領(lǐng)導力素質(zhì)模型-實踐案例

1、1,華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展項目組2009年2月,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型宣導會標準課件,導入發(fā)言,3,了解領(lǐng)導力發(fā)展的基本理論了解華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展的背景了解華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型及其應用收集與華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型相關(guān)的典型故事制定集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型在本單位的宣傳推廣計劃,研討會目標,4,研討會日程,華潤集團發(fā)展領(lǐng)導力的背景,6,應對領(lǐng)導者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要贏得競爭的需要持續(xù)增長的需要創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需

2、要成為受人尊重企業(yè)的需要,華潤集團發(fā)展領(lǐng)導力的六大需要,,7,領(lǐng)導者轉(zhuǎn)型從管理一個廠到管理多個廠，到管理一個地區(qū)乃至全國性公司的轉(zhuǎn)型從做好一件工作，搞好一個項目，到做好一盤生意的轉(zhuǎn)型從創(chuàng)業(yè)型經(jīng)理人到職業(yè)型企業(yè)家的轉(zhuǎn)型從主要關(guān)注業(yè)務，到關(guān)注團隊和組織能力的轉(zhuǎn)型從自己親歷親為，到號召人、凝聚人、引導人、讓別人去做的轉(zhuǎn)型企業(yè)轉(zhuǎn)型從做生意到做企業(yè)的轉(zhuǎn)型，從作企業(yè)到做行業(yè)的轉(zhuǎn)型從追逐短期盈利到追逐長遠企業(yè)價值的轉(zhuǎn)型從傳統(tǒng)的生意

3、模式到全價值鏈增值的創(chuàng)新模式轉(zhuǎn)型,領(lǐng)導者和企業(yè)普遍面臨快速轉(zhuǎn)型的要求，盡管過去在領(lǐng)導力和組織發(fā)展層面做了很多嘗試，但尚未發(fā)現(xiàn)提升領(lǐng)導力的系統(tǒng)且有效的方法，轉(zhuǎn)型風險無時不在、無處不在，我們能成功轉(zhuǎn)型嗎？,應對領(lǐng)導者和企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要,8,華潤要成為優(yōu)秀的國企，有持續(xù)競爭力的國企，要成為基業(yè)長青的國企在主營行業(yè)成為領(lǐng)導者是我們的使命華潤目前主營行業(yè)已經(jīng)初步具備了成為行業(yè)領(lǐng)先者的條件成為行業(yè)領(lǐng)先者和成功經(jīng)營一個企業(yè)有著本質(zhì)的不同我們有無

4、賺錢、賺更多的錢、持續(xù)賺更多的錢所必需的人、能力、行為、制度及流程華潤要成為實現(xiàn)經(jīng)理人價值最大化的平臺,面對莊嚴使命，我們準備好了嗎？,實現(xiàn)戰(zhàn)略使命的需要,,9,面對攜先進理念、體系化管理和人才優(yōu)勢的國際巨頭，面對機制靈活、速度超常的本土企業(yè)，我們在行業(yè)領(lǐng)先者的道路上能夠走多遠？我們在市場領(lǐng)先者的地位上能夠停留多久？,贏得競爭的需要,競爭是市場化的最基本的特征，它無時無刻不體現(xiàn)在企業(yè)的每個“器官”甚至是“細胞”的殘酷競爭，弱肉強食，適

5、（變）者生存我們的主營行業(yè)是高度競爭性行業(yè)、過度競爭行業(yè) ——難度大中國市場的競爭就是國際化競爭 ——對手強成為行業(yè)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略必然成為所有對手關(guān)注的焦點 ——巨大的壓力競爭在市場和產(chǎn)品上展開，更在人才優(yōu)勢和組織能力上展開 ——文化優(yōu)勢,,10,我們普遍走過了開疆拓土、艱苦創(chuàng)業(yè)的階段，正在邁向以企業(yè)成熟發(fā)展、專業(yè)發(fā)展、自身能力提升和以內(nèi)涵式增長為主的另一個嶄新階段

6、過去我們面臨從無到有的矛盾，現(xiàn)在面臨從有到卓越的問題我們現(xiàn)在的很多業(yè)務，在這樣的規(guī)模上，已經(jīng)超出了我們的領(lǐng)導能力和管理能力的邊界。如果不進行能力建設、不培養(yǎng)人才，不僅不能持續(xù)發(fā)展，連生存都是問題我們已經(jīng)進入的行業(yè)，持續(xù)增長的能力有嗎？盈利增長是否伴隨營業(yè)額的增長而增長？是否回報伴隨著營業(yè)額的增長而增長？而往往營業(yè)額增長而盈利持續(xù)不增長，這是一個危險的信號：“企業(yè)臨界”,當習慣一線作戰(zhàn)的經(jīng)理人，突然面對人才培養(yǎng)、組織發(fā)展、核心競爭力

7、打造這些全新的任務，是否還像一線作戰(zhàn)那樣游刃有余？,持續(xù)增長的需要,11,大量的事實證明，從成熟走向卓越的企業(yè)其背后真正的原因在于卓越文化的形成，而這種文化才是真正推動企業(yè)走向成熟的根本伴隨企業(yè)增長，人員增加了，文化卻稀釋了；亞文化強化，主流文化弱化；同一個華潤，不同的文化一把手是文化的塑造者和傳播者，領(lǐng)導風格對組織文化、組織氛圍和業(yè)績表現(xiàn)有決定性的影響,一流的企業(yè)一定有一流的企業(yè)文化，作為文化的塑造和傳播者，我們領(lǐng)導人準備好了嗎？

8、你是如何做的？,創(chuàng)造優(yōu)秀企業(yè)文化的需要,12,華潤走過七十余年光輝歷程，歷史上我們贏得無數(shù)掌聲成為受人尊重的企業(yè)是我們新的追求歷史證明，大型企業(yè)往往成為推動社會文明的重要力量未來我們不僅為國家貢獻物質(zhì)財富，更要貢獻精神財富,除了經(jīng)濟財富，我們還能拿什么奉獻給社會？,成為受人尊重的企業(yè)的需要,13,創(chuàng)業(yè)家情結(jié)股東代表心態(tài)超級業(yè)務經(jīng)理作風和諧背后的不坦誠公司政治,華潤集團領(lǐng)導人五大現(xiàn)象,華潤集團主營行業(yè)有今天的市場地位, 離不

