okr推行部門內(nèi)部?jī)?nèi)訓(xùn)課件

1、OKR推行部門內(nèi)轉(zhuǎn)訓(xùn)課件,1,,目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識(shí)OKR,OKR實(shí)操,3,相關(guān)附件,5.1,4,OKR推行Q&A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,,,,,,公司計(jì)劃在組織層面不斷推行完善“戰(zhàn)略研討-戰(zhàn)略解碼-經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理-過(guò)程監(jiān)控-激勵(lì)分配”等組織目標(biāo)管理活動(dòng)，OKR是個(gè)體層面目標(biāo)計(jì)劃管理工具，以信息平臺(tái)為支撐，提高工作效率，為組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保駕護(hù)航,,戰(zhàn)略研討會(huì)（3-5年增長(zhǎng)驅(qū)動(dòng)，孵化新業(yè)務(wù)

2、）,,戰(zhàn)略解碼會(huì)（年度關(guān)鍵目標(biāo)分解）,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理（目標(biāo)—部門計(jì)劃 —個(gè)人計(jì)劃）,過(guò)程監(jiān)控機(jī)制（半季度/季會(huì)/半年會(huì)/年會(huì)）,,,,激勵(lì)分配 （共享成果，體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)）,,衣天下,生意圈,店 鋪,運(yùn) 輸,部門A-運(yùn)營(yíng),部門B-產(chǎn)品,部門C-研發(fā),,,,組織目標(biāo)管理,,IT信息管理平臺(tái)為支撐,,,,公 信,,財(cái) 務(wù),結(jié) 算,寄 件,目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算關(guān)鍵結(jié)果KPI,OKR,目標(biāo)計(jì)劃預(yù)算KRA,部門目標(biāo)管控,個(gè)體目

3、標(biāo)管控,公司目標(biāo)管控,,業(yè)績(jī),利潤(rùn),個(gè)人成長(zhǎng),物流,電商,,,交 易,,,個(gè)體目標(biāo)管理,組織績(jī)效管理重在促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，員工層面目前圍繞著“考核成績(jī)”轉(zhuǎn)：離數(shù)字、公式很近，離目標(biāo)、計(jì)劃很遠(yuǎn)，在個(gè)人層面推行OKR目標(biāo)管理工作方式，能體現(xiàn)員工各期重點(diǎn)工作目標(biāo)和達(dá)成結(jié)果、易了解其工作飽和度，體現(xiàn)工作過(guò)程，是當(dāng)前個(gè)人績(jī)效管理的重要補(bǔ)充與輔助工具，但絕不等于績(jī)效,,,1、組織績(jī)效是從上而下，重在層層分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，旨在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；2、不能體現(xiàn)

4、每個(gè)個(gè)人具體的計(jì)劃和工作目標(biāo)，也不能反映工作飽和度以及過(guò)程管理,,員工圍著“考核”轉(zhuǎn)，關(guān)注考核成績(jī)，關(guān)注考核應(yīng)用，過(guò)程缺失，沒(méi)有關(guān)注計(jì)劃與目標(biāo),,,組織績(jī)效,個(gè)人績(jī)效,,,個(gè)人OKR目標(biāo)上下、左右公開(kāi)透明：有助于部門整體目標(biāo)的高效協(xié)同與互動(dòng)、為員工展現(xiàn)自我提供了平臺(tái)，激發(fā)個(gè)體活力，讓工作更有趣,,,,,,,,,,,對(duì)部門而言,團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，目標(biāo)一致、力量集中，開(kāi)放透明、團(tuán)結(jié)協(xié)作保持上下層組織機(jī)構(gòu)運(yùn)作協(xié)調(diào)高效每一個(gè)成員都以可見(jiàn)的方式支

5、撐著整個(gè)公司?“我很重要”（責(zé)任感、成就感）過(guò)程充滿互動(dòng)溝通，這件事做起來(lái)很有趣,OKRs化被動(dòng)為主動(dòng)，讓員工敢想、敢干：以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目標(biāo)設(shè)定變成上下級(jí)斗智斗勇、爾虞我詐的談判過(guò)程，員工有想法也不一定提OKR不評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)和等級(jí)，剝離了直接利益因素之后，員工只要認(rèn)為有利于公司發(fā)展，就會(huì)“敢為人先”,對(duì)員工而言,目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識(shí)OKR,OKR實(shí)操,3,相關(guān)附件,5.1,4,OKR推行Q&am

