科龍的績效評估

1、科龍的績效評估科龍的績效評估對幾乎所有的公司來說，歲末年初，績效評估（PerfmanceAppraisal）總是備受關注?？讫埞疽膊焕狻？讫埞緦唧w員工的績效評估，最重要當然是其直接上司；直接上司的意見，是該員工績效評估報告中最關鍵的內(nèi)容。此外，在有些部門中，對員工進行績效評價的時候，還會考慮其他人的意見。這些人可能是該員工的同級，或者下級，或者間接上級，或者是其內(nèi)部顧客（即該員工工作成果的使用者或合作者）。這也就是眾所周知的所謂

2、“360”度評估法或“270”度評估法。員工的自我評價，也是績效評估的一個重要方面。有趣的是，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工的自我評價，不是過高，就是過低。但通過綜合各種意見，就可以使績效評估結果趨向理性和客觀。如何評估科龍的績效評估工作，自上而下，分為三個層面：1、公司對部長的績效評估主要是季度考評。在每個季度結束后，各部部長（業(yè)務部門叫總監(jiān)）就填寫一份《科龍干部績效季度評估表》。表中內(nèi)容主要有四部分：季度業(yè)績回顧、綜合素質評價、綜合得分和評語

3、。填寫時，先由部長對上述四部分內(nèi)容一一作出自我評價，然后再由其直接領導（總裁或副總裁）也對上述內(nèi)容作出評價，最后由領導填寫評語。2、部門對科長或分公司經(jīng)理的績效評估這是科龍公司績效評估工作的重點和難點。不同的部門，職責不同，而且涉及人數(shù)和范圍都很廣，有時還會有交叉考核或共同考核的情形。比如，在全國的30個分公司中，冰箱分公司經(jīng)理和業(yè)務代表由冰箱營銷本部考核，而分公司的財務經(jīng)理則同時由財務部和冰箱營銷本部考核。部門對科室或分公司進行績效評

4、估的頻率，基本上每月一次，而每季、每半年和每年的績效評估，也會與當月的月度評估同時進行。但各部門評估方法和評估指標，千差萬別。下面以市場研究部和冰箱營銷本部來舉例說明。在每月底，市場研究部根據(jù)月初確定的工作計劃，對各個科室的各項工作進行一一檢查，然后按照各項工作的質量、效率、工作量等指標進行評分；根據(jù)評分數(shù)據(jù)，產(chǎn)生每月、每季、每年的“明星科室”、“金牌科長”、“需改進者”（后進員工）。該項工作由該部門自行開發(fā)的電腦軟件和模板自動執(zhí)行，可

5、以在任一時刻查詢?nèi)我豢剖液腿藛T的績效動態(tài)。冰箱本部作為業(yè)務部門，其績效評估的指標，與作為職能部門的市場研究部相比，有很大不同。它考核的對象有四個科室和30個分公司，其中分公司是重點。對分公司的考核指標，主要有：銷量計劃完成率、資金回籠完成率、庫存量、渠道結構、零售網(wǎng)點數(shù)量、賣場管理、零售效率、市場份額等。根據(jù)不同的季節(jié)，或者根據(jù)營銷策略的需要，其中有些指標會處于變動之中，有時又會增加一些指標：如在新產(chǎn)品上市階段，往往會增加“出樣商場數(shù)量

6、”等指標。在對這些指標通過加權評分后，得出各分公司總的績效評分。3、科室或分公司對其員工的績效評估。對具體員工的績效考核頻度，一般也是每月一次，但評估指標就簡單得多。他只對與其職責相關的指標負責。在總部，這項評估工作的執(zhí)行者就是科長，而在分公司，執(zhí)行者則是分公司經(jīng)理。以上是科龍績效評估基本情況的簡介，但在實際執(zhí)行中，不但績效評估指標經(jīng)常處于動態(tài)變化之中，而且各種績效評估的方法會交叉或同時使用，另外也會采取其它的一些評估手段，比如“360

7、度評估法”。采用這種評估方法的部門，員工不但要接受上級的評價，還要自評，同時也要接受下級對自己的評價。績效溝通根據(jù)每月、每季、每半年或每年的績效評估結果，科龍各級管理層都會以正式的書面（文本或電郵）報告來公布評估結果。這是績效溝通的主要方式。在這樣的績效評估報告里，績效評估的結果，往往與相應的獎懲舉措相伴隨。對于團隊中表現(xiàn)最好的20%和最差的10%，則另外通過績效面談（AppraisalInterview）的方式來溝通。通過績效面談，使