戰(zhàn)略性績效考核

1、提升績效 創(chuàng)造價值,鄧成華企業(yè)管理工作室,超越理論 回歸實踐建立運轉(zhuǎn)高效的績效考核體系,為什么要績效考核,績效考核是企業(yè)評估活動的一種,幾個容易混淆的概念,績效考核人事考評人事測評人員能力評估,美國勞工法、TESCO的例子,績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別,績效考核以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)對績效進行考核。傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作行為進行評價?？冃?/p>

2、考核偏重于工作管理，它由多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成。傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身?？冃Э己酥塾谖磥砜冃У奶岣?。傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)得的評價。,績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)）,績效考核強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)，是否改善了實現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和手段。傳統(tǒng)人事考核更關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)?？冃Э己艘阅繕?biāo)為導(dǎo)向，依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動促使員工實現(xiàn)績效目標(biāo)。傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩?？冃Э己藦娬{(diào)主管和員工

3、的共同參與，強調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。傳統(tǒng)的人事考核更強調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位。,人事考核已不適用,站在管理者的角度來考慮問題如何推進工作：目標(biāo)、現(xiàn)狀、推進方法如何保持員工的積極性：意愿、能力、路徑、信息,如果不想放任自流，就要進行績效考核,成功越來越不易,經(jīng)濟好的時候不考核，競爭強的時候考核,績效考核的實施環(huán)境,幾個常見的問題,考核拉不開差距怎么辦(分都高）職能部門怎么考核考核中老好人怎么辦應(yīng)該考

4、核部門還是考核個人,績效考核涉及的三個管理關(guān)系,結(jié)果與過程,工作與人員,個人與整體,考核做不好不怨人力資源經(jīng)理,績效考核在企業(yè)運營體系中位置,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo),驅(qū)動,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,終極客戶,,,,,,,,,,,),,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景,使命,價值觀,管理控制與績效評價,,戰(zhàn)略定位,,,,

5、管理結(jié)構(gòu)與流程,管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制,績效考核在企業(yè)運營體系中位置,績效管理的含義和作用,績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估（PERFORMANCE MEASUREMENT）是績效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨的

6、績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系。,績效管理的七個方面,績效管理循環(huán),績效考核需要弄清楚的五個關(guān)鍵組織前提,價值體系管理結(jié)構(gòu)責(zé)任體系工作特性,戰(zhàn)略對績效考核的影響模式,海信、海爾的技術(shù)對比,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略目標(biāo),驅(qū)動,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,需要的結(jié)果,,,,,,,,,,,),,,,,,,,

7、,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,愿景,使命,價值觀,管理控制與績效評價,,戰(zhàn)略定位,,,,需要的能力,需要的行為,決定怎么才能賺錢,戰(zhàn)略對績效考核的影響模式,前景描述,我們未來的前景是什么,,,對股東,對顧客,管理運做,創(chuàng)新學(xué)習(xí),,,,,如何實現(xiàn)前景,,,,,關(guān)鍵成功要素,關(guān)鍵指標(biāo),,,指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),,,正大集團行業(yè)變化,華為的團隊淘汰,頂益的市場模式,料行業(yè)不同發(fā)展階段競爭焦點和關(guān)鍵成功

8、因素的轉(zhuǎn)移,,層層遞進,,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——行業(yè)發(fā)展特性,大慶,行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析——行業(yè)發(fā)展特性,,,,關(guān)鍵成功因素的延伸,關(guān)鍵成功因素的遞進,,,,,,,,,,,,,,,質(zhì)量,價格,服務(wù),品牌,創(chuàng)新,,,,,績效考核的四個關(guān)鍵組織前提,價值體系管理結(jié)構(gòu)責(zé)任體系工作特性,把握方向：管理體制與績效考核定位,集團公司的管理體制與考核作業(yè)型企業(yè)的管理體制與考核,集團公司管理體制三種模式,財務(wù)控制模式戰(zhàn)略控制模式業(yè)務(wù)操作控制模式

