工流程并使之變得有效率，就無法知道流程的哪些部分需要自動(dòng)化以作為支持。,2024/3/29,22,在任何流程，不論在制造、營銷還是產(chǎn)品發(fā)展，惟有把產(chǎn)品、服務(wù)或活動(dòng)的實(shí)物或信息轉(zhuǎn)化為顧客需要的東西，才能創(chuàng)造價(jià)值。,借鑒豐田：審視你的企業(yè)流程,2024/3/29,23,成熟的確立生產(chǎn)單位。解決問題的員工團(tuán)隊(duì)。公司為員工解決問題安排了特別時(shí)間，并制定了獎(jiǎng)勵(lì)制度。為員工

21、設(shè)立學(xué)習(xí)資源中心。永遠(yuǎn)有繼續(xù)改進(jìn)的空間,為什么企業(yè)往往誤以為自己已經(jīng)變得精益？,2024/3/29,24,●通過改進(jìn)使企業(yè)持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)。●親臨現(xiàn)場查看以徹底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）?！癫患庇谧鳑Q策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策。,,,,,,,,,尊重與團(tuán)隊(duì)合作,現(xiàn)地現(xiàn)物,持續(xù)改進(jìn),挑戰(zhàn),豐田本身使用的名詞,解決問題(持續(xù)改進(jìn)與學(xué)習(xí)),員工與事業(yè)伙伴(尊重他們、激勵(lì)他們、使他們成長),流程（杜絕浪費(fèi)）,

22、理念（著眼于長期的思維）,●培養(yǎng)能擁護(hù)并實(shí)現(xiàn)公司理念的領(lǐng)導(dǎo)者。●尊重、發(fā)展及激勵(lì)公司員工與團(tuán)隊(duì)?！褡鹬亍⒓?lì)與幫助供應(yīng)商。,●建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)?！駥?shí)施拉式生產(chǎn)制度，以避免生產(chǎn)的過剩?！袷垢髦圃炝鞒坦ぷ髫?fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）。,●一出現(xiàn)問題，就停止生產(chǎn)（自動(dòng)化）?！袷构ぷ鳂?biāo)準(zhǔn)化，以達(dá)到持續(xù)改進(jìn)?！襁\(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏?！裰皇褂每煽康?、經(jīng)過充分測試的技術(shù)。,●管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期

23、財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜。,,,多數(shù)精益企業(yè)做到這個(gè)層次,圖：多數(shù)企業(yè)在4P模型 中做到的層次,2024/3/29,25,杜絕時(shí)間與資源的浪費(fèi)。將品質(zhì)深值于工作場所。尋找低成本但可靠的方法以替代昂貴的新技術(shù)。力求企業(yè)流程的盡善盡美。建立追求持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。,運(yùn)用豐田模式以追求長期成功,2024/3/29,26,第二章 全球最杰出的制造商： 豐田家族與豐田生產(chǎn)方式,豐田家族：代代都是展現(xiàn)一致的領(lǐng)

24、導(dǎo)風(fēng)格豐田汽車公司：做對(duì)世界有所貢獻(xiàn)的事豐田生產(chǎn)方式的發(fā)展：邁向高品質(zhì)、低成本、短前置期之路核心原則：“一個(gè)流”創(chuàng)造改變世界的創(chuàng)造方式以富創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn),2024/3/29,27,——豐田汽車公司創(chuàng)辦人豐田喜一郎， 1938年 我打算盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，為實(shí)現(xiàn)此計(jì)

25、劃，基本原則是采取準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)制度，指導(dǎo)原則的不要太早或太晚輸送貨品。,2024/3/29,28,應(yīng)用福特原始的無間斷原材料輸送流程的概念，發(fā)展出可以根據(jù)顧客需要而靈活變化，且同時(shí)又能提高效率的“一個(gè)流”。欲達(dá)到靈活彈性，必須使員工擅長對(duì)流程進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)。在拉式制度中，它代表前制造流程必須遵照后制造流程的需要和指示來操作，否則，就無法做到準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。我們一富有創(chuàng)造力的精神接受挑戰(zhàn)，鼓勵(lì)實(shí)現(xiàn)我們的夢想而不失去動(dòng)力或精力；樂觀、真誠地相信我

26、們的貢獻(xiàn)是有價(jià)值的，精神飽滿的去干我們的工作。我們努力地決定自己的命運(yùn)，依靠自我，相信自己的能力；我們要對(duì)自己的行為及維持與改善使自己能創(chuàng)造價(jià)值的技能負(fù)責(zé)。,2024/3/29,29,第三章 豐田生產(chǎn)方式的核心：杜絕浪費(fèi),8大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi)傳統(tǒng)的流程改進(jìn)與精益改進(jìn)豐田生產(chǎn)方式架構(gòu)圖：不是一套方法，而是以架構(gòu)為基礎(chǔ)以人為核心,2024/3/29,30,——豐田汽車公司總裁張富士夫 許多優(yōu)秀的美國企業(yè)不僅尊重個(gè)人，還實(shí)施