6、p;A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,OKR本質(zhì)上是一種目標(biāo)管理,,OKR的概念與特點(diǎn),O =Objective 目標(biāo)KR ＝Key Results關(guān)鍵結(jié)果確保達(dá)成目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果分解與實(shí)施,,透明,,直接,,簡(jiǎn)單,操作簡(jiǎn)單，每個(gè)被考核者的目標(biāo)不超過(guò)5個(gè)，目標(biāo)多了方向不清晰，重點(diǎn)不明確。每個(gè)目標(biāo)不超過(guò)4個(gè)具體KR （具體行動(dòng)）,每個(gè)KR都必須是能夠直接完成相對(duì)應(yīng)目標(biāo)的；不是間接完成，更不是協(xié)助完成，最不能接收的就是可能

7、有幫助,目標(biāo)和KR是相對(duì)公開(kāi)和透明的，有助于團(tuán)隊(duì)合作，有助于公平，也是一個(gè)不錯(cuò)的激勵(lì)手段，總是完成的不好是很丟人的,OKR設(shè)定的要求、方法與舉例,目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識(shí)OKR,OKR實(shí)操,3,相關(guān)附件,5.1,4,OKR推行Q&A,5.2,5.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,OKR項(xiàng)目推行整體說(shuō)明：,實(shí)施對(duì)象,衣天下全員,實(shí)施周期,季度,操作平臺(tái),嗨馬OKR,共享規(guī)則,全員共享，可互看,結(jié)果應(yīng)用,各期目標(biāo)和關(guān)鍵

8、結(jié)果內(nèi)容及完成情況是員工個(gè)人年度評(píng)價(jià)的重要過(guò)程信息參考,正式推行,3月22日在線上完成個(gè)人第二季度OKR計(jì)劃的提交與審定,OKR實(shí)操流程：計(jì)劃提交-上級(jí)審核-結(jié)果匯報(bào)-上級(jí)評(píng)價(jià),目 錄,1,OKR推行背景,2,認(rèn)識(shí)OKR,OKR實(shí)操,3,相關(guān)附件,4.1,4,OKR推行Q&A,4.2,4.3,OKR填寫樣例,目標(biāo)管理故事,4.1 OKR推行問(wèn)題清單（Q&A）,基礎(chǔ)篇：1、什么樣的組織適合采用OKR管理體系?2、為什

9、么要推行OKR3、設(shè)定OKR的技巧4、推行OKR公司有什么政策激勵(lì)應(yīng)用篇6、銷售人員目標(biāo)就是銷售額，已有年度考核，是否增加工作量7、研發(fā)人員年度已有關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)管理，是否重復(fù)8、應(yīng)用支持一線工程師工作多為資源導(dǎo)向，OKR 內(nèi)容不好制定9、已使用RDM管理工具崗位，是否重復(fù)，存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的情況怎么解決10、職能部門人員季度考核與OKR內(nèi)容是否重復(fù)11、OKR推行的周期為季度，過(guò)程中的管控如何保證,Q1：什么樣的組織適合

10、采用OKR管理體系?A1：無(wú)論是初創(chuàng)公司，抑或是大中型企業(yè)的轉(zhuǎn)型變革，都希望業(yè)務(wù)能夠從存量市場(chǎng)往增量市場(chǎng)突破，或者打開(kāi)增量市 場(chǎng)甚至實(shí)現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。這是一個(gè)遠(yuǎn)大的目標(biāo)，相應(yīng)的，業(yè)務(wù)模式也必須有所轉(zhuǎn)變，才有可能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。甚至有 時(shí)候，目標(biāo)或許還不那么明晰，業(yè)務(wù)模式更是需要探索。Q2：為什么要推行OKRA2：①OKR能讓我們抓住主要矛盾，找出對(duì)企業(yè)發(fā)展真正重要的事。 ②讓我們能聚焦優(yōu)勢(shì)資源在最重要