9、,利潤中心成本中心職能中心,三種模式下各單位的性質(zhì),財務(wù)控制模式戰(zhàn)略控制模式業(yè)務(wù)操作控制模式,,國外集團管理模式的不同演變階段,財務(wù)管理體制,績效面談,戰(zhàn)略管理體制,業(yè)務(wù)管理體制,作業(yè)型企業(yè)管理體制與績效考核,集團對下屬子公司的考核因管理體制的不同而不同，而作業(yè)型獨立企業(yè)的考核也因其組織運作機制的不同而不同。,,日本與美國、企業(yè)文化的興起,咨詢公司的責(zé)任,企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)模式,縱向直線指揮縱向溝通指揮橫向溝通協(xié)調(diào),縱向直線指揮,

10、單向信息來源,人事評價和任務(wù)考核,縱向溝通指揮,,,,指揮,,溝通,雙向信息來源,目標(biāo)考核,橫向溝通協(xié)調(diào),崗位1,崗位5,崗位4,崗位2,崗位3,,,,,,,,,,多向信息來源,管理者的定位，團隊化考核,企業(yè)的職務(wù)體系,行政職務(wù)體系,權(quán)力體系1,技術(shù)職務(wù)體系,權(quán)力體系2,企業(yè)職務(wù)體系職責(zé)、權(quán)分配,企業(yè)各運作機制下的能力分配,企業(yè)職務(wù)體系責(zé)、利分配,企業(yè)運作機制與績效考核,企業(yè)運做機制對績效考核的影響在于直接決定了責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)對應(yīng)關(guān)系和考

11、核執(zhí)行關(guān)系。 即依據(jù)職、能、責(zé)、權(quán)、利對等的原則確定各級人員的責(zé)任考核指標(biāo)對應(yīng)關(guān)系，并依據(jù)責(zé)任承擔(dān)關(guān)系確定考核關(guān)系。,企業(yè)運作機制對績效考核的影響,績效考核的四個關(guān)鍵組織前提,價值體系管理結(jié)構(gòu)責(zé)任體系工作特性,二,一,部門一,部門二,部門三,,,,,,,流程,,,,,,,,,組織的績效考核,市場,,,,,,,,,,產(chǎn)品,服務(wù),xx戰(zhàn)略目標(biāo),,績效構(gòu)成與責(zé)任結(jié)構(gòu),出現(xiàn)問題的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任,管理結(jié)構(gòu)—崗位決策權(quán)限,按照分工

12、和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，各級崗位人員分別擁有所在崗位的權(quán)限，并對所在崗位的責(zé)任負(fù)責(zé),院級事務(wù)決策權(quán)限,部門級事務(wù)決策權(quán)限,崗位級事務(wù)決策權(quán)限,院級專項事務(wù)決策權(quán)限,管理結(jié)構(gòu)—崗位責(zé)任,在上述崗位決策權(quán)限布局的前提下，根據(jù)責(zé)任的管理與操作關(guān)聯(lián)原則以及授權(quán)分工負(fù)責(zé)的原則，各崗位的業(yè)績責(zé)任分配方式如下圖：,管理結(jié)構(gòu)—崗位責(zé)任,院級事務(wù)決策權(quán)限,部門級事務(wù)決策權(quán)限,崗位級事務(wù)決策權(quán)限,院級專項事務(wù)決策權(quán)限,基于崗位責(zé)任和工作計劃的目標(biāo)分解體系,物

13、探院發(fā)展戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),部門職責(zé),工作規(guī)范,崗位職責(zé),靜態(tài)的職責(zé)分解,動態(tài)的目標(biāo)分解,職能宗旨,工作流程,,,,,責(zé)任指標(biāo)分解示例,,院級指標(biāo),部門級指標(biāo),崗位級指標(biāo),績效考核的四個關(guān)鍵組織前提,價值體系管理結(jié)構(gòu)責(zé)任體系工作特性,組織特性下的管理機制匹配,不同的組織特性要求不同的管理機制與之相適應(yīng),以上組織分類是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來的工作效率特性與相關(guān)人員的匹配方式來確定,流程型組織的管理體制,流程型組織是指面向客戶的流程化扁平