27、持續(xù)改進(jìn)及豐田生產(chǎn)方式的其他工具。不過，重要的是，要把所有要素結(jié)合成一個(gè)完整制度，而且每天都必須以貫徹一致的態(tài)度、以具體的方式在工廠實(shí)行，而非只是一陣旋風(fēng)而已。,2024/3/29,31,8大類未能創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度處理或不正確的處理；5.存貨過剩；6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。,2024/3/29,32,創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間只不過占所有花費(fèi)

28、時(shí)間的一小部分傳統(tǒng)中的削減成本只著重創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目精益思維強(qiáng)調(diào)價(jià)值流程以杜絕不能創(chuàng)造價(jià)值的項(xiàng)目,,,創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間,不能創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)間(浪費(fèi)),圖3-2 價(jià)值系統(tǒng)中的浪費(fèi)情形,2024/3/29,33,,,,,,,,,,“豐田模式”理念,視覺管理,穩(wěn)定且標(biāo)準(zhǔn)化的流程,穩(wěn)定的生產(chǎn) ( 生產(chǎn)均衡化 ),通過杜絕浪費(fèi)以縮短生產(chǎn)流程,實(shí)現(xiàn)下列目標(biāo):,人員與團(tuán)隊(duì),減少浪費(fèi),持續(xù)改進(jìn),即時(shí)生產(chǎn),自動(dòng)化,最佳品質(zhì)、最佳成本、最短的前期、最佳的安

29、全性、最高的員工士氣,在正確的時(shí)間生產(chǎn)正確數(shù)量的正確部件,化時(shí)間規(guī)劃,持續(xù)性流程,拉式制度,快速切換,整合物流作業(yè),挑選,人事系統(tǒng)決策,共同目標(biāo),交叉訓(xùn)練,現(xiàn)地現(xiàn)物,注意浪費(fèi)情形,5個(gè)“為什么”,解決問題,一出現(xiàn)問題便自動(dòng)停止,安燈,人員與機(jī)器分開,防止錯(cuò)誤,就地品質(zhì)管理,解決問題的根本原因（5個(gè)為什么）,（就地品質(zhì)管理）使問題顯現(xiàn),2024/3/29,34,第四章 豐田模式的14項(xiàng)原則： 豐田生產(chǎn)方式背后

30、的文化基礎(chǔ),豐田模式并非只是工具和方法豐田模式的14項(xiàng)原則,2024/3/29,35,豐田公司總裁張富士夫，節(jié)錄“豐田模式”文件，2001年自豐田創(chuàng)辦以來，我們一直堅(jiān)持制造高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)以貢獻(xiàn)社會(huì)的核心理念。我們本著此核心理念的企業(yè)實(shí)務(wù)與活動(dòng)所發(fā)展出來的價(jià)值觀、信念與做事的方法在歷經(jīng)多年以后，已經(jīng)成為競爭優(yōu)勢的來源，這些管理的價(jià)值觀與做事的方法就是所謂的豐田模式。,2024/3/29,36,原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，

31、即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,企業(yè)應(yīng)該有一個(gè)優(yōu)先于任何短期決策的目的理念，使整個(gè)企業(yè)的運(yùn)作與發(fā)展能配合著朝向這個(gè)比賺錢更重要的共同目的。了解你公司的歷史地位，設(shè)法使公司邁向下一個(gè)階段。企業(yè)理念的使命是所有其它原則的基石。起始點(diǎn)應(yīng)該為顧客、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造價(jià)值。評(píng)估公司每個(gè)部門實(shí)現(xiàn)此目的的能力。要有責(zé)任。努力決定自己的命運(yùn)，依靠自己，相信自己的能力。對(duì)自己的行為、保持提高創(chuàng)造價(jià)值的技能等負(fù)起責(zé)任。,［第一類］長期理念,2024/3

32、/29,37,原則2: 建立無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn),重新設(shè)計(jì)工作流程，使其變成創(chuàng)造高附加值的無間斷流程。盡力把所有的工作計(jì)劃中閑置或等候他人工作的時(shí)間減少到零。建立快速輸送材料與信息的流程，使流程與人員緊密地連結(jié)在一起，以便立即浮現(xiàn)問題。使整個(gè)企業(yè)文化重視流程，這是促成真正的持續(xù)改進(jìn)流程及員工發(fā)展的關(guān)鍵。,［第二類］正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,2024/3/29,38,原則3: 實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,在你生產(chǎn)流