9、開創(chuàng)業(yè)家的拚勁、激情、智慧和膽識。但伴隨著業(yè)務的成長，“創(chuàng)業(yè)家情結(jié)”也成為進一步成長的羈絆：驕傲自滿，沾沾自喜，熱衷于樹立個人權(quán)威股東意識淡漠，將事業(yè)成功歸為自己的功勞，視經(jīng)理人隊伍為自己的私有財產(chǎn)當初打天下的同志，搞得不團結(jié)，甚至走向分裂，組織氛圍差工作雖富有激情，但作風獨斷專行，聽不進別人的意見，對下屬簡單粗暴固步自封，沉湎于過往的成績和經(jīng)驗，無法超越自我事必躬親，不放手，不授權(quán)，不培養(yǎng)接班人或長期培養(yǎng)不出接班人，感覺

10、自己不可替代業(yè)務雖仍在快速成長，但已現(xiàn)隱憂,創(chuàng)業(yè)家情結(jié),14,有些經(jīng)理人在華潤有很長的工作經(jīng)歷，成為業(yè)務領(lǐng)導后，沒有及時轉(zhuǎn)型成為職業(yè)經(jīng)理人，仍然殘留著濃重的股東代表心態(tài)：工作作風表面、浮躁，市場意識淡漠，不深入鉆研業(yè)務，對市場沒有感覺以股東代表自居，沒有大局觀，沒有整體意識，永遠只在自己的位置和角度看待集團的領(lǐng)導和員工、同事，對集團的制度、流程置若罔聞，對下面擺出老板的架子，官僚習氣重有的業(yè)務基礎和品牌都很好，具備行業(yè)領(lǐng)先的條

11、件，但因思想封閉、開拓力不足，發(fā)展緩慢，喪失了大好機會喜歡空話、套話；說的多，做的少；一說就大，一做就小保位置，守攤子，缺乏冒險和創(chuàng)新意識,股東代表心態(tài),15,由于業(yè)務高速擴張，很多同事沒有經(jīng)過領(lǐng)導力發(fā)展的訓練，沒有及時完成思維和角色轉(zhuǎn)換，就較早的走上了較重要的領(lǐng)導崗位，因而表現(xiàn)出諸多不適應性：關(guān)注具體問題，樂于當救火隊員，缺乏通過管理體系建設解決問題的意識和能力，不善于用組織的力量來系統(tǒng)地解決問題關(guān)注業(yè)務多，關(guān)注團隊少，不授

12、權(quán)，班子不團結(jié)，后繼乏人戰(zhàn)術(shù)意識強，戰(zhàn)略思維弱，缺乏長遠謀劃能力隨著企業(yè)規(guī)模增長，疲于奔命，力不從心,超級業(yè)務經(jīng)理作風,16,,華潤人享受四海一家的兄弟情誼，但如果這種兄弟情誼是建立在缺乏坦誠的基礎上，則會毀掉我們的事業(yè)：我們尚未真正建立起一套簡單、直接、坦誠的工作氛圍。有的同事敢說真話，不怕得罪人，對事業(yè)負責；但也有的同事不敢進行思想和觀點交鋒，講問題輕描淡寫，講成績滔滔不絕；不能面對真實的批評，喜歡聽恭維話，受不了批評的語言

13、為了維持表面和諧，粉飾壞消息，報喜不報憂當面不說，背后亂說；會上不說，會后亂說業(yè)務能力不行，靠毫無原則的拉幫結(jié)派，為自己謀求生存的空間總是看到別人的缺點，總是覺得自己很能，而事實恰恰相反，干一個業(yè)務，垮一個業(yè)務喜歡對權(quán)力的追逐，而從不為下屬排憂解難,缺乏坦誠是商業(yè)生活中最卑劣的秘密?！芸?韋爾奇《贏》,和諧背后的不坦誠,17,大企業(yè)病，局部利益、部門利益，過于微觀，忽視了組織架構(gòu)和人才對業(yè)務的推動力,公司政治,18,19,

14、華潤領(lǐng)導人普遍存在以下五大弱點缺乏高層次的戰(zhàn)略性與創(chuàng)新性思維客戶導向、客戶潛在需求理解較弱系統(tǒng)性組織能力建設不足缺乏有效的團隊協(xié)作互助領(lǐng)導風格單一，缺乏愿景式激勵相當部分的領(lǐng)導人營造了消極的組織氛圍華潤整體的領(lǐng)導力水平，整體還處于比較低的階段,華潤集團領(lǐng)導力測評結(jié)果發(fā)現(xiàn),20,華潤集團要重塑簡單、坦誠、陽光的企業(yè)文化,簡單的人與人的關(guān)系是組織效率的基礎坦誠是所有商業(yè)文化的基石陽光文化是人與人之間相互欣賞，相互激勵，有同

15、理心，善于換位思考通過發(fā)展一把手的領(lǐng)導力來重新塑造簡單、坦誠、陽光的華潤文化是集團未來工作的重點。,華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展整體思路,22,,華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展的使命,為集團培養(yǎng)受到國際業(yè)內(nèi)高度尊重的職業(yè)經(jīng)理人隊伍，并逐漸形成適合經(jīng)理人發(fā)展的文化和制度環(huán)境，將華潤打造成為經(jīng)理人價值最大化的平臺。,23,,華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展的目標,五年內(nèi)培養(yǎng)600名受到業(yè)內(nèi)高度尊重的經(jīng)理人隊伍；近期目標是啟動60 班，這是為期18個月的綜合領(lǐng)導力發(fā)展項目，培