14、型企業(yè)流程型組織強調(diào)職務(wù)在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強調(diào)團隊績效與個人績效的統(tǒng)一,,職 位,,流程中的角色素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn),行 為,,關(guān)注團隊中的角色轉(zhuǎn)移強調(diào)客戶導(dǎo)向,績 效,,團隊績效與流程中的行為標(biāo)準(zhǔn)考核,時效型組織的管理體制,時效型組織處于快速發(fā)展階段，企業(yè)以速度取勝，講究把握市場機會時效型組織靈活性強，以個性化薪酬體系和高薪來吸引關(guān)鍵人才，采用談判式市場薪酬體系,,職 位,,以能力動態(tài)確定角色，角色確定工資,行

15、 為,,注重核心素質(zhì),績 效,,強調(diào)個人貢獻作為動態(tài)薪酬依據(jù),網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制,網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用合伙制形式，往往是技術(shù)或知識密集型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織強調(diào)利潤分享，當(dāng)前工資講究平均主義，預(yù)期收入方面強調(diào)差異,,職 位,,強調(diào)公平性,行 為,,講究智力與資本的共同作用,績 效,,注重長遠(yuǎn)績效,功能型組織的管理體制,功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè)功能型組織的管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務(wù)）工資體系,,職 位,

16、,崗位職責(zé)明確層級關(guān)系清晰,行 為,,修正員工行為以符合特定崗位要求,績 效,,崗位目標(biāo)管理下的績效評價,因此績效管理要完成以下的工作,績效考核管理體系設(shè)計 績效考核對象設(shè)計 績效考核內(nèi)容設(shè)計 績效考核指標(biāo)設(shè)計 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計 績效考核周期設(shè)計 績效考核關(guān)系設(shè)計 績效考核兌現(xiàn)設(shè)計 KPI績效指標(biāo)設(shè)計,實務(wù)部分,董事會總裁（副總裁）人力資源部企業(yè)管理部計劃經(jīng)營部,一般企業(yè)中以

17、下部門和職位有績效考核管理監(jiān)督權(quán),績效考核工作責(zé)任體系,一個最為完整的績效考核管理體系,,考核管理體系各部分職責(zé),考核管理體系的類型,財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型業(yè)務(wù)導(dǎo)向型,財務(wù)導(dǎo)向型,績效考核委員會,,,董事會,績效考核委員會,外部專家評議團,人力資源部,總裁,戰(zhàn)略推進部,子公司總經(jīng)理,人事部,企管部,部門經(jīng)理,部門部長,財務(wù)中心,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,戰(zhàn)略導(dǎo)向型,業(yè)務(wù)導(dǎo)向型,績效考核委員會,,績效考核內(nèi)容設(shè)計,何謂績效

18、考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容的確定要素如何確定績效考核內(nèi)容,★ 需要什么就考核什么??！★ 想讓員工做什么就考核什么??！,何謂績效考核內(nèi)容,三個原則：由戰(zhàn)略體系分解而來；是企業(yè)價值流的構(gòu)成部分；是責(zé)任單元所能控制；,績效的內(nèi)容分類,蘋果電腦,平衡記分卡,來源與演化,一般企業(yè)的考核內(nèi)容,個人品質(zhì)工作業(yè)績核心能力,不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同。,考核內(nèi)容的確定示例,對個人評價,考核內(nèi)容的確定,考核內(nèi)容,

19、人員分類,管理人員,技術(shù)人員,操作人員,個人品質(zhì),核心能力,工作業(yè)績,波特三種基本戰(zhàn)略對比分析,美國：企業(yè)的成長是天職,火藥與指南針,波特三種基本戰(zhàn)略對比分析,關(guān)鍵成功因素的類型,戰(zhàn)略對關(guān)鍵成功要素選擇的影響,戰(zhàn)略對績效目標(biāo)的影響,戰(zhàn)略對績效對象的影響,戰(zhàn)略對績效指標(biāo)的影響,戰(zhàn)略對績效標(biāo)準(zhǔn)的影響,工作業(yè)績指標(biāo)類型,績效考核對象設(shè)計,何謂考核對象考核對象確立的基準(zhǔn)點考核對象的確定方法績效考核對象的類型新視角—互為服務(wù)的考核對象,何