33、程下游的顧客需求的時(shí)候供應(yīng)給他們正確數(shù)量的正確東西。材料的補(bǔ)充應(yīng)該由消費(fèi)量決定，這是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本原則。使在制品及倉庫存貨減至最少，每項(xiàng)產(chǎn)品只維持少量的存貨，根據(jù)顧客實(shí)際領(lǐng)取的數(shù)量，經(jīng)常補(bǔ)充存貨。按顧客的需求每天變化，而不是依靠計(jì)算機(jī)的時(shí)間表與系統(tǒng)來追蹤浪費(fèi)的存貨。,2024/3/29,39,原則4: 使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化），工作應(yīng)該像龜兔賽跑中的烏龜一樣。,杜絕浪費(fèi)只是實(shí)現(xiàn)精益所必須做的工作的1／3。避免員工與設(shè)備的工

34、作負(fù)荷過重，以及避免生產(chǎn)安排的不均勻，也同等重要，但多數(shù)試圖實(shí)行精益原則的企業(yè)并不了解這點(diǎn)。盡量使所有制造與服務(wù)流程的工作負(fù)荷平均化，以取代大多數(shù)公司實(shí)行的批量生產(chǎn)方法中經(jīng)常啟動(dòng)、停止、停止、啟動(dòng)的做法。,2024/3/29,40,原則5: 建立立即暫停以解決問題、 從一開始就重視品質(zhì)管理的文化,為顧客提供的品質(zhì)決定著你的定價(jià)。使用所有確保品質(zhì)的現(xiàn)代方法。使生產(chǎn)設(shè)備具有發(fā)現(xiàn)問題及一發(fā)現(xiàn)問題就停止生產(chǎn)的能

35、力。設(shè)置一種視覺系統(tǒng)以警示團(tuán)隊(duì)或計(jì)劃領(lǐng)導(dǎo)者某部機(jī)器或某個(gè)流程需要協(xié)助?！白詣?dòng)化”（具有人類智慧的機(jī)器）是“內(nèi)建”品質(zhì)（built-in quality）基礎(chǔ)。,2024/3/29,41,原則6: 工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ),在工作場所中的任何地方都使用穩(wěn)定、可重復(fù)的方法，以維持流程的可預(yù)測性、規(guī)律的運(yùn)作時(shí)間，及規(guī)律的產(chǎn)出，只是“一個(gè)流”與拉式制度的基礎(chǔ)。到一定時(shí)間時(shí)，應(yīng)該汲取對(duì)流程的累積學(xué)習(xí)心得，把現(xiàn)今的最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，

36、讓員工對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化提出有創(chuàng)意的改進(jìn)意見，把這些意見納入新標(biāo)準(zhǔn)中。如此一來，當(dāng)員工變動(dòng)時(shí)，便可以把學(xué)習(xí)心得傳遞給接替此職務(wù)的員工。,2024/3/29,42,原則7: 運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏,使用簡單的視覺指示，以幫助員工立即確定他們是否處于標(biāo)準(zhǔn)狀況下，抑或狀況是否發(fā)生變異。避免因使用計(jì)算機(jī)屏幕而使員工的注意力從工作場所移開。設(shè)計(jì)簡單的視覺系統(tǒng)，安裝與執(zhí)行工作的場所，以支持“一個(gè)流”與拉式制度。盡可能把報(bào)告縮減為一頁，即使是最重

37、要的財(cái)務(wù)決策報(bào)高亦然。,2024/3/29,43,原則8: 使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,技術(shù)應(yīng)該是用來支持員工，而不是取代員工。許多時(shí)候，最好的方法是讓技術(shù)支持流程之前，先以人工的方式證實(shí)該流程切實(shí)可行。新技術(shù)往往不可靠且難以標(biāo)準(zhǔn)化，因此會(huì)危害到流程。讓檢驗(yàn)過的流程正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要性要優(yōu)于未經(jīng)充分測試的技術(shù)。在企業(yè)流程、制造系統(tǒng)或產(chǎn)品中采用新技術(shù)之前，必須先經(jīng)過實(shí)際測試。與企業(yè)文化有沖突，或可能會(huì)損及穩(wěn)