16、養(yǎng)利潤中心及集團領(lǐng)導的后備隊伍。,24,,華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展的核心理念,以科學測評和在實踐中檢驗選對人 以綜合訓練提升和發(fā)展人 以跨部門跨行業(yè)的挑戰(zhàn)性工作歷練人 以事業(yè)平臺和優(yōu)秀文化留住人,領(lǐng)導者的定義,領(lǐng)導者應善用愿景、理念、激勵、協(xié)調(diào)，來帶領(lǐng)和影響組織，從而產(chǎn)生凝聚力、執(zhí)行力和創(chuàng)造力。,25,華潤集團的領(lǐng)導人,華潤的領(lǐng)導人是指獨立負有經(jīng)濟責任和管理責任的“一把手”（含董事長和總經(jīng)理），包括三批人及其有潛力的繼任者：集團

17、領(lǐng)導一級利潤中心及部室總經(jīng)理各一級利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理、部門總經(jīng)理，包括廠長等 華潤集團領(lǐng)導力的發(fā)展對象，是指以上三批人及其繼任者。,26,27,華潤集團領(lǐng)導力發(fā)展的三個階段,28,第一階段——建立領(lǐng)導力素質(zhì)模型,華潤集團領(lǐng)導力測評模型,29,第二階段——建立測評發(fā)展中心,建立基于集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型的測評中心，在模擬的基礎上進行　　 深度測評，提升經(jīng)理人的自我覺察能力，并進行反饋輔導　引進其它輔

18、助性測評工具，用于不同層面人員的選拔與發(fā)展等　開展綜合性培訓項目，如“60班”、“70班”等　積極探索在業(yè)務單元層面開展綜合領(lǐng)導力發(fā)展項目,30,第三階段——建立領(lǐng)導力發(fā)展體系,建立完善的領(lǐng)導力發(fā)展體系（包括制度、流程、機制），并與人力資源其他功能對接，使其成為企業(yè)管理系統(tǒng)有機的組成部分。具體表現(xiàn)在：選拔與招聘人才盤點人才梯隊規(guī)劃績效管理薪酬管理……,領(lǐng)導力素質(zhì)模型基礎理論介紹,32,素質(zhì),定義：在一個特定的崗位、組

19、織、文化中，可以區(qū)分卓越績效表現(xiàn)和普通績效表現(xiàn)的行為特點。,33,素質(zhì)——冰山模型,34,素質(zhì)——冰山模型案例解讀,35,素質(zhì)——三個類別,核心素質(zhì)：公司所有人員都需要具備的素質(zhì)特征專業(yè)素質(zhì)：公司內(nèi)特點崗位族群的素質(zhì)特征領(lǐng)導力素質(zhì)：針對公司負有管理職責群體的素質(zhì)特征,,36,素質(zhì)模型,素質(zhì)模型定義：素質(zhì)模型是與績效直接相關(guān)的一系列素質(zhì)的組合，他們整體的發(fā)揮能促使任職者產(chǎn)生卓越的績效表現(xiàn)。,某銀行的管理后備人才素質(zhì)模型,37,領(lǐng)

20、導力素質(zhì)模型的應用,38,領(lǐng)導力素質(zhì)模型的應用——招聘和選拔,眾多實證研究均表明：以素質(zhì)為基礎的招聘的效度普遍要大于傳統(tǒng)的招聘方法。通過基于素質(zhì)的招聘選出的人選，往往在以后的工作中有較為出色的表現(xiàn)，有較低的離職率和較高的晉升概率。,面試前：確定擬招聘的崗位和職責、界定崗位所需的素質(zhì)、根據(jù)素質(zhì)要求設計相關(guān)問題和評價表、挑選候選人；面試中：運用行為事件訪談和行為解碼來識別人才素質(zhì)；面試后：將通過行為事件訪談和解碼而了解到的候選人的素質(zhì)與

21、擬招聘的崗位的素質(zhì)要求進行比對，從而挑選出與崗位要求最匹配的合適人選。,Process,39,,領(lǐng)導力素質(zhì)模型的應用——培訓與發(fā)展,建立基于素質(zhì)模型的培訓開發(fā)體系，將有助于避免目光短淺或盲目隨大流，保障整個培訓開發(fā)體系是集中做正確的事，而不只是做眼前的事。,1、確定培訓內(nèi)容（1）找出素質(zhì)差距。首先依據(jù)戰(zhàn)略與外部競爭環(huán)境分析，確定企業(yè)核心能力差距。其次是依據(jù)個人職業(yè)發(fā)展計劃、績效考核結(jié)果以及對核心人才的評估，尋找個人的素質(zhì)差距。（2）

22、分析差距，確定優(yōu)先順序。首先要分析素質(zhì)差距對績效帶來的影響，然后根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要確定素質(zhì)彌補的優(yōu)先順序。2、制定/執(zhí)行培訓計劃3、培訓效果評價,Process,40,,領(lǐng)導力素質(zhì)模型的應用——績效管理,以素質(zhì)為基礎的績效管理不僅強調(diào)要完成的工作指標，而且要幫助管理者明白怎么完成這些指標，需要哪些素質(zhì)和能力作為支持。180 度或者360 度的領(lǐng)導力素質(zhì)評估可以幫助管理者明確未來發(fā)展方向，把硬指標和軟指標結(jié)合起來。,1、深入理解各項素質(zhì)

23、的意義和作用；2、確定哪些素質(zhì)對幫助管理者完成工作目標最為重要；3、評價管理者在這些素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、找出每個管理者最需要提高和改進的素質(zhì)；5、同管理者進行討論分析，制定行動計劃以提高相應素質(zhì)；6、在能力成熟后，可以用素質(zhì)對工作表現(xiàn)進行評價，再配 合業(yè)績的硬指標，對管理者進行整體的評估；7、參考評價結(jié)果，給管理者定未來的晉升和發(fā)展的方向；,Process,41,,領(lǐng)導力素質(zhì)模型的應用——薪酬管理,基于素質(zhì)的薪酬