11、的事上，可以很大程度的減少資源浪費(fèi)，這對(duì)創(chuàng)業(yè)企業(yè)尤為重要。 ③是能讓每個(gè)人都有清晰的目標(biāo)感，從而同心協(xié)力，避免因?yàn)榉较蚍稚?lái) 很多內(nèi)耗。。Q3：設(shè)定OKR的技巧（模板）A3：①戰(zhàn)略導(dǎo)向：?jiǎn)T工層面的OKR要與公司層面的目標(biāo)、部門目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)掛鉤，體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)的支撐 ②重點(diǎn)突出：OKR主要用來(lái)明確并聚焦工作重心，最多5個(gè)O，每個(gè)O最多4個(gè)KR ③直接清晰： KR是能直接完成目

12、標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果，體現(xiàn)實(shí)現(xiàn)O的思路和策略，是以產(chǎn)出為導(dǎo)向，不是簡(jiǎn)單流程任務(wù) ④夠SMART: O和KR要求是具體的、可衡量的、且有完成時(shí)限，與工作相關(guān)，特別是需要具有挑戰(zhàn)性 ⑤內(nèi)容多維：內(nèi)容以業(yè)務(wù)相關(guān)戰(zhàn)略目標(biāo)為主，部分崗位可輔之以有助于業(yè)務(wù)發(fā)展的團(tuán)隊(duì)/個(gè)人能力提升目標(biāo) ⑥充分溝通：目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果需主動(dòng)與主管領(lǐng)導(dǎo)溝通確認(rèn)，相互達(dá)成共識(shí)，不能用命令的形式或自己隨便填Q4：推行OKR公司有什么政

13、策激勵(lì):A4：①實(shí)施情況：每季度公開(kāi)各層級(jí)、各部門OKR實(shí)施覆蓋率、及時(shí)率    ②評(píng)選部門/團(tuán)隊(duì)最佳OKR推動(dòng)獎(jiǎng)：OKR填寫完成率排名靠前，而且填寫質(zhì)量較好的部門/團(tuán)隊(duì)   ③評(píng)選OKR實(shí)施優(yōu)秀個(gè)人獎(jiǎng)：包括標(biāo)桿個(gè)人獎(jiǎng)等   ④各成員各季度OKR的內(nèi)容及完成情況，是其努力、貢獻(xiàn)以及能力提升的證明，且這些信息是可以追溯的,基礎(chǔ)篇：,Q6：OKR

14、工具是否能解決實(shí)際問(wèn)題，測(cè)試人員目標(biāo)就是測(cè)試Bug，已有年度考核，是否增加工作量A6：推行OKR鼓勵(lì)測(cè)試人員設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，充分調(diào)動(dòng)其主動(dòng)性和創(chuàng)造性，積極思考和規(guī)劃實(shí)現(xiàn)銷售和回款等業(yè)績(jī)目標(biāo)的思路和舉措，大膽去嘗試，因OKR在系統(tǒng)中操作和共享，也有助于管理者及時(shí)產(chǎn)品測(cè)試情況及其完成狀態(tài)，給予及時(shí)指導(dǎo)，有效保障年度目標(biāo)的達(dá)成，總體來(lái)說(shuō)是效果大于工作量的影響Q7：研發(fā)人員年度已有關(guān)鍵任務(wù)目標(biāo)管理，是否重復(fù)A7：兩者初衷是一致的，都

15、是為了聚焦工作重點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)牽引和驅(qū)動(dòng)，OKR以季度為周期推行，強(qiáng)化了年度關(guān)鍵任務(wù)的過(guò)程管控，有助于保障年度目標(biāo)的達(dá)成Q8：一些工程師工作多為資源導(dǎo)向，任務(wù)偏執(zhí)行，OKR 內(nèi)容不好制定A8：建議這類崗位OKR以改善類目標(biāo)為主，以提升每個(gè)任務(wù)交付的滿意度，也可借此加強(qiáng)工作的規(guī)劃和計(jì)劃性；也可輔之個(gè)人能力提升和發(fā)展的目標(biāo)Q9：已使用RDM管理工具崗位，是否重復(fù)，存在雙重領(lǐng)導(dǎo)的情況怎么解決A9：①RDM是針對(duì)項(xiàng)目和任務(wù)的管控，OK