38、定性、可靠性與可預(yù)測性的技術(shù)，必須予以修正或干脆舍棄。不過，在尋求新的工作方法時(shí)，必須鼓勵(lì)員工考慮新技術(shù)。若一項(xiàng)適合的技術(shù)已經(jīng)過時(shí)，且能改進(jìn)你的流程，就應(yīng)該快速實(shí)施。,2024/3/29,44,原則9: 把徹底了解且擁護(hù)公司經(jīng)營理念的員工培養(yǎng)成為領(lǐng)導(dǎo)者，使他們能教導(dǎo)其他員工,寧愿從企業(yè)內(nèi)部栽培領(lǐng)導(dǎo)者，也不要從企業(yè)外聘用。不要把領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)視為只要完成工作和具備良好的人際關(guān)系技巧。領(lǐng)導(dǎo)者必須是公司理念和做事方法的典范。一位優(yōu)秀

39、的領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)日常工作有事無巨細(xì)的了解，方能成為公司理念的最佳教導(dǎo)者。,［第三類］發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值,2024/3/29,45,原則10: 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念的杰出人才與團(tuán)隊(duì),創(chuàng)造堅(jiān)實(shí)穩(wěn)固的文化，使公司價(jià)值觀與信念普及并延續(xù)多年。訓(xùn)練杰出的個(gè)人與團(tuán)隊(duì)以實(shí)現(xiàn)公司理念，獲得杰出成果。非常努力地持續(xù)強(qiáng)化公司文化。運(yùn)用跨部門團(tuán)隊(duì)以提高品質(zhì)與生產(chǎn)效率，解決困難的技術(shù)性問題，以改進(jìn)流程。所謂授權(quán)，系指員工使用公司的工具以改

40、善公司運(yùn)營。持續(xù)努力教導(dǎo)員工如何以團(tuán)隊(duì)合作的方式實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)合作是員工務(wù)必學(xué)習(xí)的東西。,2024/3/29,46,原則11: 重視事業(yè)伙伴與供貨商網(wǎng)絡(luò)， 激勵(lì)并助其改進(jìn),重視你的事業(yè)伙伴與供貨商，把他們視為你事業(yè)的延伸。激勵(lì)你的外部事業(yè)伙伴，要求他們成長與發(fā)展。這種態(tài)度顯示你重視他們。對(duì)他們制定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并幫助他們實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。,2024/3/29,47,原則12: 親臨現(xiàn)場查看以徹

41、底了解情況（現(xiàn)地現(xiàn)物）,解決問題與改進(jìn)流程必須追溯源頭、親自觀察，然后驗(yàn)證所得數(shù)據(jù)，而不是根據(jù)他人所言及計(jì)算機(jī)屏幕所顯示的東西來理論化。根據(jù)親自證實(shí)的資料來思考和敘述。即使是高層經(jīng)理與主管，也應(yīng)該親自查看情況，才不會(huì)對(duì)實(shí)際情況只有膚淺的表面了解。,［第四類］持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力,2024/3/29,48,原則13: 不急于作決策，以共識(shí)為基礎(chǔ)，徹底考慮所有可能的選擇，并快速執(zhí)行決策,在還沒有周全考慮所有其他選擇之

42、前，不要武斷地選定一個(gè)方向而一路走下去。一旦經(jīng)過周全考慮而選定途徑后，就要快速而謹(jǐn)慎地采取行動(dòng)?！案亍毕抵负退邢嚓P(guān)者、受到影響者共同討論問題及可能的解決方法，收集他們的意見，并對(duì)解決途徑取得一致共識(shí)。這種共識(shí)過程雖然化時(shí)間，但有助于全面地尋求解決方案，一旦作出決定后，便應(yīng)該快速執(zhí)行。,2024/3/29,49,原則14: 通過不斷省思與持續(xù)改進(jìn)以變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織,在建立了穩(wěn)定的流程后，運(yùn)用不斷改進(jìn)的工具以找出導(dǎo)致缺乏效率的根

43、本原因，并采取有效的對(duì)策。設(shè)計(jì)幾乎不需要存貨的流程，這將使所有的人明顯看出時(shí)間與資源的浪費(fèi)。一旦浪費(fèi)出現(xiàn)，要求員工改進(jìn)流程去除浪費(fèi)。制定人事穩(wěn)定、緩慢升遷及非常謹(jǐn)慎的接班人制度，以保護(hù)企業(yè)的知識(shí)庫。使用“反省”作為重要的里程碑，在完成某計(jì)劃后，誠實(shí)地找出此計(jì)劃所有的缺點(diǎn)，然后再制定避免相同錯(cuò)誤再發(fā)生的對(duì)策。把最佳實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化，以促進(jìn)學(xué)習(xí)，而不是在每一個(gè)新計(jì)劃及每位新經(jīng)理人上臺(tái)后，又發(fā)明新方法。,2024/3/29,50,第五章

