企業(yè)績(jī)效考核的九大誤區(qū)

1、HR工具文本范例僅供參考企業(yè)績(jī)效考核的九大誤區(qū)企業(yè)績(jī)效考核的九大誤區(qū)綜觀國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效管理，存在如下幾個(gè)誤區(qū)：一、績(jī)效考核的目的目前大多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理還停留在事后考核的階段，績(jī)效考核僅限于“秋后算帳”，既當(dāng)員工完成工作以后，再來(lái)就員工的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，并根據(jù)考核結(jié)果給予物質(zhì)或精神的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰。這就違背了績(jī)效管理的初衷，使員工對(duì)考核的態(tài)度是談虎色變。二、績(jī)效考核的貫徹力度由于績(jī)效考核是等員工完成工作以后再來(lái)進(jìn)行評(píng)判，無(wú)法從根本上及時(shí)

2、發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效的差距，并根據(jù)其差距提供有針對(duì)性的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，導(dǎo)致員工對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)同程度很低，績(jī)效考核的貫徹力度相當(dāng)弱。因?yàn)檫@種考核不能讓員工看到其對(duì)自身素質(zhì)或能力發(fā)展所能提供的幫助，自然就失去了實(shí)施的群眾基礎(chǔ)。三、績(jī)效管理導(dǎo)向的合理選擇在選擇不同的績(jī)效管理導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒

3、有經(jīng)過認(rèn)真的分析和甄別，貿(mào)然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績(jī)效考核的結(jié)果最終還是會(huì)不盡如人意。四、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化很多企業(yè)提取關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)過于空泛化，只是根據(jù)現(xiàn)成的指標(biāo)庫(kù)或模板生搬硬造，而沒有根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程、行業(yè)特性、發(fā)展階段、組織特性、員工特性等進(jìn)行深入的分析，導(dǎo)致進(jìn)行考核的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)具有普遍性，而不具有適合企業(yè)特征的針對(duì)性。由此必然導(dǎo)致考核結(jié)果的失真，并且很難獲得員工的認(rèn)同。五、考核工具選擇的隨意

4、化考核工具有多種選擇，必須根據(jù)企業(yè)特性、職位特性等進(jìn)行合理的衡量和選擇，不同的職位或不同的工作要求都必須選擇不同的考核工具。比如A職位程序化程度高，工作環(huán)境變動(dòng)低，工作自主性低，可考慮選擇與工作標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較的考核方法，而B職位程序化程度低，工作環(huán)境變化高，工作自主性高，則可以考慮采用非結(jié)構(gòu)化比較的考核方法。很多企業(yè)還不善于根據(jù)職位的變化而采取不同的考核方法，由此導(dǎo)致考核結(jié)果的不準(zhǔn)確性或不合理性。六、對(duì)國(guó)際新理念盲目跟從很多企業(yè)熱中于追捧

5、國(guó)際最新的管理理念和方法，而不考慮該理論和方法與企業(yè)的適用性。比如360度考核，要求企業(yè)對(duì)客戶資源控制力度高，能及時(shí)采集客戶的信息。如果做HR工具文本范例僅供參考不到這一點(diǎn)，采用客戶評(píng)價(jià)的360度考核就只是浮于紙上，強(qiáng)制推行也只能浪費(fèi)時(shí)間、金錢和精力，實(shí)在得不償失。平衡計(jì)分卡也存在同樣的毛病。再比如EVA，一個(gè)企業(yè)連財(cái)務(wù)管理都沒規(guī)范化就貿(mào)然實(shí)行EVA，最終結(jié)果只能是貽笑大方。七、考核角度的片面性很多企業(yè)推行績(jī)效考核時(shí)，只關(guān)注單個(gè)員工的業(yè)

6、績(jī)好壞，而忽視了對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，這是不科學(xué)的，從管理角度看也會(huì)帶來(lái)不可忽視的惡果。首先它會(huì)錯(cuò)誤地引導(dǎo)員工培養(yǎng)“獨(dú)狼意識(shí)”，并不惜犧牲同事的利益，破壞組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系；其次，它會(huì)產(chǎn)生“木桶效應(yīng)”，由于業(yè)績(jī)上存在一個(gè)“短木板”，而降低整個(gè)“業(yè)績(jī)桶”的承重能力或使用壽命。因此，科學(xué)的績(jī)效考核體系，應(yīng)該同時(shí)兼顧企業(yè)、團(tuán)隊(duì)、個(gè)人三個(gè)層面的考核，并通過一定的權(quán)重分配來(lái)準(zhǔn)確衡量一個(gè)人的價(jià)值和業(yè)績(jī)。八、考核結(jié)果應(yīng)用的局限性很多企業(yè)的績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用性很

7、差，有的企業(yè)的考核結(jié)果與其他體系毫無(wú)關(guān)聯(lián)，使考核流于形式，長(zhǎng)此以往，最終導(dǎo)致員工對(duì)考核的不信任和冷淡，使考核僅僅成為書面化的“走過場(chǎng)”，有的企業(yè)則矯枉過正，將考核結(jié)果濫加應(yīng)用，使員工對(duì)考核心存恐懼，最終導(dǎo)致員工的業(yè)績(jī)不升反降?？茖W(xué)的績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用，應(yīng)該兼顧企業(yè)和員工的利益和發(fā)展要求，根據(jù)員工的個(gè)性特征提供不同的應(yīng)用模型，從而保證每次的考核結(jié)果能真正讓員工認(rèn)識(shí)到自己的差距并加以改進(jìn)，或者認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)并加以保持。這才是推行績(jī)效考核的

8、要義。九、績(jī)效考核體系的片面性很多企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的重要性，卻忽視了與之相關(guān)聯(lián)的其他體系。比如職位分析、職位評(píng)價(jià)、素質(zhì)測(cè)評(píng)等。一個(gè)科學(xué)、合理的績(jī)效考核體系，應(yīng)該建立在完整的人力資源管理平臺(tái)之上。如果其他體系沒有完善，是不可能做出一套滿意的績(jī)效管理體系的。人力資源管理理論中有一個(gè)比較著名的“3P模式”，就很好地揭示了“職位績(jī)效薪資”之間的內(nèi)在關(guān)聯(lián)。還比如素質(zhì)測(cè)評(píng)，如果企業(yè)不能科學(xué)、準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)員工的氣質(zhì)、性格、能力、職業(yè)傾向性等，就不可