24、管理與通常的薪酬管理相比，其優(yōu)點在于：可以照顧到那些有潛質(zhì)（素質(zhì)）的人，可以較好的評價某些專家類型的崗位，同時也可以衡量那些很難用硬指標來衡量的崗位。,1、確定可以用基于素質(zhì)的薪酬理念來付薪的崗位族群；2、為每個崗位族群建立一個素質(zhì)模型；3、制定一套公平合理的衡量素質(zhì)的方法和程序；4、確定各崗位族群里每個崗位層級的薪酬水平；5、確定每個層級的薪酬帶寬；6、以基于素質(zhì)的績效評估結(jié)果為依據(jù)確定薪酬的增長情況。,Process,42

25、,,借鑒領(lǐng)導力素質(zhì)模型，當員工在考慮未來可能擔任的領(lǐng)導崗位時，他可以比照這些素質(zhì)來發(fā)展自己；從企業(yè)的角度出發(fā)，通過素質(zhì)來培養(yǎng)和選拔后備干部，已經(jīng)被證明是科學有效的方法之一。,1、找出關(guān)鍵的領(lǐng)導崗位；2、明確這些關(guān)鍵崗位所需的素質(zhì)；3、評價潛在候選人在關(guān)鍵崗位所需要各項素質(zhì)上的表現(xiàn)；4、評價候選人晉升的可行性或者找出未來在哪些方面需要 提高；5、選出每個關(guān)鍵崗位的提名候選人；6、對其進行進一步的素質(zhì)提升計劃并付諸實施

26、。,Process,領(lǐng)導力素質(zhì)模型的應用——后備干部培養(yǎng)計劃,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型,44,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型,45,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型圖解,“創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及“引領(lǐng)價值導向”置于圖形底部，分別代表企業(yè)內(nèi)部硬性能力和軟性能力，是企業(yè)生存及發(fā)展的根基；“贏得市場領(lǐng)先”置于圖形頂部，是企業(yè)努力的方向，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標；“贏得市場領(lǐng)先”是企業(yè)持續(xù)“創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及“引領(lǐng)價值導向”的動力，而“創(chuàng)造組織優(yōu)勢”及“引領(lǐng)價值導向”為“贏得

27、市場領(lǐng)先”源源不斷地提供能量和支持。,46,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型圖解,朝上的“↑”體現(xiàn)了積極向上、動態(tài)活力的精神內(nèi)涵。三個“人”字體現(xiàn)了華潤集團人力資源核心價值觀：尊重人的價值；開發(fā)人的潛能；升華人的心靈。 一個“眾”字體現(xiàn)了華潤集團領(lǐng)導力不僅是指個人領(lǐng)導力，同時也強調(diào)團隊領(lǐng)導力、組織領(lǐng)導力。,47,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型圖解,贏得價值領(lǐng)先：華潤黃代表朝氣、積極、領(lǐng)先，代表收獲和成果。創(chuàng)造組織優(yōu)勢：藍色代表規(guī)則和程序，組織

28、優(yōu)勢即是指企業(yè)的戰(zhàn)略、文化、制度、流程、機制。引領(lǐng)價值導向：綠色代表生命和生機，價值導向是領(lǐng)導人的生命之本，是華潤基業(yè)常青的根基。,48,第一類：贏得市場領(lǐng)先Compete for Market Leadership為客戶創(chuàng)造價值(Creating Value for Customer)戰(zhàn)略性思維(Thinking Strategically)主動應變(Acting Proactively)第二類：創(chuàng)造組織優(yōu)勢Re-gene

29、rate Organizational Advantage塑造組織能力(Building Organization Capability)領(lǐng)導團隊( Leading Your Team)跨團隊協(xié)作(Collaborating across Team)第三類：引領(lǐng)價值導向Champion Corporate Credo正直坦誠(Acting with Integrity)追求卓越(Driving for Excellence)

30、,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型,49,定義：以客戶為中心，研究并洞察其需求，不斷驅(qū)動產(chǎn)品和服務的改善和創(chuàng)新，為客戶創(chuàng)造價值，贏得忠誠的客戶。維度：對客戶需求的滿足程度　 注釋：客戶在這里指的是外部的客戶層級四：引領(lǐng)需求，創(chuàng)新價值? 前瞻性地預測客戶需求可能的發(fā)展趨勢，提前做出籌劃，引領(lǐng)客戶需求。? 與客戶締結(jié)利益共同體，與客戶建立長期的雙贏戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，共同應對未來挑戰(zhàn)，攜手客戶獲得長期成功。

31、? 重塑產(chǎn)業(yè)價值鏈，為客戶提供創(chuàng)新的增值服務。層級三：洞察潛在需求，超越客戶期望? 基于對客戶需求的深入研究，發(fā)現(xiàn)客戶的潛在需求，通過額外的努力，完成對客戶的服務，使客戶感受到超出 期望的服務質(zhì)量。? 根據(jù)客戶的需求，在不增加客戶的開支及不損失公司利益的前提下，提供超值的解決方案、產(chǎn)品或服務。注釋：潛在需求指的是客戶已經(jīng)意識到的需要但還未寄望會被滿足。層級二：不斷反思及改進對客戶的服務? 主動反思產(chǎn)品和服務的問題，并

32、提出改進措施。? 從客戶提出的問題中，找出背后在制度和流程中的漏洞，通過制度和流程的改進，保障產(chǎn)品和服務的持續(xù)優(yōu) 化，根治問題。? 和客戶保持密切聯(lián)系，以主動溝通，傾聽客戶聲音等方式，去總結(jié)及反思對客戶服務的改進。層級一：提供滿意的服務，響應客戶的要求? 迅速響應，以真誠、負責的態(tài)度及時提供令客戶滿意的服務和產(chǎn)品。? 當顧客提出問題時，以首問負責的態(tài)度花時間與精力為顧客處理問題。,1、為客戶創(chuàng)造價值（Creating V