44、實(shí)踐豐田模式：“凌志”車款永不妥協(xié),一款新車，一個(gè)新單位傾聽顧客的心聲與競爭基準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)不妥協(xié)的目標(biāo),2024/3/29,51,第一代“凌志”車款的總工程師鈴木一郎雖然乍看之下，此目標(biāo)似乎太高而遙不可及，但是如果你向所有參與人員解釋其必要性，并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，所有人都會(huì)樂于接受此挑戰(zhàn)，一起努力以實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)。,2024/3/29,52,第六章 實(shí)踐豐田模式：“先驅(qū)”車款創(chuàng)新新世紀(jì),第一階段：“先驅(qū)”車款的藍(lán)圖第二階段：新世紀(jì)、新燃

45、料、新設(shè)計(jì)流程第三階段：加速發(fā)展計(jì)劃新總裁與新使命：由“先驅(qū)”當(dāng)開路先鋒最后階段：黏土模型凝固了，只剩下15個(gè)月豐田的新產(chǎn)品發(fā)展流程其他經(jīng)實(shí)踐的原則,2024/3/29,53,豐田公司前任總裁豐田章一郎，20世紀(jì)80年代三C：創(chuàng)意（creativity）、 挑戰(zhàn)（challenge）、 勇氣（courage）。,2024/3/29,54,第二部分 豐田模式的做事

46、原則,第一類原則 長期理念第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果第三類原則 發(fā)展員工與事業(yè)伙伴，為組織創(chuàng)造價(jià)值第四類原則 持續(xù)解決根本問題是企業(yè)不斷學(xué)習(xí)的驅(qū)動(dòng)力,2024/3/29,55,第一類原則 長期理念,第七章 原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)務(wù)目標(biāo)也在所不惜,2024/3/29,56,第七章 原則1：管理決策以長期理念為基礎(chǔ)，即使因此犧牲短期財(cái)

47、務(wù)目標(biāo)也在所不惜,比賺錢更重要的使命做有益于顧客的事借鑒豐田：新汽車制造聯(lián)合公司贏得員工的信任別讓決策傷害到信任與相互尊重依靠自我與責(zé)任感來決定自己的命運(yùn)豐田使命陳述與指導(dǎo)原則擬定堅(jiān)定的目標(biāo)，名留青史一個(gè)值得警惕的故事：克萊斯勒公司文化的破壞,2024/3/29,57,豐田汽車銷售公司前執(zhí)行總裁羅伯特·麥凱瑞（Robert B. McCurry） 最重要的成功要素是耐心，著眼于長期而非短期成果，投資于人員

48、、產(chǎn)品與工廠，以及絕不松懈地堅(jiān)持品質(zhì)。比賺錢更重要的使命：做有益于公司、公司員工、顧客及整個(gè)社會(huì)有益的事。豐田公司經(jīng)營企業(yè)的起點(diǎn)是為顧客、社會(huì)與經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造更高的價(jià)值。,2024/3/29,58,表：豐田汽車公司的指導(dǎo)原則,1. 崇敬每個(gè)國家的語言與法律精神，進(jìn)行誠信且公平的企業(yè)活動(dòng)，以成為世界優(yōu)良企業(yè)公民。2. 尊重每個(gè)國家的文化與習(xí)俗，通過在社區(qū)的企業(yè)活動(dòng)一對(duì)當(dāng)?shù)貒慕?jīng)濟(jì)與社會(huì)發(fā)展作出貢獻(xiàn)。3. 致力于提供干凈且安全的產(chǎn)品，通

49、過我們所有的活動(dòng)以促進(jìn)各地的生活品質(zhì)。4. 創(chuàng)造與發(fā)展新技術(shù)，提供優(yōu)異產(chǎn)品與服務(wù)以滿足世界各地顧客的需求。5. 培養(yǎng)能激發(fā)個(gè)人創(chuàng)意與團(tuán)隊(duì)合作的價(jià)值觀，并且重視勞資雙方互相信任及互相尊重的企業(yè)文化。6. 以創(chuàng)新的管理追求與全球社區(qū)協(xié)調(diào)一致的成長。7. 和事業(yè)伙伴共同致力于研究與創(chuàng)造，以實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定、長期及互利，并且敞開心胸?fù)肀率聵I(yè)的伙伴。,2024/3/29,59,第二類原則 正確的流程方能產(chǎn)生優(yōu)異的成果,第八章 原則2:建立

50、無間斷的操作流程以使問題浮現(xiàn)第九章 原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩第十章 原則4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）第十一章 原則5:建立立即暫停以解決問題、從一開始就重視品質(zhì)管理的文化第十二章 原則6:工作的標(biāo)準(zhǔn)化是持續(xù)改進(jìn)與授權(quán)員工的基礎(chǔ)第十三章 原則7:運(yùn)用視覺管理使問題無處隱藏第十四章 原則8:使用可靠的、已經(jīng)充分測試的技術(shù)以協(xié)助員工及生產(chǎn)流程,2024/3/29,60,第八章 原則2:建立無間斷