20、謂責(zé)任考核對象,當(dāng)一個總裁拿起筆想考核的時候，他應(yīng)當(dāng)考核誰呢？是副總裁嗎、是各部長嗎、是董事會嗎、是生產(chǎn)人員嗎、是創(chuàng)新小組嗎？？ 考核對象就是責(zé)任的承擔(dān)者。,責(zé)任考核對象確立的基準(zhǔn)點,考核對象的確立是基準(zhǔn)點企業(yè)的價值責(zé)任體系（前提是責(zé)權(quán)力能對等）。,考核對象體系,責(zé)任考核對象的確定方法,確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略,確定企業(yè)價值體系結(jié)構(gòu),依據(jù)價值體系結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)確定企業(yè)責(zé)任目標(biāo)體系,將所有的責(zé)任落實到個人或團隊,承擔(dān)責(zé)

21、任的個人或團隊即為考核對象,,,,,績效考核指標(biāo)設(shè)計,何謂績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)確定的原則如何確定績效考核指標(biāo),何謂績效考核指標(biāo),將績效考核的內(nèi)容分解成可以量化衡量的具體指標(biāo)，以便使考核內(nèi)容具有操作性。,內(nèi)容與指標(biāo),質(zhì)量：6∑、原材料采購失誤、廢品率客戶滿意度：投訴率、表揚率、老客戶流失率生產(chǎn)效率：單班產(chǎn)量、人均產(chǎn)量、工資效益率財務(wù)安全性：資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨,績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則,該指標(biāo)是否可理解？該指標(biāo)是否可

22、控制？該指標(biāo)是否可實施？該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲?。吭撝笜?biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個指標(biāo)體系一致？,績效評價指標(biāo)的有效性測試,指標(biāo)相互關(guān)系測試,指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象,指標(biāo)A,指標(biāo)B,領(lǐng)導(dǎo)類管理人員核心能力,技術(shù)人員能力指標(biāo),操作服務(wù)人員能力指標(biāo),工作業(yè)績指標(biāo),平衡分?jǐn)?shù)卡樣稿,,,組織績效指標(biāo)示例,績

23、效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計,何謂績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生方式如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的類型,何謂績效考核標(biāo)準(zhǔn),就是企業(yè)期望考核對象在各項績效考核指標(biāo)上所達(dá)到的最終目標(biāo)值。它是評價員工行為和員工績效好壞的坐標(biāo)。,績效考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生方式,上級確定------縱向直線指揮上下級協(xié)商確定----縱向溝通指揮自行確定----團隊協(xié)同運作客觀標(biāo)準(zhǔn)----行業(yè)規(guī)定、國家法規(guī)公司規(guī)定----制度規(guī)定、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo),競爭要求與資源限制

24、,如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)核心競爭力,行業(yè)基本標(biāo)準(zhǔn),企業(yè)經(jīng)營策略分析,各考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn),,,,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型,硬性指標(biāo)---數(shù)字量化行為指標(biāo)---行為標(biāo)準(zhǔn)描述價值指標(biāo)---方向引導(dǎo),績效考核標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型1,正直誠信,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型2,企 業(yè) 愿 景,我們以其深厚的歷史積淀和卓越的團隊合作，通過管理的不斷提升和經(jīng)營的持續(xù)創(chuàng)新，不斷克服成長旅途中的困境，實現(xiàn)企業(yè)一個又一個新轉(zhuǎn)折，把我們的企業(yè)經(jīng)營成為區(qū)域市場乃至行業(yè)

