生產(chǎn)制造行業(yè)vmi管理及其對供應鏈的影響

1、生產(chǎn)制造行業(yè)VMI管理及其對供應鏈的影響(摘自物流技術與應用第四期）VMI(VendManagedInventy)中文的意思是供應商管理的庫存，既由供應商直接管理其位于客戶處的庫存，從而大大降低生產(chǎn)商的庫存水平。它是伴隨新的市場競爭特點而產(chǎn)生的新的庫存管理模式。上個世紀八十年代以來，伴隨著經(jīng)濟的全球化，企業(yè)之間的競爭不斷加劇，并逐漸由同行業(yè)單個企業(yè)間的競爭演變?yōu)橛梢幌盗猩舷掠纹髽I(yè)構成的供應鏈之間的競爭，而如何有效控制供應鏈上的庫存是競爭

2、成敗的關鍵之一，這種演變使得企業(yè)更多地從供應鏈的角度考慮其庫存管理戰(zhàn)略，從而推動了供應鏈上庫存管理角色的轉變。在傳統(tǒng)商業(yè)模式下，下游生產(chǎn)商按照其銷售預測或銷售訂單制定生產(chǎn)計劃，根據(jù)生產(chǎn)計劃制定采購計劃并向供應商發(fā)出采購訂單，供應商按照訂單將其產(chǎn)品運送到生產(chǎn)商指定的地點，一般進入生產(chǎn)商的倉庫，成為生產(chǎn)商的庫存。由于市場環(huán)境的多變，過高的庫存往往成為生產(chǎn)商經(jīng)營過程中的地雷，當市場環(huán)境向不利于生產(chǎn)商的方向發(fā)展時，庫存難于及時消化，會占用大量資

3、金并不斷產(chǎn)生庫存維護費用。而市場狀況遠比預期樂觀時，庫存嚴重不足，可能錯失市場良機。為了盡量避免這種不利情況，生產(chǎn)商不得不認真審視其庫存管理戰(zhàn)略，一般會有兩種截然不同的轉變方式。一種是生產(chǎn)商擴大其在供應鏈上的控制環(huán)節(jié)，將控制點上移至供應商的廠門口，既供應商的產(chǎn)品一出廠就交給生產(chǎn)商，成為生產(chǎn)商控制下的庫存，這樣生產(chǎn)商可以加強對運輸費用和運輸時間的控制，同時有效減少為應付交貨的不確定性而準備的安全庫存。而另一種情況則是生產(chǎn)商利用其在供應鏈上

4、的強勢地位，要求供應商在其生產(chǎn)線附近地點準備庫存，嚴格按照生產(chǎn)商的要求將其產(chǎn)品運送到生產(chǎn)商的生產(chǎn)區(qū)域。這樣生產(chǎn)商就將庫存的費用和風險轉移到供應商頭上，從而有效降低了自身的庫存成本，這就是我們所謂的VMI。乍一看，VMI是非常有利于下游生產(chǎn)廠商而不利于供應商的一種管理模式，實際則不盡然。一方面，生產(chǎn)商將庫存控制轉移到供應商手中，生產(chǎn)商本身也必然承擔由于庫存不足而帶來的風險。另一方面，供應商承擔庫存壓力，必然對庫存持更為謹慎的態(tài)度，更為注重

5、庫存成本的控制。所以，在VMI模式下，要求生產(chǎn)商具有更為準確的銷售預測及生產(chǎn)計劃，特別是生產(chǎn)商和供應商之間更為良好的信息溝通，這也意味著生產(chǎn)商和供應商之間結成更為緊密的合作關系，這種緊密的合作必然推動供應鏈整體效率的提高，雙方都能從這種緊密的合作關系中獲益。值得注意的是，VMI并非適用于所有生產(chǎn)企業(yè)，它有兩個最基本的前提。一是只有供應鏈上居于主導地位的企業(yè)才有機會推動這種模式；二時生產(chǎn)商和供應商之間具有相互信任，建立了有效的信息溝通機制

6、和技術手段，生產(chǎn)商能夠及時了解供應商處的庫存情況，供應商能夠及時了解生產(chǎn)商的生產(chǎn)安排。在國外，VMI主要存在于制造業(yè)，特別是汽車制造業(yè)。筆者在德國工作期間發(fā)現(xiàn)，在德國大眾位于前東德境內的生產(chǎn)廠周邊，就分布著許多供應商的倉庫。而有些關鍵部件供應商則干脆把工廠開在大眾生產(chǎn)廠附近，以滿足大眾JIT生產(chǎn)系統(tǒng)對庫存及配送時間的要求。在國內，VMI也在個別的家電生產(chǎn)商和汽車生產(chǎn)商中得到實踐。在實踐中，推行VMI遠比想象的要復雜。因為如果一個單一的供

7、應商在一個生產(chǎn)廠周邊為其特別設立庫存，其物流成本不言而喻會比直接向生產(chǎn)商發(fā)貨高很多，在供貨量達不到一定規(guī)模的情況下，供應商不會贊同這種方式。而對于生產(chǎn)商而言，它同時面臨多家供應商，如何平衡多方利益是非常麻煩的問題，各個供應商管理水平良莠不齊，信息溝通技術對推行VMI管理也至關重要。中國物流公司幫助沈陽華晨汽車實行VMI管理的例子為我們提供了很好的經(jīng)驗。在中國物流介入之前，部分供應商已經(jīng)分別在華晨生產(chǎn)廠周邊設立小規(guī)模庫存，但效果并不好。主

8、要是各個供應商沒有先進的庫存管理系統(tǒng)，無法進行準確的庫存控制，華晨無法及時了解供應商的庫存情況，只能通過半強制性指令對供應商的庫存水平提出要求。同時華晨每次啟動生產(chǎn)計劃，都要分別向這些供應商發(fā)出指令，溝通過程復雜且容易出錯。在這種情況下，華晨提出設立一個集中的生產(chǎn)配送中心，而中國物流則積極配合華晨推行VMI管理。由于第三方物流的介入，可以把供應商各自分散的物流需求整合起來，共同分擔配送中心的成本各自的物流費用均有所降低。另外通過第三方物