51、的操作流程 以使問題浮現(xiàn),多數(shù)流程中，有90％是浪費(fèi)傳統(tǒng)的大規(guī)模生產(chǎn)思維為什么流程速度越快越好？生產(chǎn)間隔時(shí)間：“一個(gè)流”心跳的速度“一個(gè)流”的益處為什么不容易創(chuàng)造無間斷流程？借鑒豐田：海軍修理廠改進(jìn)工作摘要的制作流程,,重點(diǎn),2024/3/29,61,北美地區(qū)豐田汽車制造公司前任總裁箕普照幸在“一個(gè)流”的制造方法中，若有問題發(fā)生，整條生產(chǎn)線都會(huì)暫停。就此來看，這是

52、一種糟糕的生產(chǎn)制度?？墒牵?dāng)生產(chǎn)停止時(shí)，每個(gè)人都被迫要立刻解決問題。于是，大家都被迫去思考解決之道，通過徹底思考，團(tuán)隊(duì)成員因而成長，變得更加勝任。,2024/3/29,62,無間斷操作流程是精益生產(chǎn)的核心要點(diǎn)：縮短從原材料到產(chǎn)出最終產(chǎn)品（或服務(wù)）的時(shí)間消耗，有助于促成最佳品質(zhì)、最低成本、及最短的送貨時(shí)間。,多數(shù)流程中，有90％是浪費(fèi),1.生產(chǎn)過剩；2.在現(xiàn)場等候的時(shí)間；3.不必要的運(yùn)輸；4.過度處理或不正確的處理；5.存貨過剩；

53、6.不必要的移動(dòng)搬運(yùn)；7.瑕疵；8.未被使用的員工創(chuàng)造力。,八類不會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的浪費(fèi),2024/3/29,63,完成一批量（10部電腦）需花費(fèi)30分鐘。需要花費(fèi)21分鐘才能預(yù)備好第一部將遞送給顧客的電腦（加上運(yùn)送時(shí)間）。一次操作流程至少涉及21條分支組裝線。,,,,,,,,,,,,,電腦主機(jī)制造部門,電腦屏幕制造部門,,,,,,,,,,電腦測試部門,,,,,,,,,,圖：批量流程范例,2024/3/29,64,第一部電腦需花費(fèi)3

54、分鐘完成。12分鐘可以完成10部電腦。一次操作流程至少涉及2條分支組裝線工作。,,,,,,,,,,,,,圖：無間斷流程范例,產(chǎn)品生產(chǎn)需要3個(gè)流程，每個(gè)流程花費(fèi)1分鐘（單件流程作業(yè)的生產(chǎn)小組）,2024/3/29,65,“一個(gè)流”的益處,1. 內(nèi)建品質(zhì)管理；2. 創(chuàng)造真正的靈活彈性；3. 創(chuàng)造更高的生產(chǎn)力；4. 騰出更多廠房空間；5. 改善安全性；6. 改善員工士氣；7. 降低存貨成本。,2024/3/29,66,FIF

55、O,FIFO,圖：精益化前與經(jīng)過1周精益變革后的天線制造流程,,,裁鋸,,,拋光,,,焊接,,,車床加工,,,鉆床加工,,,搬運(yùn),,,,,,存貨,,存貨,,存貨,,存貨,,搬運(yùn),,搬運(yùn),,搬運(yùn),,搬運(yùn),WIP 0.75天,WIP 0.25天,WIP 1.7天,WIP 0.13天,C/T 40分鐘,C/T 140分鐘,C/T 76分鐘,C/T 103分鐘,C/T 108分鐘,前置期＝3.75天,,,裁鋸、車床加工、鉆床加工,,,焊接,,,

56、拋光,,,搬運(yùn),C/T 105分鐘,C/T 34分鐘,C/T 108分鐘,前置期＝0.8天,WIP 0.13天,WIP 0.13天,WIP＝在制品存貨C/T＝加工處理時(shí)間FIFO＝先進(jìn)先出存貨控制法,最少＝0支天線最多＝1支天線,最少＝0支天線最多＝2支天線,2024/3/29,67,許多公司在實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)犯了兩個(gè)錯(cuò)誤：其一是他們設(shè)立了一個(gè)“假流程”；其二是他們在一出現(xiàn)問題后就退回原路，放棄了“一個(gè)流”。實(shí)行“一個(gè)流”時(shí)