33、alue for Customer）,50,定義：面對各種情境，基于數(shù)據(jù)信息，運用多種思維方式，系統(tǒng)性地形成對業(yè)務的認識和判斷，并最終做出有創(chuàng)意的戰(zhàn)略性決策。維度：圍繞思考的廣度、深度層級四：洞察趨勢，突破思維? 判斷行業(yè)未來3-5 年變化趨勢，進行突破性思考，指出戰(zhàn)略方向。? 顛覆性思考，創(chuàng)新商業(yè)模式，重新定義行業(yè)格局。層級三：全局思考，把握本質(zhì)? 從全局的角度平衡各種因素的利弊，運用情景規(guī)劃的方式思考不同戰(zhàn)略的可行性，

34、找出最佳戰(zhàn)略。? 在多變情境中，迅速抓住業(yè)務成敗的核心因素，進行靈活的戰(zhàn)略調(diào)整。? 從多個維度進行思考，找到實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的杠桿解。層級二：深刻分析，發(fā)現(xiàn)規(guī)律? 運用結(jié)構(gòu)性管理工具對行業(yè)、市場、產(chǎn)品、客戶進行分析。? 通過各種方式發(fā)現(xiàn)業(yè)務或行業(yè)規(guī)律 。注釋：這里說的規(guī)律是指一些表面的周期性或常理性的現(xiàn)象或特點，如果是探討現(xiàn)象的背后的深層原因，則屬于本質(zhì)的探討。層級一：指出聯(lián)系，分清主次? 基于數(shù)據(jù)信息分析，看清行業(yè)、市場、

35、產(chǎn)品、客戶等不同因素之間的直接關(guān)聯(lián)。? 基于戰(zhàn)略目標進行優(yōu)先級判斷，分清主次。,2、戰(zhàn)略性思維（Thinking Strategically）,51,定義：預見未來可能存在的挑戰(zhàn)或機遇，并且主動進行謀劃布局，爭取并整合資源，堅韌地致力于問題的解決。維度：預見未來的難度、解決問題的難度層級四：預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策? 在充分判斷未來長期收益的基礎上敢于果斷做出決策。? 主動跳出現(xiàn)有運作框架，預見未來機遇或挑戰(zhàn)。? 充分調(diào)動

36、、組合所有可利用資源，以把握機遇或降低風險。層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標? 運用多種可行性方案，爭取整合各種資源，一計不成，再生一計，堅定持久地采取行動。? 在逆境中沉著應對、處理突發(fā)性、復雜的事件，靈活改變工作計劃，并有效推進工作，堅持達成原定的目標。層級二：設定中長期行動目標，制定行動方案? 設定中長期目標，構(gòu)思細化方案，考慮關(guān)鍵節(jié)點，并據(jù)此制定行動方案。? 建立長期的監(jiān)控機制，以保障方案的有效執(zhí)行。層級

37、一：積極正向、直面問題? 主動思考每天日常工作中存在的問題，并采取相應的行動去解決。? 以正向的心態(tài)看待日常工作的困難，直面問題，不退縮，不逃避。,3、主動應變（Acting Proactively）,52,定義：根據(jù)企業(yè)整體戰(zhàn)略、文化、價值觀的要求，建立并持續(xù)優(yōu)化、完善組織架構(gòu)、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等，落實戰(zhàn)略、文化、價值觀，提升組織能力，從而形成難以復制的競爭優(yōu)勢。維度：塑造手段的復雜性、與戰(zhàn)略匹配程度 

38、;層級四：傳播落實文化價值觀、打造難以復制的組織優(yōu)勢? 深刻意識到公司文化、價值觀重要性，通過持續(xù)不斷在組織內(nèi)宣傳貫徹、身體力行等方式，在組織內(nèi)落實公司 文化和價值觀的要求。? 打破組織壁壘和層級，推動建立獨特的組織文化，比如無邊界溝通的跨組織協(xié)作文化、以集體反思為核心的組 織學習文化等。層級三：聚焦戰(zhàn)略目標，建立戰(zhàn)略中心型組織? 以戰(zhàn)略為中心，構(gòu)建組織架構(gòu)、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等，保持業(yè)務戰(zhàn)略與組織建

39、設的一致性。? 深刻理解公司戰(zhàn)略，時時督促和檢查組織內(nèi)的組織架構(gòu)、流程、人才發(fā)展等機制是否符合公司戰(zhàn)略要求。層級二：整體規(guī)劃，系統(tǒng)地提升組織有效性? 規(guī)劃并建立組織架構(gòu)、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展等組織機制。? 建立組織能力提升的動態(tài)調(diào)整和監(jiān)督機制，如設定組織能力提升的目標，并定期持續(xù)評估和跟蹤。層級一：以組織能力的視角看問題，局部改善調(diào)整? 當問題發(fā)生時，不僅僅只是解決具體問題，而是通過組織架構(gòu)、業(yè)務與管理流程、團隊人才

40、發(fā)展機制等角度進 行局部調(diào)整，以避免問題再次發(fā)生。? 調(diào)查、了解并思考組織在組織架構(gòu)、業(yè)務與管理流程、團隊人才發(fā)展機制等上存在的問題。,4、塑造組織能力（Building Organizational Capability）,53,定義：明確團隊目標，建立規(guī)則和體系，實現(xiàn)團隊有序運作，并激勵團隊，培養(yǎng)團隊能力，有效提升凝聚力，最終打造高績效團隊。維度：團隊有效性的程度、團隊領(lǐng)導的影響程度 層級四：凝聚團隊靈魂，打

41、造高績效團隊? 通過身體力行的方式，或通過象征性的事件，塑造、落實團隊文化和價值觀。? 通過持續(xù)地描繪、闡述愿景和使命，不斷感召、激勵團隊，營造高績效的工作氛圍。? 采取多樣的領(lǐng)導風格，針對不同團隊成員的特點和不同工作情境的要求，靈活應對，打造高績效的團隊。層級三：優(yōu)化團隊運作機制，確保團隊高效運作? 系統(tǒng)地評估、發(fā)現(xiàn)團隊的薄弱之處，并采取措施加以改善，如優(yōu)化團隊配置等。? 優(yōu)化團隊運作機制，如建立獎懲規(guī)則、協(xié)作流程制度等，