16、R更側(cè)重從職能管理的角度來(lái)管控員工的重點(diǎn)目標(biāo)計(jì)劃 ②OKR填寫內(nèi)容建議：關(guān)鍵任務(wù)、創(chuàng)新或改善項(xiàng)、個(gè)人能力提升計(jì)劃等Q10：職能部門人員目前的季度考核與OKR內(nèi)容是否重復(fù)A10：推行季度做OKR后，將取消季度考核，保留年度考核，季度OKR內(nèi)容形成年度考核評(píng)價(jià)的重要過(guò)程信息輸入Q11：OKR推行的周期為季度，過(guò)程中的管控如何保證A11：各部門內(nèi)部，可結(jié)合管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)需求及崗位特點(diǎn)建立相關(guān)配套機(jī)制：確定實(shí)現(xiàn)OKR的

17、行動(dòng)計(jì)劃、定期進(jìn) 行檢查回顧（周/雙周/月）、滾動(dòng)迭代的對(duì)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整和更新、時(shí)刻提醒OKR優(yōu)于常規(guī)業(yè)務(wù),應(yīng)用篇：,,,,目標(biāo)：新媒體推廣獲得更多影響力KR1: 輸出4篇原創(chuàng)內(nèi)容，公眾號(hào)粉絲增長(zhǎng)100%KR2：通過(guò)新媒體渠道獲得銷售線索200條,目標(biāo)：提升產(chǎn)品DAUKR1: 和50個(gè)客戶或者用戶約談并拿到反饋KR2：簽到、任務(wù)、活動(dòng)用戶粘性KR3: 更改注冊(cè)登入體驗(yàn)的教育內(nèi)容和

18、社交功能KR4：分析找出power users并記錄他們的行為,產(chǎn)品,運(yùn)營(yíng),目標(biāo)：提升產(chǎn)品性能，降低產(chǎn)品開(kāi)發(fā)障礙KR1: 提高10個(gè)最慢、最常用的后端頁(yè)面性能KR2：提高10個(gè)最慢的前端頁(yè)面性能,研發(fā),4.2 OKR填寫樣例,,目標(biāo)：成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的專家KR1：30天滾動(dòng)期內(nèi)的客戶平均采用率增加10%KR2：與上季度比，媒體報(bào)道量增加10%KR3：參加3次相關(guān)主題的行業(yè)會(huì)議；,公司,備注：在正式推行過(guò)程中，將持續(xù)收集

19、和豐富重點(diǎn)崗位OKR填寫樣例庫(kù),4.3 OKR展示樹(shù)形圖,備注：在正式推行過(guò)程中，將持續(xù)收集和豐富重點(diǎn)崗位OKR填寫樣例庫(kù),4.4 目標(biāo)管理經(jīng)典故事,以下七個(gè)故事很好地詮釋了目標(biāo)管理要項(xiàng)：,一個(gè)人要有明確清晰的目標(biāo)目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見(jiàn)，摸得著目標(biāo)不是孤立存在的，一個(gè)人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)目標(biāo)與計(jì)劃密不可分目標(biāo)要進(jìn)行分解落實(shí)領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范作用領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的執(zhí)行情況，為員工提供支持,,“請(qǐng)你告訴我，我該走哪條

20、路？” 愛(ài)麗絲說(shuō)?！澳且茨阆肴ツ睦铮俊必堈f(shuō)。“去哪兒無(wú)所謂?！睈?ài)麗絲說(shuō)?！澳敲醋吣臈l路也就無(wú)所謂了?！必堈f(shuō)。 ——摘自劉易斯·卡羅爾的《愛(ài)麗絲漫游奇境記》,第一個(gè)故事：愛(ài)麗絲和貓的對(duì)話,故事,一個(gè)人要有明確清晰的目標(biāo)有目標(biāo)，你才知道自己想要到哪里去有目標(biāo)你才能獲得別人的幫助如果沒(méi)有目標(biāo)或者目標(biāo)不清晰，員工即便想努力，也會(huì)有無(wú)從下手的無(wú)力感,啟示,,在海岸以西 21 英里的卡塔林納島上，一個(gè)43歲的女人準(zhǔn)備從太平