57、，可能會(huì)發(fā)生下列額外成本的情況：◆某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備發(fā)生故障，導(dǎo)致整個(gè)作業(yè)小組的生產(chǎn)停頓下來。 ◆ 某個(gè)生產(chǎn)設(shè)備的轉(zhuǎn)換時(shí)間比預(yù)期的還要長，延誤了整個(gè)作業(yè)小組，使生產(chǎn)停頓下來。 ◆為創(chuàng)造“一個(gè)流”，必須投資某個(gè)流程（例如熱處理），而此流

58、程原本是外包給供貨商處理，再送回工廠。,2024/3/29,68,第九章 原則3:實(shí)施拉式生產(chǎn)制度以避免生產(chǎn)過剩,顧客拉動(dòng)，然后補(bǔ)貨日常生活中的拉式補(bǔ)貨豐田的看板制度：在必要之處實(shí)施拉式預(yù)定日程表的推式生產(chǎn)制度仍有可用之處借鑒豐田：通用汽車辦公室某辦公室應(yīng)用拉式制度的例子,2024/3/29,69,一公司的存貨愈多······就愈不可能實(shí)現(xiàn)期望的目標(biāo)。——豐田生產(chǎn)方式

59、的開發(fā)者大野耐一一個(gè)百分之百的“一個(gè)流”是零庫存，惟有在顧客需要時(shí)，才會(huì)制造和送貨品。當(dāng)各流程作業(yè)相距太遠(yuǎn)，或是各操作步驟執(zhí)行時(shí)間的周期相差太大，無法做到百分之百的“一個(gè)流”時(shí)，次佳的選擇往往是豐田的看板制度。真正的挑戰(zhàn)在于必須建立一個(gè)懂得尋找方法的減少使用看板的制度以降低庫存，且最終解除緩沖存貨的學(xué)習(xí)型企業(yè)。很多時(shí)候，辦公室里的浪費(fèi)情形遠(yuǎn)甚于工廠，改進(jìn)流程的一個(gè)小小的創(chuàng)意可能帶來極大的乘數(shù)效應(yīng)。,2024/3/29,70,第十

60、章 原則4:使工作負(fù)荷水準(zhǔn)穩(wěn)定（生產(chǎn)均衡化）,生產(chǎn)均衡化：使生產(chǎn)與日程均衡化存貨在生產(chǎn)時(shí)間平均化中所扮演的角色按單生產(chǎn)，但同時(shí)也生產(chǎn)均衡化服務(wù)業(yè)的生產(chǎn)均衡化多數(shù)制造業(yè)者錯(cuò)失的好處：把均衡化和無間斷流程結(jié)合起來借鑒豐田：以均衡化的生產(chǎn)日程制造鋁制溝槽,2024/3/29,71,一般而言，當(dāng)你試圖應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式時(shí)，應(yīng)該做的第一件事是把生產(chǎn)均衡化，這是生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管理者的首要責(zé)任。為使生產(chǎn)日程平穩(wěn)、生產(chǎn)均衡化、可能需要某些提前

61、送貨作業(yè)或延后送貨作業(yè)，也可能得要求一些顧客等候一段短時(shí)間。等到生產(chǎn)量維持一個(gè)月的相同或穩(wěn)定水準(zhǔn)后，使可以應(yīng)用拉式制度，并平衡主裝線。但是，若產(chǎn)出水準(zhǔn)天天變化，就沒有道理實(shí)施其他制度，因?yàn)檫@種情況下，你根本無法把工作標(biāo)準(zhǔn)化。 ——豐田汽車公司總裁張富士夫,2024/3/29,72,2024/3/29,73,Muda：未能創(chuàng)造價(jià)值。這是最為人們熟知的“m”，包括浪費(fèi)的活動(dòng)使前置期拉長，導(dǎo)致為取用零部件或工具時(shí)

62、的多余的移動(dòng)，造成存貨過?；蛉魏涡问降睦速M(fèi)。Muri：員工或設(shè)備的負(fù)荷過重。就某些層面而言，muri正好是muda的極端相反。Muri是把人員或機(jī)器推得超出自然限度，負(fù)荷過重的員工將導(dǎo)致安全和品質(zhì)問題，負(fù)荷過重的設(shè)備容易發(fā)生故障生產(chǎn)疵品。Mura：不平衡。你可以把mura視為上述兩種“m”的結(jié)果。在一般的生產(chǎn)方式下，有時(shí)會(huì)出現(xiàn)工作量超出人員或機(jī)器設(shè)備負(fù)荷的情況，有時(shí)又會(huì)出現(xiàn)工作量不足的情況。不均衡的問題產(chǎn)生自不規(guī)則的生產(chǎn)日程，或是因