42、并有效落實。? 規(guī)劃團隊人才發(fā)展培養(yǎng)計劃，建立人才梯隊。層級二：促進團隊互動，創(chuàng)造學習氛圍? 倡導團隊合作，群策群力，鼓勵團隊積極互動。? 分享經(jīng)驗，輔導隊員間的合作，化解團隊合作沖突。? 為團隊學習提供資源，創(chuàng)造有利的學習環(huán)境與氛圍。層級一：明確工作標準，時時監(jiān)督反饋? 明確團隊工作任務、目標及具體要求，并明確團隊成員各自的任務及角色。? 合理進行授權(quán)，并對任務的執(zhí)行過程進行檢查，并給予反饋。? 堅持績效標準，賞罰分

43、明。,5、領(lǐng)導團隊（Leading Your Team）,54,定義：尊重和認可跨團隊的成員，并與之通力協(xié)作，提供相互支持與幫助，以實現(xiàn)資源共享，發(fā)揮組織的協(xié)同優(yōu)勢，提升核心競爭力。維度：協(xié)作的難度，協(xié)作所產(chǎn)生的效果注釋：跨團隊指的是跨部門、跨業(yè)務單元。 層級四：建立持久合作機制，產(chǎn)生多元化協(xié)同效應? 通過不斷協(xié)商，總結(jié)與反思等方式，創(chuàng)造多元化業(yè)務協(xié)作模式，建立持久的跨團隊合作機制。? 堅持大華潤視角，打破邊界，產(chǎn)

44、生多元化協(xié)同效應，形成集團核心競爭優(yōu)勢。層級三：不計局部得失，化解沖突? 在處理協(xié)作出問題或矛盾時，保持沉著冷靜，平衡靈活性和原則性，時刻關(guān)注整個集團的長遠利益，而不計 較自身利益的損失。? 探求雙贏方案，鼓勵并引導化解跨團隊合作中的利益沖突。層級二：相互支持，建立合作? 了解跨團隊的資源分布情況，工作中有意識地尋求跨團隊的支持。同時，當其他團隊需要支持時，亦提供幫 助。? 通過共享資源等方式、建立初步、臨時的跨

45、團隊合作。 層級一：彼此尊重，相互學習? 尊重跨團隊成員的多元化價值觀與背景，認可他人的努力和成績。? 愿意向其他團隊的同事學習，認真地向他們征求意見和建議。? 積極主動地與其他團隊的同事分享最佳實踐，以求共同提高。,6、跨團隊協(xié)作（Collaborating across Team）,55,定義：做人坦誠，敢于講真話，處事公正，堅持原則，為公司利益，不畏權(quán)威。維度： 行為的難易程度、所承受外界壓力的大小 

46、;層級四：不畏權(quán)威，犯顏直諫? 為公司整體或長遠利益考慮，即使可能危及個人利益或面臨權(quán)威的巨大壓力，仍勇于提出和堅持個人的不同 意見。? 當上級的言行失當，可能危害組織的利益或違背組織的原則時，敢于直諫。層級三：直面沖突，堅持原則? 面臨沖突和分歧時，不回避矛盾，敢于表明并堅持個人觀點，能夠客觀公正地做出決策。? 面對利益誘惑時，堅守職業(yè)操守，不為所動。層級二：處事公正，誠實可信? 待人處事公平公正。? 言行一致

47、，遵守對他人的承諾。層級一：遵守規(guī)則，坦率真誠? 遵循組織規(guī)則，做事規(guī)范。? 坦率真誠，說真話，說實話，少有顧慮，能當面主動分享信息、觀點和評價。,7、正直坦誠（Acting with Integrity）,56,定義：勇于不斷挑戰(zhàn)自我，設定更高更具挑戰(zhàn)性目標，突破與超越過去的成績，積極主動地追求更加卓越的業(yè)務結(jié)果。維度：所設定目標的難度、自我挑戰(zhàn)的程度 層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務，顛覆性超越自我? 即使在看似不可

48、能達成的情況下，如超越或引領(lǐng)世界或行業(yè)頂級水準，仍勇于承擔風險，同時積極投入必要 的精力與資源，縝密分析風險點與詳細計劃，全力行動，以求最大可能地達成所追求的目標。? 不迷信權(quán)威，不受制于自己已經(jīng)取得的成就，勇于顛覆性突破及超越自我。層級三：迎難而上，主動設定或承擔挑戰(zhàn)性目標? 主動為自己定立具有挑戰(zhàn)性的目標并積極采取具體行動去實現(xiàn)目標。? 勇于迎難而上，主動帶頭承擔公司所設定的挑戰(zhàn)性目標，為其他團隊成員起模范帶頭作用。

49、注釋：挑戰(zhàn)性目標是指預計在努力的狀態(tài)下能達成的可能性也只有80%。層級二：不滿足于現(xiàn)狀，持續(xù)改進以提高效率? 不滿足現(xiàn)狀，主動思考工作中仍能提高的地方，并積極采取行動，付諸實踐。? 通過對工作程序、規(guī)章制度、或工作方法等做出具體的改進，有效提高工作效率和質(zhì)量，超越預期的業(yè)績目 標。層級一：樂業(yè)敬業(yè)，堅持高質(zhì)量完成工作? 樂于接受工作安排或任務，愿意付出額外時間完成工作內(nèi)容。? 對于常規(guī)的事務性工作，不厭其煩，高標準、高

50、質(zhì)量完成。,8、追求卓越（Driving for Excellence）,華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)典型故事,58,,典型故事——主動應變,層級四：預見機遇或挑戰(zhàn)，果斷決策故事示例：我當時在開發(fā)一個新項目，想辦法降低成本對這個項目的成功是十分關(guān)鍵。恰好當時省政府有個科技成果轉(zhuǎn)換的項目，我就希望通過申請這個項目，從而爭取資金。但這個項目是有要求的，第一必須要和高校結(jié)合，第二必須要有專利。經(jīng)過分析，我認為通過協(xié)調(diào)資源，是可以抓住這個機會的。關(guān)于

