標桿房地產(chǎn)企業(yè)成本管控模式研究

1、標桿房地產(chǎn)企業(yè)成本管控模式企業(yè)特色模式特點模式優(yōu)點模式缺點適用企業(yè)萬科模式包括萬科、萬達、卓越、永泰等典型企業(yè)，以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，設(shè)計、施工等核心工作外包宏觀成本管控為主，兼顧工程進度和質(zhì)量1.建立目標成本管理體系，對每個項目，都建立對應的目標成本，目標成本將控制項目開發(fā)的全過程2.動態(tài)成本核算，動態(tài)成本涉及合同訂立、變更簽證、合同結(jié)算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態(tài)3.成本管理工作按標準流程進行4.成本核算的方法

2、和原則是統(tǒng)一的，但是不要求成本的核算非常精確5.強調(diào)成本不是成本部一個部門的事，要求全員具有成本意識6.關(guān)注總體成本的控制7.責任成本，在總體成本控制的框架下，按專業(yè)分工將總成本分解到專業(yè)細項，分配給具體的專業(yè)部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使得每個專業(yè)口都能發(fā)揮主觀能動性，有效的降低成本8.主材采用招投標方式進行甲供或甲控，采用零庫存管理9.注重成本的有效性分析，如果成本的花費能帶來產(chǎn)品價值的提升，則認為這個成本是有效

3、的，否則是無效的。通過成本的有效性分析，盡量避免無效成本10.注重成本庫的作用，將所有開發(fā)項目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可以將管理優(yōu)秀的項目數(shù)據(jù)作為標準，指導新項目的可行性研究，以及新項目的開發(fā)過程1.建立成本管理閉環(huán)，促進成本管理水平的提高2.有利于集團的宏觀管控，集團統(tǒng)一制定規(guī)則，在項目開發(fā)過程中嚴格執(zhí)行3.同時，結(jié)合用友等專業(yè)房地產(chǎn)信息化工具的使用，能夠?qū)崿F(xiàn)快速復制的效果：將集團的規(guī)則在軟件中固化，項目成本管理過程的相關(guān)指引也在軟

4、件中定義好，這樣軟件就可以協(xié)助企業(yè)進行行為規(guī)范4.成本庫的建立使得新項目可行性研究更快速有效成本核算的精度不夠深入，不夠精細化，從而使得成本控制的幅度受到限制純粹的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，沒有關(guān)聯(lián)施工企業(yè)或者缺乏施工實務經(jīng)驗中海模式包括中海、天泰等典型企業(yè)，以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，具有較強施工管理能力精細化的成本管控1.建立全集團統(tǒng)一的預算管理體系，對每個項目，選擇相應的預算分類和標準建立對應的預算，預算成本將控制項目開發(fā)的

5、全過程2.將項目預算分解到職能部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使得每個專業(yè)口都能發(fā)揮主觀能動性，有效的降低成本3.預算的控制涉及合同訂立、變更簽證、合同結(jié)算、合同付款、非合同費用等4.分項目、分職能部門編制年度資金計劃和月度計劃，通過審批后的資金計劃嚴格控制項目的付款過程5.預算控制精細到分部分項上6.預算預警：系統(tǒng)支持對項目預算執(zhí)行情況進行預警提示。例如，用戶設(shè)定了某項目的主體工程超過預算的80%就對負責人進行提示，則

6、當該項目的主體工程超過預算的80%后，負責人將收到該預警信息7.合同訂立需要工程量清單8.按任務＋工程量角度編制項目進度計劃，定期確認實際完成的工程量，支付工程款時候，同樣需要查看“糧單”（完工量）9.全面的材料管理，與主要供應商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，大大降低采購成本。對于材料的使用通過領(lǐng)料單進行管理，對超供材料進行扣款處理（按全額累進扣款或超額累進扣款，設(shè)置起扣點、加價比例），保證材料最大限度的物用其所1.通過立項管理，項目任務分解，合約

7、管理，工程進度確認，付款等過程，把復雜多變的項目管理過程變成可控制的過程2.通過預算管理，資金計劃，招投標管理，對有限資源進行合理整合提高資源的有效利用率3.在項目進程中，通過投資估算管理，項目成本管理，動態(tài)成本預測對項目投入與產(chǎn)出的關(guān)系及時的進行評估4.結(jié)合信息化工具的使用，規(guī)范項目管理工作，優(yōu)化管理流程，實現(xiàn)全局項目控制（信息可視化，流程透明化，動作標準化）提高項目成本管理水平5.從集團的高度協(xié)調(diào)管理全局項目資源，包括財務資源，人力