25、的領(lǐng)袖；使我們的企業(yè)成為團隊每一個成員創(chuàng)造財富、發(fā)展事業(yè)、享受生活、光彩人生的天地。,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型3,績效考核周期設(shè)計,何謂績效考核周期績效考核周期確定的原則如何確定績效考核周期,何謂績效考核周期,就是多長時間核算一次績效完成情況；績效考核周期和企業(yè)的激勵兌現(xiàn)周期基本上是一致的，以保證激勵與修正的及時性。,績效考核周期確定的原則,及時性原則—績效發(fā)生及時考核完整性原則—績效發(fā)生完全后考核區(qū)別性原則—不同的指標(biāo)采用不同的

26、周期,績效考核內(nèi)容與績效考核周期的關(guān)系,各類人員績效考核周期,績效考核關(guān)系設(shè)計,何謂績效考核關(guān)系績效考核關(guān)系確定的原則績效考核關(guān)系與企業(yè)組織運行機制績效考核關(guān)系的類型,對團隊和個人的業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)由誰來執(zhí)行呢？？？,績效責(zé)任關(guān)系確定,上級確定------向上級負(fù)責(zé)上下級協(xié)商確定----向上級負(fù)責(zé)自行確定----向業(yè)務(wù)關(guān)系負(fù)責(zé)客觀標(biāo)準(zhǔn)----向客觀標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé),以信息的可靠性和組織關(guān)系的關(guān)聯(lián)性確定考核評價關(guān)系；以責(zé)任指標(biāo)對應(yīng)體系和

27、管理權(quán)限確定考核評價關(guān)系；,考核評價關(guān)系設(shè)計的原則,考核評價關(guān)系與企業(yè)管理體系,部門經(jīng)理,本著效率、控制、真實性的原則，根據(jù)的管理體制和管理層級建立考核評價關(guān)系體系：,績效考核評價關(guān)系與績效內(nèi)容,績效考核兌現(xiàn)設(shè)計,績效考核提供的信息績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核與人力資源開發(fā),美國組織行為學(xué)家約翰·伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個方面的目的：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工的工作績效進行評估反饋對員工

28、和團隊對組織的貢獻進行評估為員工的薪酬決策提供依據(jù),績效考核的一般目的（1）,對招聘選擇和工作分配的決策進行評估了解員工和團隊的培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息,績效考核的一般目的(2),企業(yè)各發(fā)展時期績效考核的目的,績效考核薪酬兌現(xiàn)（1）,人力資源的ABC管理法,是指根據(jù)個人能力、個人貢獻、個人所在崗位的重要性程度、個人發(fā)展?jié)摿?、個人職業(yè)興趣、組織發(fā)展需要等要素，將組

29、織中所有員工分成A、B、C三類，然后針對不同類別的員工實施不同的管理控制。,B,,,A,C,,,,重點管理,次重點管理,一般管理,,,,,全體員工,績效考核評價的矩陣模型,,,,,,,,低,低,中,高,中,高,業(yè)績能力,品質(zhì)態(tài)度,一級員工薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃,二級員工薪酬激勵,二級員工薪酬激勵,三級員工改善績效，制訂培訓(xùn)計劃,三級員工維持現(xiàn)有績效,三級員工維持現(xiàn)有績效,三級員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計劃,四級員工

30、制定績效改善計劃，在崗培訓(xùn),五級員工制定績效改善計劃，脫崗培訓(xùn),A成績,B成績,一級員工：10%優(yōu)崗二級員工：15%優(yōu)崗三級員工：55%上崗四級員工：10%試崗五級員工：10%待崗,績效考核兌現(xiàn)方法（2）,崗位發(fā)展兌現(xiàn) 待改進：主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助制定個人改進計劃； 適崗： 主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助制定個人提升計劃； 良好： 記錄在檔，后期人力資源開發(fā)使用； 優(yōu)秀： 記錄

31、在檔，后期人力資源開發(fā)使用；,考核結(jié)果與末位淘汰（3）,如果實行末位淘汰制，可以有三種直接的做法：總數(shù)額限定，把同類可比人員中年度綜合績效考核的后3-10名進行淘汰。限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績效考核后5%的人員進行淘汰。限定分?jǐn)?shù)線，比如年度綜合業(yè)績考核結(jié)果在60分以下的予以淘汰。在開始階段最好用第一種方案，避免員工過激反應(yīng)，等對考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。,各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準(zhǔn),內(nèi)涵：