51、第一個要求，我馬上就去找我們的指導老師，他們就是高校，和他們談過之后，他們就作為我們的第一個合作伙伴。關(guān)于第二個要求，集團內(nèi)部有人在美國有專利，做的是工藝平臺，我就馬上聯(lián)系他請他參與，我們聯(lián)合申報，而這正是國家最感興趣的事情。通過這種方式最終得到了省政府這個項目，爭取到了資金，降低了成本。,59,典型故事——主動應變,層級三：靈活應變，堅定不移地完成既定的目標故事示例：那時候我們在建設一條新生產(chǎn)線，面臨著很多的困難。比如宏觀環(huán)境不好

52、，這條生產(chǎn)線又不順，另外當時煤炭的供應采購保障也有點問題。這個事當時我認為是對行業(yè)的認識、理解和把握不行，所以就組織大家總結(jié)原因，開會然后行動學習。開始討論是什么問題導致業(yè)績下降，主要從我們自己內(nèi)部找原因。這是我們負責的第一條線，大家過去都沒有搞過，全國也不是很多，所以是一種嘗試，一種探索。于是在總結(jié)原因之后，我就聯(lián)系設計院，組織人員進行技術(shù)攻關(guān)，調(diào)整原有的方案和計劃，堅持這么干下去，最后那條線終于成功的建好了。,60,典型故事——領(lǐng)導

53、團隊,層級四：凝聚團隊靈魂，打造高績效團隊故事示例：當時我在做一個項目的前期準備工作。那時候籌建處有一個老的團隊，已經(jīng)在外場等待了6年，這個項目都沒有實質(zhì)性的開展，都是在那準備，他們對華潤也是很迷茫。所以我需要給他們鼓勁，給他們指出一個方向。于是我就舉行了一次演講，我和員工們說：“我們是來做作品的，不是簡簡單單搞一個工程。而這個作品呢，作者就是我和你們。并不是每個人都有機會參與創(chuàng)業(yè)的，你們應該為能參與這個偉大的工程創(chuàng)業(yè)而感到自豪?！?/p>

54、在強化了這種理念以后，我覺得大家應當是從思想上得到一種升華。從他們的行動上就能看的出來，感覺很興奮，從一個單純枯燥的做工程感覺到是在做一個作品的感覺。他們的工作積極性也大為提升，常常放棄休假，放棄和家人團聚的機會去加班加點的工作。,61,,典型故事——領(lǐng)導團隊,層級三：優(yōu)化團隊運作機制，確保團隊高效運作故事示例：那段時間我們發(fā)展的很快，規(guī)模迅速擴張。我覺得組織發(fā)展這里面包括兩個概念，一個是業(yè)務的發(fā)展，另一個是人的發(fā)展。而在這個過程當

55、中，人的同步成長是更為重要的。所以當時我就制定了一個計劃，目的就是為了打造團隊，塑造公司各部門一起奮斗的團隊精神。在這個計劃中，我提出了“黃金搭檔”這一做法。就是管理人員要和某一個店建立“黃金搭檔”的關(guān)系，由店長定指標，經(jīng)確認后該指標也就成為了這對搭檔的指標，作為管理人員就必須和店長一起合作來完成。在這個過程中，我還設定了一些硬性規(guī)定，例如管理人員每個月至少去門店5次，至少替門店解決三個問題等等。另外，針對“黃金搭檔”還有一定的獎懲措施

56、：如果門店完成了指標，那么管理人員可以拿到獎金；如果完不成，他們就會被扣工資。實施了這種新的制度之后，整個團隊的氛圍和業(yè)績都有了很大的提高。,62,,典型故事——追求卓越,層級四：挑戰(zhàn)不可能的任務，顛覆性超越自我故事示例：當時我在外地負責建設一個工程，和好幾個競爭對手較勁。華潤很晚才進這個行業(yè)，那我們憑什么進入這個行業(yè)，既然進了這個行業(yè)那怎么才能超越別人呢？我認為要超越別人就必須有超越別人的業(yè)績，用事實說話。我就是要做到與眾不同，我

57、就要做到比你們好。對于這個工程建設，我提出了要做個非凡作品，要實現(xiàn)六大共同目標。第一，同樣的工程，工期最短；第二，同樣的工程，造價最低；第三，要拿到魯班獎；第四，兩臺機組變作三臺機組；第五，六十萬機組變成六十五萬機組；第六，一年三臺機組全部投產(chǎn)。當時提出這些目標在業(yè)內(nèi)都是令大家非常震驚的，我們那些老專家們都認為是不可能的，但是我們最后都超越了。,63,,領(lǐng)導力素質(zhì)故事征集標準,故事背景：有簡要的背景介紹和結(jié)果描述故事時間：最好發(fā)生在過

58、去2-3年的時間內(nèi)，不要太過久遠（特別典型、重大的事件可考慮例外）主 人 翁： 故事要有明確的單一主人翁，避免僅對某單位發(fā)生的具體業(yè)務事件進行描述故事內(nèi)容：對主人翁具體行動/行為/語言/想法有具體的描述； 故事內(nèi)容易聚焦、簡明，能明顯體現(xiàn)出某一素質(zhì)某一層級的具體行為，避免太過復雜或信息包含過多的故事,64,小組討論與匯報,小組討論：任務：根據(jù)故事征集標準，講述發(fā)生在本行業(yè)或本單位的與指定素質(zhì)特定層級相對應的故事，并填寫《領(lǐng)導力素

59、質(zhì)故事征集表》（每人至少講述1個故事）時間：90分鐘匯報與點評：任務：每組匯報2個故事，4組共8個故事時間：60分鐘（每個故事講述5分鐘，點評2分鐘）,65,領(lǐng)導力素質(zhì)故事征集表,集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣計劃,67,,領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣及應用計劃,第一階段： 2008年12月－2009年2月 公布“素質(zhì)模型”、理念導入階段第二階段： 2009年2月－4月

60、 宣導和收集典型故事階段第三階段：2008年12月－2009年12月 深度宣導和試點應用階段第四階段： 2010年1月－12月 全面應用階段,68,,領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣及應用計劃,第一階段： 公布“素質(zhì)模型”、理念導入階段（2008年12月－2009年2月）1、正式公布“素質(zhì)模型”，介紹宣傳推廣計劃，并發(fā)放宣傳材料2、在人力資源經(jīng)驗分享