8、資源，供應商資源，項目開發(fā)管理經(jīng)驗等6.實現(xiàn)項目開發(fā)管理的規(guī)模復制在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細化模式對成本管理的專業(yè)水平要求最高，除了需要具有開發(fā)企業(yè)的造價、工程和財務技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能工程管理水平較高的房地產(chǎn)企業(yè)、具有施工實務經(jīng)驗企業(yè)特色模式特點模式優(yōu)點模式缺點適用企業(yè)珠江合生模式以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，有關(guān)聯(lián)的施工總承包企業(yè)適度靈活的目標成本控制體系，注重工程細節(jié)尤其變更簽證的控制1.建立了目標成本管理體系，同時

9、為了縮短工程工期存在“邊預算、邊施工”的情況2.動態(tài)成本涉及合同訂立、變更簽證、合同結(jié)算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態(tài)，并隨時檢查是否超出目標成本3.成本在地塊期區(qū)的分攤，主要適用以下原則：受益原則：按受益該成本的地塊期區(qū)分攤；均攤原則：在所有地塊期區(qū)分攤；屬地原則：在工程所在的地塊期區(qū)分攤4.由于在香港上市，支持多口徑（包括國內(nèi)會計準則、香港上市業(yè)績口徑等）的成本分攤方法，以適應不同的管理用途5.引入定額（基準價）體

10、系，按照不同的產(chǎn)品設(shè)置多套定額，一般使用“地區(qū)產(chǎn)品通用”定額；定額再加上指標數(shù)據(jù)，就可以快速產(chǎn)生初始版本的目標成本，以利于快速的可行性研究決策6.各地區(qū)（項目）公司根據(jù)經(jīng)營管理的實際需要，對資金需求實行計劃管理，資金計劃包括年度資金計劃和月度資金計劃。7.嚴格控制付款的審批權(quán)限，防止失控風險8.在每月估算工程量方面處理比較簡化：珠江合生是項目整體一次估算形象進度，計算完工工程量；而萬科、中海等則是細化到按單個合同計算完工工程量，匯總得出

11、項目的完工工程量9.項目開發(fā)周期比較靈活，如本來計劃一期開發(fā)的項目可能延長到多次開發(fā)完成，或者將兩個或以上的項目合并到一期中完成1.實現(xiàn)了對集團本部、地區(qū)公司、項目公司的信息資源的分層集中管理2.統(tǒng)一規(guī)范了各板塊的核算體系與操作流程，集團層面可實時查詢數(shù)據(jù)，加強了總部對各項目公司的監(jiān)控力度3.加強了資金管理，實時反映賬上資金信息，系統(tǒng)上實現(xiàn)計劃控制付款4.定額庫的使用有利于新項目可行性研究由于目標成本的制定可能落后于實際業(yè)務，從而使得目

12、標成本控制的力度受到限制要求適度靈活的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)碧桂園模式以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，覆蓋了房地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)，涉足設(shè)計、施工、裝修、園林、酒店、學校、旅游等資金集中統(tǒng)一管理，物資集中供應管理1.低地價，大規(guī)模的投資策略。選址以二、三線城市的郊區(qū)居多，土地成本占平均售價的比例一直維持在7－8%左右2.控制設(shè)計成本，碧桂園擁有自己的設(shè)計院，擁有數(shù)以百計的成熟戶型，能夠涵蓋各地氣候、習慣等因素所需要的各種戶型設(shè)計，這些成熟圖紙包含了足夠多

13、的信息量這意味著碧桂園按照既有圖紙，稍作調(diào)整或不作改變就可以進入施工程序。3.物資集中供應管理，大宗物資都通過集團采購中心進行集中采購，降低材料成本4.以低價換周轉(zhuǎn)：項目價格經(jīng)常是周圍可比項目一半，批次日均銷售率達到78%，年度平均積存率僅為2.5%。5.售價低也有效控制了銷售成本6.碧桂園的業(yè)務鏈條整合到極致，不僅是產(chǎn)品設(shè)計，從建筑施工、物業(yè)管理到酒店經(jīng)營等均有涉足，而這些大盤規(guī)模通常在幾千畝以上，建筑面積達幾百萬平米，如此龐大的建筑

14、項目也便于實現(xiàn)規(guī)模化復制以及降低采購成本7.資金集中統(tǒng)一管理，有效監(jiān)控資金運動，通過使用信息化工具實現(xiàn)跨銀行、跨單位全面的集成統(tǒng)一的資金情況查詢，實時查詢帳戶余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動態(tài)監(jiān)控和管理，對重大資金調(diào)度或支出、對一些異常情況實現(xiàn)自動監(jiān)督1.碧桂園覆蓋了房地產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)，包括項目定位，設(shè)計，建筑，裝修，部分建材，營銷和物業(yè)管理等；攫取價值鏈上每一環(huán)的利潤，并借此實現(xiàn)低成本和快速度開發(fā)2.實現(xiàn)快速復制、規(guī)模化制造