21、洋游向加州海岸。她叫費(fèi)羅倫絲·查德威克。那天早晨，霧很大，海水凍得她身體發(fā)麻，她幾乎看不到護(hù)送他的船。15小時(shí)之后，她又累，又凍得發(fā)麻。她知道自己不能再游了，就叫人拉她上船。她的母親和教練在另一條船上。他們都告訴她海岸很近了，叫她不要放棄。但她朝加州海岸望去，除了濃霧什么也沒(méi)看不到……人們拉她上船的地點(diǎn)，離加州海岸只有半英里！后來(lái)她說(shuō)，令她半途而廢的不是疲勞，也不是寒冷，而是因?yàn)樗跐忪F中看不到目標(biāo)。,第二個(gè)故事：游泳的故

22、事,故事,目標(biāo)要切合實(shí)際，看得見(jiàn)，摸得著看得見(jiàn)的目標(biāo)才能激勵(lì)人們?nèi)プ分鹚?，才能促進(jìn)人們形成動(dòng)力，獲得最終想要的結(jié)果制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做,與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙并排除，幫助員工形成動(dòng)力,啟示,,有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石匠們?cè)诟墒裁?？三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答：第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠回答：“我在做整個(gè)國(guó)

23、家最出色的石匠工作?！钡谌齻€(gè)石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”,第三個(gè)故事：石匠的故事,故事,目標(biāo)不是孤立存在的，一個(gè)人的目標(biāo)要和組織相關(guān)聯(lián)第一個(gè)石匠是短期目標(biāo)導(dǎo)向的人，只考慮自己的生理需求，沒(méi)有遠(yuǎn)大的抱負(fù)第二個(gè)石匠是職能思維導(dǎo)向的人，做工作時(shí)只考慮本職工作，只考慮自己要成為什么樣的人，經(jīng)常從自己的工作本身的專業(yè)性考慮問(wèn)題。他們很少考慮為了完成組織的要求，自己該做哪些改變，能做哪些貢獻(xiàn)第三個(gè)石匠的回答說(shuō)出了目標(biāo)的真諦，一個(gè)人或

24、者一個(gè)組織首先要有大目標(biāo)，然后圍繞大目標(biāo)做事情，成就一番事業(yè)。這是經(jīng)營(yíng)思維導(dǎo)向的人，這些人思考目標(biāo)的時(shí)候會(huì)把自己的工作和組織的目標(biāo)關(guān)聯(lián)，從組織價(jià)值的角度看待自己的發(fā)展，這樣的員工才會(huì)獲得更大的發(fā)展,啟示,,在一堂培訓(xùn)課上，有個(gè)同學(xué)舉手問(wèn)老師：“老師，我的目標(biāo)是想在一年內(nèi)通過(guò)保險(xiǎn)銷售賺100萬(wàn)！請(qǐng)問(wèn)我該如何計(jì)劃我的目標(biāo)？”老師：“我們來(lái)看看，你要為自己的目標(biāo)做出多大的努力，根據(jù)我們的提成比例，100萬(wàn)的傭金大概要做300萬(wàn)的業(yè)績(jī)。一年：

25、300萬(wàn)業(yè)績(jī)。一個(gè)月：25萬(wàn)業(yè)績(jī)。每一天8300元業(yè)績(jī)。”， “ 每一天8300元業(yè)績(jī)，大既要拜訪多少客戶？”同學(xué)：“大概要50個(gè)人。” 老師接著分析：“那么一天要50人，一個(gè)月要1500人；一年呢？就需要拜訪18000個(gè)客戶。 “請(qǐng)問(wèn)你現(xiàn)在有沒(méi)有18000個(gè)A類客戶？”同學(xué)：沒(méi)有老師：“如果沒(méi)有的話，就要靠陌生拜訪。按平均一個(gè)人要談 “至少20分鐘一天要談50個(gè)人，也就是說(shuō)你每天要花16個(gè)多小時(shí)在與客戶交談上，還不算路途時(shí)間。