61、會（09年初）上向人事經(jīng)理提供“素質(zhì)模型”宣傳推廣相關(guān)培訓3、制作并發(fā)放宣傳學習材料發(fā)放《華潤集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型宣導手冊》和便攜式學習卡片印制并發(fā)放領(lǐng)導力素質(zhì)模型宣傳海報，要求各部室、利潤中心張貼于會議室、走廊等公共區(qū)域設計并發(fā)放以領(lǐng)導力素質(zhì)模型為主題的電腦屏保，供集團內(nèi)部員工使用設計并于每月初發(fā)放關(guān)于一項素質(zhì)的電腦桌面，要求集團內(nèi)部員工使用在集團內(nèi)部網(wǎng)站的領(lǐng)導力專欄上刊登領(lǐng)導力素質(zhì)模型及相關(guān)宣傳材料，以便隨時查閱,69,,

62、領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣及應用計劃,第二階段： 宣導和收集典型故事階段（2009年2月－4月）1、各部室、各利潤中心召開模型宣導會和研討會，組織中層以上經(jīng)理人和關(guān)鍵崗位 員工進行研討，收集和提煉發(fā)生在本單位的與各項素質(zhì)相對應的典型故事，形成本單位、本行業(yè)獨有的領(lǐng)導力素質(zhì)典型故事庫，并將優(yōu)秀的故事報集團領(lǐng)導力發(fā)展項目組2、集團領(lǐng)導力發(fā)展項目組從收到的典型故事中評選最佳故事，在內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和雜志上刊登宣傳，并編制集團領(lǐng)導力模型典型故事庫,70,

63、領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣及應用計劃,第三階段： 深度宣導和試點應用階段（2008年12月－2009年12月）1、深度宣導：2009年1月－6月：領(lǐng)導力發(fā)展項目組主導，選擇五家利潤中心進行深度宣導，范圍為利潤中心區(qū)域總經(jīng)理、城市公司總經(jīng)理等以上的領(lǐng)導團隊成員。非試點單位要派員參與這五家單位的深度宣導，學習和積累經(jīng)驗，為本單位的深度宣導做好準備2009年7月－12月：在集團領(lǐng)導力發(fā)展項目組的指導下，未進行深度宣導的利潤中心要啟動深度宣導項目

64、2、360度滾動評價：2009年，以集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型為基礎對集團管理的部分經(jīng)理人進行360度評價，以指導經(jīng)理人的培養(yǎng)、發(fā)展和使用,71,領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣及應用計劃,第三階段： 深度宣導和試點應用階段（2008年12月－2009年12月）3、PDMP試點：2009年，領(lǐng)導力發(fā)展項目組主導，重點選擇三家公司試點實施PDMP流程4、開發(fā)將素質(zhì)模型用于招聘和薪酬管理的制度和流程：2009年上半年，完成相關(guān)管理制度、流程和工具

65、的開發(fā)2009年下半年，在利潤中心試點應用,72,第0周,第2周,第6周,第8周,第14周,第20周,準備階段主要是確定被測評人員和測評人員，基礎數(shù)據(jù)錄入測評系統(tǒng)，并通知參與參評的人員。,圓桌會議上被測評者同人力資源、直接上級確認自己的素質(zhì)崗位本地化及發(fā)展計劃。,個人根據(jù)自己的發(fā)展目標及發(fā)展計劃，采取行動，提升個人的素質(zhì)。,分享每個人的發(fā)展計劃執(zhí)行情況和素質(zhì)提升的效果，總結(jié)組織總體的變化，啟動PDMP流程。,第7周,啟動會主要是動員被

66、測評人員參加測評，介紹深度宣導流程及關(guān)鍵技術(shù)，被測評者實施自我測評。,測評反饋環(huán)節(jié)主要是引導被測評者解讀自己的報告，并通過崗位本地化設定個人的發(fā)展目標,制定發(fā)展計劃。,總結(jié)發(fā)展計劃的執(zhí)行情況和發(fā)展效果，并通過小組研討改進發(fā)展計劃。,領(lǐng)導力素質(zhì)模型深度宣導流程,73,,,,,,,目標設定,個人發(fā)展計劃,,集團人才庫,本人上級HR,上一年度業(yè)績及發(fā)展反饋與輔導并設定新一年度的業(yè)績及發(fā)展目標,1 月,,,本人,完成崗位本地化完成個人

67、發(fā)展行動計劃完成個人職業(yè)生涯規(guī)劃,反饋 輔導,本人上級HR,上級對本人的崗位本地化、個人發(fā)展行動計劃及個人職業(yè)發(fā)展進行反饋輔導,審核發(fā)展計劃,上級HR,上級及HR審核發(fā)展計劃并確認,1 月,２月,３月,人才 盤點,３月下旬,人才發(fā)展委員會,召開領(lǐng)導人才盤點會議確認公司人才調(diào)配及發(fā)展計劃,執(zhí)行發(fā)展計劃,中期 反饋,業(yè)績/發(fā) 展評估,本人HR,執(zhí)行個人發(fā)展計劃,本人上級HR,上級對下級就業(yè)績及發(fā)展進行情況進行中期總結(jié)并調(diào)

68、整完善計劃,本人上級HR,業(yè)績評價；基于素質(zhì)能力模型的360度或180度測評,３～12月,６～９月,12月,,,,,,業(yè)績及發(fā)展管理流程（PDMP）,,,,,,,,,74,,領(lǐng)導力素質(zhì)模型推廣及應用計劃,第四階段： 全面應用階段（2010年1月－12月）在集團層面總結(jié)分享三家PDMP試點單位的經(jīng)驗，對流程進行完善，并舉辦PDMP流程推廣的經(jīng)驗分享會；在其他利潤中心全面推廣PDMP流程2009年，以集團領(lǐng)導力素質(zhì)模型為基礎對集團管