63、為內(nèi)部問題（例如停工、零部件遺失或發(fā)生瑕疵等）而導(dǎo)致產(chǎn)量波動(dòng)。不均衡導(dǎo)致浪費(fèi)。產(chǎn)量的不均衡代表設(shè)備、材料、以及人員都必需預(yù)備最高產(chǎn)量所需的水準(zhǔn)與數(shù)量，而實(shí)際上，平均水準(zhǔn)與數(shù)量根本遠(yuǎn)低于這些預(yù)備量。,2024/3/29,74,,,,星期一的生產(chǎn),星期二的生產(chǎn),星期三的生產(chǎn),星期四的生產(chǎn),星期五的生產(chǎn),切換,圖 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下不均衡的情形,切換,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,2024/

64、3/29,75,不均衡生產(chǎn)時(shí)間表有4種缺點(diǎn)：,1.顧客購買產(chǎn)品的情形通常是無法預(yù)期的。一星期之內(nèi)隨時(shí)都有可能有顧客購買中型與大型引擎，因此，若有顧客在一周的開始購買平常數(shù)量不多的大型引擎，這家工廠就遇到了麻煩了。當(dāng)然，你可以為所有的規(guī)格的引擎儲(chǔ)備許多存貨，但這會(huì)導(dǎo)致高存貨成本，以及伴隨高存貨量而產(chǎn)生的所有其他成本。2.有未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。若此工廠未能把星期一到星期三制造的所有中型引擎賣完，就必須把它們當(dāng)成存貨。3.資源的使用不均衡

65、。通?？赡艿那闆r是，制造這些不同規(guī)格的引擎需要不同的勞動(dòng)力使用方式。最大的引擎花費(fèi)最多的勞動(dòng)投入時(shí)間，因此，這家工廠在一周的頭幾天需要中量的勞動(dòng)力，一周的中間幾天需要少量的勞動(dòng)力，在一周的結(jié)束之際需要許多勞動(dòng)力?；旧?，這種情形就造就成了浪費(fèi)與不均衡。4.對(duì)上游流程造成不均衡的需求。這可能是最嚴(yán)重的問題。由于此工廠為3種不同規(guī)格的引擎購買不同的零部件，他將要求供貨商在星期一至星期三遞送特定的零部件，剩下幾天則遞送不同的零部件。經(jīng)驗(yàn)告訴

66、我們，顧客的需求不斷改變，引擎工廠無論如何還是無法固守事先排定的生產(chǎn)時(shí)間表，極可能發(fā)生的情形是引擎需求發(fā)生大改變，例如意外的大型引擎緊急訂單下，零部件供貨商必須為最壞的情況預(yù)作準(zhǔn)備，也就是必須為3種規(guī)格引擎預(yù)備至少一星期的零部件存貨。這是所謂的“長鞭效應(yīng)”（bullwhip effect),使這種行為向后擴(kuò)及整個(gè)供應(yīng)鏈。就如同因?yàn)槟愕男∈┩罅]動(dòng)長鞭，造成長鞭尾端巨大且傷害性的力量一樣。同樣的，引擎組裝線生產(chǎn)時(shí)間表的小變動(dòng)將會(huì)造成供應(yīng)鏈

67、上每一個(gè)向后的制造者要增加存貨。,2024/3/29,76,,,星期一的生產(chǎn),圖 混合生產(chǎn)模式(生產(chǎn)均衡化),,,,,,,,星期二的生產(chǎn),,,,,,,,星期三的生產(chǎn),,,,,,,,星期四的生產(chǎn),,,,,,,,星期五的生產(chǎn),,,,,,2024/3/29,77,在顧客需求時(shí)，彈性地根據(jù)其需求來生產(chǎn)。如此以來，便可降低工廠存貨量過高而產(chǎn)生其他問題。降低未能售完貨品的風(fēng)險(xiǎn)。若工廠只依照顧客訂單來生產(chǎn)，就無需擔(dān)心堆積與整理存貨的成本。平衡員

68、工與機(jī)器設(shè)備的使用。由于某些引擎的制造耗費(fèi)較少工作，某些引擎的制造較費(fèi)時(shí)費(fèi)力，所以，此工廠可以創(chuàng)造標(biāo)準(zhǔn)化的工作，市場生產(chǎn)平均化。只要在生產(chǎn)了耗費(fèi)較大的功夫的大型引擎之后不是接著生產(chǎn)另一具大型引擎，員工負(fù)荷就能減輕。若工廠以此來安排生產(chǎn)日程表，便能使一天的工作負(fù)荷平均化。使上游流程及此工廠的供貨商面臨平穩(wěn)的需求。若此工廠對(duì)上游制造者采用準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度，供應(yīng)者每天送貨數(shù)次，供貨商便能獲得穩(wěn)定平均的訂單。這使他們得以降低存貨，把節(jié)省下來的成本