26、請(qǐng)問(wèn)你能不能做到？”同學(xué)：“不能。老師，我懂了。這個(gè)目標(biāo)不是憑空想象的，是需要憑著一個(gè)能達(dá)成的計(jì)劃而定的?！?第四個(gè)故事：保險(xiǎn)銷售員的故事,故事,目標(biāo)與計(jì)劃密不可分目標(biāo)不是拍腦袋就可以定下來(lái)的。目標(biāo)的達(dá)成需要成熟的工作思路和明確工作計(jì)劃支撐，而工作計(jì)劃的有效性決定著目標(biāo)的成敗作為管理者，在目標(biāo)制定過(guò)程中，你的任務(wù)不是作為一個(gè)上級(jí)對(duì)下屬的目標(biāo)高低做出判斷，而是一個(gè)合作者，作為下屬的績(jī)效合作伙伴，幫助下屬分析目標(biāo)是什么，目標(biāo)值是多少，

27、為什么，如何做,啟示,,山田本一是日本著名的馬拉松運(yùn)動(dòng)員。他曾在1984年和1987年的國(guó)際馬拉松比賽中，兩次奪得世界冠軍。記者問(wèn)他憑什么取得如此驚人的成績(jī)，山田本一總是回答：“憑智慧戰(zhàn)勝對(duì)手！”大家都知道，馬拉松比賽主要是運(yùn)動(dòng)員體力和耐力的較量，爆發(fā)力、速度和技巧都還在其次。因此，對(duì)山田本一的回答，許多人覺(jué)得他是在故弄玄虛。10年之后，這個(gè)謎底被揭開(kāi)了。山田本一在自傳中這樣寫到：“每次比賽之前，我都要乘車把比賽的路線仔細(xì)地看一

28、遍，并把沿途比較醒目的標(biāo)志畫下來(lái)，比如第一標(biāo)志是銀行；第二標(biāo)志是一個(gè)古怪的大樹(shù)；第三標(biāo)志是一座高樓……這樣一直畫到賽程的結(jié)束。比賽開(kāi)始后，我就以百米的速度奮力地向第一個(gè)目標(biāo)沖去，到達(dá)第一個(gè)目標(biāo)后，我又以同樣的速度向第二個(gè)目標(biāo)沖去。40 多公里的賽程，被我分解成幾個(gè)小目標(biāo)，跑起來(lái)就輕松多了。如果開(kāi)始我把我的目標(biāo)定在終點(diǎn)線的旗幟上，結(jié)果當(dāng)我跑到十幾公里的時(shí)候就疲憊不堪了，因?yàn)槲冶磺懊婺嵌芜b遠(yuǎn)的路嚇到了。,第五個(gè)故事：馬拉松運(yùn)動(dòng)員的故事,故事

29、,目標(biāo)要進(jìn)行分解落實(shí)一個(gè)人制定目標(biāo)的時(shí)候，要有最終目標(biāo)，比如成為世界冠軍，更要有階段目標(biāo)，比如在某個(gè)時(shí)間內(nèi)成績(jī)提高多少最終目標(biāo)是宏大的，引領(lǐng)方向的目標(biāo)，而階段目標(biāo)是具體的，有明確衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如在“用四個(gè)月的時(shí)間把跑步成績(jī)提高1秒”。這個(gè)目標(biāo)需要進(jìn)行分解，比如“在第一個(gè)月內(nèi)提高0.03秒”當(dāng)目標(biāo)被清晰地分解了，目標(biāo)的激勵(lì)作用就顯現(xiàn)了。當(dāng)員工實(shí)現(xiàn)了一個(gè)小目標(biāo)的時(shí)候，他們就及時(shí)地得到了一個(gè)正面激勵(lì)，這對(duì)于培養(yǎng)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的信心的作用是非

