某通信器材公司績效考核案例

1、某通信器材公司績效考核案例某通信器材公司績效考核案例一、項目背景一、項目背景B公司是一家通信器材公司，成立于上世紀公司是一家通信器材公司，成立于上世紀7070年代末，由年代末，由國家投資發(fā)起，成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內(nèi)通國家投資發(fā)起，成立之初隸屬電子工業(yè)部。這家企業(yè)為國內(nèi)通訊行業(yè)提供中間產(chǎn)品，經(jīng)過訊行業(yè)提供中間產(chǎn)品，經(jīng)過2020年的發(fā)展，下屬有年的發(fā)展，下屬有8家分公司，家分公司，員工員工1萬人，年銷售額約萬人，年銷售額約3

2、030億元人民幣，利潤億元人民幣，利潤4億元人民幣。億元人民幣。在上世紀在上世紀9090年代中期之前，由于國內(nèi)通訊需求持繼旺盛，作為年代中期之前，由于國內(nèi)通訊需求持繼旺盛，作為為通訊行業(yè)提供部件的上游企業(yè)，其產(chǎn)品亦一直供不應(yīng)求，盡為通訊行業(yè)提供部件的上游企業(yè)，其產(chǎn)品亦一直供不應(yīng)求，盡管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。管只抓生產(chǎn)，不抓銷售，日子仍過得紅紅火火。20012001年后通訊年后通訊市場供求關(guān)系發(fā)生逆轉(zhuǎn)，市場供求關(guān)系發(fā)生逆

3、轉(zhuǎn)，B公司的各項經(jīng)濟指標不同程度惡公司的各項經(jīng)濟指標不同程度惡化，經(jīng)濟效益持續(xù)下降，利稅總額從化，經(jīng)濟效益持續(xù)下降，利稅總額從19961996年的超過年的超過5億人民幣億人民幣跌至跌至20022002年的年的1.51.5億左右。公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷，億左右。公司的經(jīng)營業(yè)績從頂峰跌入底谷，日子開始不好過。公司高層管理者認識到，外部環(huán)境變了，公日子開始不好過。公司高層管理者認識到，外部環(huán)境變了，公司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進。

4、如何恢復(fù)企業(yè)過去的司卻保持著慣性，在原來的軌道上行進。如何恢復(fù)企業(yè)過去的生氣和活力，公司領(lǐng)導(dǎo)希望生氣和活力，公司領(lǐng)導(dǎo)希望“堡壘能從內(nèi)部突破堡壘能從內(nèi)部突破”。20032003年初，初，B公司與某首次合作，對市場經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)公司與某首次合作，對市場經(jīng)營部門的組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化，并進行了工作分析、崗位調(diào)整等人力資源的基礎(chǔ)工作。在化，并進行了工作分析、崗位調(diào)整等人力資源的基礎(chǔ)工作。在這個基礎(chǔ)上，這個基礎(chǔ)上，20032003年7月，雙

5、方再次合作，重點針對公司的績月，雙方再次合作，重點針對公司的績效考核體系進行再設(shè)計。效考核體系進行再設(shè)計。二、咨詢分析管理診斷二、咨詢分析管理診斷某顧問入駐某顧問入駐B公司，通過對中高層管理人員和業(yè)務(wù)骨干的公司，通過對中高層管理人員和業(yè)務(wù)骨干的三、解決方案三、解決方案根據(jù)根據(jù)B公司的實際情況，整個考核體系的過程共包括以下公司的實際情況，整個考核體系的過程共包括以下三個階段：三個階段：建立指標體系、建立績效管理流程和體系、系統(tǒng)培建立指標體

6、系、建立績效管理流程和體系、系統(tǒng)培訓(xùn)并協(xié)助實施訓(xùn)并協(xié)助實施1、根據(jù)根據(jù)B公司考核指標不全面、不合理以及權(quán)重不合理公司考核指標不全面、不合理以及權(quán)重不合理的情況，我們在設(shè)計指標體系時，考核緯度從績效、能力、態(tài)的情況，我們在設(shè)計指標體系時，考核緯度從績效、能力、態(tài)度進行全面的考慮，在績效緯度方面，全面考慮任務(wù)績效、管度進行全面的考慮，在績效緯度方面，全面考慮任務(wù)績效、管理績效和周邊績效，并且根據(jù)不同的考核對象和考核期間有所理績效和周邊績效，

7、并且根據(jù)不同的考核對象和考核期間有所側(cè)重。我們先根據(jù)側(cè)重。我們先根據(jù)B公司的職位說明書和工作計劃情況，先設(shè)公司的職位說明書和工作計劃情況，先設(shè)計出各崗位的關(guān)鍵績效指標和能力模型，然后與各相關(guān)職位和計出各崗位的關(guān)鍵績效指標和能力模型，然后與各相關(guān)職位和上級主管反復(fù)討論，并最終確定指標和權(quán)重，整個指標體系包上級主管反復(fù)討論，并最終確定指標和權(quán)重，整個指標體系包括績效、能力、態(tài)度三個緯度，月度考核主要以績效考核為括績效、能力、態(tài)度三個緯度，月

8、度考核主要以績效考核為主，半年和年度考核綜合考慮三個方面。同時不同職位的綜合主，半年和年度考核綜合考慮三個方面。同時不同職位的綜合考核，在績效、能力、態(tài)度三個方面的權(quán)重也有一定差異，例考核，在績效、能力、態(tài)度三個方面的權(quán)重也有一定差異，例如營銷部門的績效方面的權(quán)重就比較高；如營銷部門的績效方面的權(quán)重就比較高；2、考核管理制度和流程是考核成功實施的保障，而、考核管理制度和流程是考核成功實施的保障，而B公司公司的考核管理制度和流程欠缺，根據(jù)

9、這種情況，我們幫助的考核管理制度和流程欠缺，根據(jù)這種情況，我們幫助B公司公司設(shè)計了包括制定考核方案、指標設(shè)計、考核實施、面談反饋、設(shè)計了包括制定考核方案、指標設(shè)計、考核實施、面談反饋、考核方案調(diào)整、考核申述等在內(nèi)的績效管理流程和制度，同時考核方案調(diào)整、考核申述等在內(nèi)的績效管理流程和制度，同時將考核結(jié)果與晉升、降級掛鉤，實行強制分布，調(diào)換或淘汰不將考核結(jié)果與晉升、降級掛鉤，實行強制分布，調(diào)換或淘汰不合格員工，并與合格員工，并與B公司的相關(guān)