32、 由于各崗位的工作性質(zhì)和工作特點不盡相同，在各項考核指標(biāo)上要求的標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。 對于每類崗位，各個考核指標(biāo)的得分都應(yīng)當(dāng)有一個最低標(biāo)準(zhǔn)。如果被考核人的得分低于最低標(biāo)準(zhǔn)，則會影響該崗位工作的正常開展。,各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準(zhǔn),各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準(zhǔn),KPI績效指標(biāo)設(shè)計,抓結(jié)果式的目標(biāo)管理，其前提是,KPI績效指標(biāo)設(shè)計,KPI 指標(biāo)含義 KPI法符合一個重要的管理原理--“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在

33、著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。,崗位業(yè)績KPI指標(biāo)選擇,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI：Key performance indicator）考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層次的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過設(shè)立3-5個關(guān)鍵指標(biāo)將個人業(yè)績與公司業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，用以指導(dǎo)員工工作。KPI業(yè)績考核管理是一種管理體系和管理方式，是目

34、標(biāo)管理的一種形式。,崗位業(yè)績KPI指標(biāo)選擇,KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。,,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系定義與使用原則,企業(yè)使用KPI的原則有：(這是條件與前提）1.公司業(yè)務(wù)流程、管理流程趨于成熟；2.公司有明確的戰(zhàn)略方向和易分解的目標(biāo)規(guī)劃；3.公司相關(guān)的業(yè)務(wù)制度配套健全，相互可支撐；4.公司有隨

35、時間、環(huán)境變化而調(diào)整的動力與能力；5.員工意識的要求——“公平、透明、自信、自我發(fā)展”,績效考核的量化,考核的量化,管理難在人員管理人員管理難在考核考核難在量化,工作本身的量化和考核結(jié)果的量化,與不同工作性質(zhì)相對應(yīng)的崗位業(yè)績衡量方法,◆ 不同的工作內(nèi)容，其工作效果的即時性和明顯度不同，用效果的即時性和明顯度兩個維度對工作的性質(zhì)進行分類 ◆ 為了有效衡量崗位工作業(yè)績，需要針對不同特征的工作采取不同的效果衡量

36、方法。,崗位工作性質(zhì)按效果分類,Ⅰ,Ⅱ,Ⅲ,Ⅳ,傳統(tǒng)意義下業(yè)績衡量維度,由于拘泥于以上的考核量化思路，使考核工作難以開展，特別是對難以量化的工作。,客戶價值導(dǎo)向下的業(yè)績衡量維度,性狀: 指標(biāo)要素細(xì)化描述,就可以從更高、更深遠(yuǎn)的意義上出發(fā)，使我們有更多的空間和緯度來考慮考核問題,引入客戶價值的概念，業(yè)績衡量維度除了數(shù)量、質(zhì)量、時間外，更增加了以下兩個維度：,客戶滿意度比較：滿意度量化,,,指標(biāo)性狀要素細(xì)化描述就是用科學(xué)化的結(jié)構(gòu)對事物的

37、狀態(tài)進行細(xì)致的解釋與描述。,如描述天氣，不能僅用好壞說明，而是從溫度、濕度、氣壓等方面陳述，至于是好是壞要看使用者的目的。,在前面的各種績效模型中已經(jīng)使用了這種方法。,客戶價值導(dǎo)向下的性狀細(xì)化描述,客戶滿意度比較是從市場經(jīng)濟思維的角度出發(fā)，以客戶的滿意程度作為工作成果的好壞，在公司內(nèi)部就是各崗位之間的工作服務(wù)關(guān)系。,客戶價值導(dǎo)向下的客戶滿意度量化,客戶價值導(dǎo)向下的業(yè)績衡量方法的意義,配合新的發(fā)展思路和事業(yè)空間，引入客戶價值和客戶滿意度理