30、常巨大的,啟示,,位于日本南部宮崎縣的幸島是短尾猴的故鄉(xiāng)，日本科學(xué)家對(duì)幸島短尾猴的研究已有半個(gè)世紀(jì)之久，研究過(guò)程中最著名的發(fā)現(xiàn)是猴子也會(huì)清洗紅薯?？茖W(xué)家將這種行為看作是非人類種群表現(xiàn)出的一種文化現(xiàn)象。起初他們?cè)谏惩晾锓N植了一些紅薯，走的時(shí)候就把這些紅薯留下了。后來(lái)，猴子發(fā)現(xiàn)了紅薯，就開(kāi)始作為食物來(lái)吃。由于是在沙土里生長(zhǎng)的，紅薯上經(jīng)常粘著一些沙子，比較磕牙。一天，有一個(gè)聰明的猴子發(fā)現(xiàn)，把紅薯放到水里洗一下，然后再吃，就不會(huì)磕牙了。于是，

31、他高興地把這個(gè)發(fā)現(xiàn)告訴了身邊的小猴子，這些猴子也開(kāi)始用水洗紅薯吃。再后來(lái)，這些猴子又把這個(gè)秘密告訴了其他的猴子，甚至告訴了其他島上的猴子。一天，一個(gè)令人震撼的場(chǎng)景出現(xiàn)了，在皎潔的月光下，100多只猴子排著隊(duì)在水里洗紅薯，這就像預(yù)示著一個(gè)新紀(jì)元的出現(xiàn)。,第六個(gè)故事：幸島短尾猴的故事,故事,領(lǐng)導(dǎo)要在目標(biāo)管理中起到率先垂范的作用一個(gè)人在小范圍內(nèi)做正確的事情的時(shí)候，他的行為可以影響到身邊的人，而這種影響可以產(chǎn)生一種聚合效應(yīng)在目標(biāo)管理里，領(lǐng)導(dǎo)

32、者帶頭談目標(biāo)、定目標(biāo)、回顧目標(biāo)就是在做正確的事情，而領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為可以影響到管理層和員工，使大家逐漸培養(yǎng)一種目標(biāo)管理行為，最終形成自我控制！目標(biāo)管理如沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動(dòng)，沒(méi)有高層領(lǐng)導(dǎo)的以身作則和示范作用，很難推行，它是一種組織行為，需要領(lǐng)導(dǎo)者的率先垂范！,啟示,,吳起，戰(zhàn)國(guó)初期著名的政治改革家，卓越的軍事家、統(tǒng)帥、軍事理論家、軍事改革家。后世把他和孫子連稱“孫吳”，著有《吳子》，《吳子》與《孫子》又合稱《孫吳兵法》，在中國(guó)古代

33、軍事典籍中占有重要地位。吳起是一位軍事和政治上的鬼才，吳起的一生中毫無(wú)敗績(jī)，可以說(shuō)是不敗的軍神。在政治上提出的改革方案，令魏國(guó)和楚國(guó)成為當(dāng)時(shí)戰(zhàn)國(guó)的霸主，吳起在作戰(zhàn)上號(hào)令嚴(yán)明，在尋常的出征途中愿意和普通士卒同甘共苦，贏得了士卒的愛(ài)戴，以至于士卒為其戰(zhàn)死亦在所不惜。吳起在軍制的改革上拋棄了當(dāng)時(shí)軍事上士卒作戰(zhàn)不積極的弊病，使所仕國(guó)家的軍事強(qiáng)于其他國(guó)家，正因此才能抵御強(qiáng)國(guó)的入侵，侵占小國(guó)的領(lǐng)土。,第七個(gè)故事：吳起不敗,故事,領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注目標(biāo)的

34、執(zhí)行情況，為員工提供支持作為管理者，除了站在高端和員工一起制定宏大的目標(biāo)，共同謀劃未來(lái)，更重要的是，管理者要能在目標(biāo)的執(zhí)行過(guò)程中放下架子，和員工一起關(guān)注目標(biāo)達(dá)成情況，共同分析查找導(dǎo)致問(wèn)題的原因，與員工一起制定改進(jìn)措施。當(dāng)管理者做到了這一點(diǎn)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以激發(fā)出無(wú)窮的力量?！陡咝苋耸康钠邆€(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬柯維曾提到了一個(gè)仆人式領(lǐng)導(dǎo)的概念，講的也是這個(gè)道理： 一個(gè)仆人式的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)問(wèn)員工五個(gè)問(wèn)題： 1、工作進(jìn)展如何