【課件】成功的績效管理體系設(shè)計(jì)

1、成功的績效管理體系設(shè)計(jì),,主要內(nèi)容,績效管理與組織運(yùn)行績效管理的模型績效管理配套系統(tǒng)績效考核的三大目標(biāo)績效考核的功能和作用績效考核的關(guān)鍵程序績效考核的流程績效考核的內(nèi)容如何衡量業(yè)績、能力、態(tài)度業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用,主要內(nèi)容（續(xù)）,績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向確定考核目標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核方法介紹考核關(guān)系與考核評(píng)價(jià)績效考核面談與技巧績效改進(jìn)計(jì)劃有效執(zhí)行的關(guān)鍵有效實(shí)施保證,績效管理與組織運(yùn)營,組織良

2、性運(yùn)營的條件組織良性運(yùn)營需要正確方向 組織需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，形成組織的共享愿景組織良性運(yùn)營需要?jiǎng)恿χС?通過設(shè)定目標(biāo)，將戰(zhàn)略規(guī)劃具體化組織良性運(yùn)營須形成正反饋機(jī)制 建立組織的績效管理體系，不斷推動(dòng)組織的成長，形成正反饋機(jī)制。,戰(zhàn)略規(guī)劃,目標(biāo)設(shè)定,績效管理,,組織運(yùn)行,績效管理體系是組織管理中的中心環(huán)節(jié)，是推動(dòng)組織成長的“引擎”，沒有建立績效管理體系或

3、沒有完善的績效管理體系，就無法激發(fā)起組織員工的工作熱情與創(chuàng)造性，最終將使組織走向衰落，或失去成長機(jī)會(huì)。,績效管理的模型,整個(gè)績效管理體系包括績效考核、績效改進(jìn)和績效提升三方面。它們是相互聯(lián)系的，共同推動(dòng)組織實(shí)現(xiàn)組織的成長發(fā)展目標(biāo)。三者是一個(gè)閉環(huán)系統(tǒng)，表現(xiàn)為一個(gè)不斷強(qiáng)化的正反饋過程。,績效考核主管與下屬建立績效合約(目標(biāo)體系)達(dá)成承諾考核評(píng)價(jià)結(jié)果回饋績效改進(jìn)績效診斷績效輔導(dǎo)績效提升績效總結(jié)新的循環(huán),,,,績效考核,績

4、效改進(jìn),績效提升,績效管理,績效管理是現(xiàn)代組織管理工作的中心。組織必須將建立績效管理體系作為最重要最根本的任務(wù)。,績效管理配 套系統(tǒng),人力資源規(guī)劃升遷去留人事決策,組織文化與使命價(jià)值觀共同愿景,薪酬體系基本薪金 / 獎(jiǎng)金長期激勵(lì)福利待遇,培訓(xùn)體系能力發(fā)展素質(zhì)提升,績效考核：三大目標(biāo),作為人事決策的指標(biāo) 任何與人事決策相關(guān)的管理人員，都必須知道如何合理而有效運(yùn)用績效考核的結(jié)果。就管理上的作用而言，績效考核使

5、得人才能適才適所。此外，人事決策如加薪、晉級(jí)等，也鼓勵(lì)員工，激起他們力求表現(xiàn)的動(dòng)機(jī)。 作為組織 政策與計(jì)劃的評(píng)估 組織的政策與計(jì)劃的評(píng)估也涉及員工的績效考核。例如欲評(píng)估一項(xiàng)新的管理計(jì)劃時(shí)，一定要參考執(zhí)行之員工在工作改變前后之績效，或?qū)⒃摬块T的績效與類似部門（未采用新計(jì)劃者）的績效作一比較等。所以，績效考核對組織政策之?dāng)M訂、修正是絕對必要的。,績效考核：三大目標(biāo)（續(xù)）,員工的回饋與發(fā)展（有助于更好地進(jìn)行員工管理）

6、 將精確的回饋告訴員工將是有用的。假如員工能夠善用回饋的訊息，就能將能力發(fā)揮的更有效率；假如員工根本不懂得如何去運(yùn)用訊息，那回饋根本就無用。因此，主管們應(yīng)透過訓(xùn)練，教導(dǎo)協(xié)助員工明了回饋的意義，并進(jìn)而發(fā)展自我。 績效考核主要用于評(píng)價(jià)和幫助員工發(fā)展： 評(píng)價(jià)方面主要指績效稀量、補(bǔ)償、激勵(lì)。 幫助員工發(fā)展主要指加強(qiáng)員工的自我管理、發(fā)掘員工的潛能、實(shí)現(xiàn)員工與

7、上級(jí)更好的溝通、提高員工的工作績效。,績效考核：功能與作用,功能鑒別功能幫助功能驗(yàn)證功能激勵(lì)功能選拔功能,作用績效考核是 合理使用人才的基礎(chǔ) 績效考核是 崗位結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要依據(jù) 績效考核是激勵(lì)員工奮進(jìn)的動(dòng)力 績效考核是實(shí)施人才培訓(xùn)的依據(jù) 績效考核是組織完成各項(xiàng)工作目標(biāo)的重要手段,績效考核的關(guān)鍵程序,確定績效考核的目標(biāo) 明確在一定時(shí)間內(nèi)的應(yīng)實(shí)現(xiàn)的具體目標(biāo)，上級(jí)與下屬建立一個(gè)績效合約。一份設(shè)計(jì)完善的績效合

8、約將賦予員工獲取更多成就、創(chuàng)造更好績效的機(jī)會(huì)。建立工作期望，達(dá)成承諾 促使已達(dá)成一份高質(zhì)量績效合約的要素就是承諾。上級(jí)應(yīng)與下屬通過討論達(dá)成承諾。設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系 設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）體系，明確考核標(biāo)準(zhǔn)。進(jìn)行業(yè)績評(píng)價(jià) 客觀公正，避免心理偏差。靈活采用多種方法?？冃Э己嗣嬲?主管與部屬贏得互信，績效考核中的重要環(huán)節(jié)。不可小看?？冃Ц倪M(jìn)計(jì)劃 診斷績效，輔導(dǎo)績效，持續(xù)改進(jìn)。

9、,績效考核的流程,01 確認(rèn)目標(biāo)和要求 （考核者與被考核者） 02 管理工作過程 （考核者與被考核者） 03 收集，整理考核依據(jù) （考核者）  04a 考核指導(dǎo)書 04 對照標(biāo)準(zhǔn)評(píng)定要素（考核者）  05a 考核量表

10、 05 綜合評(píng)價(jià)，確定結(jié)果（考核者） 06 面談，確認(rèn)結(jié)果（考核者與被考核者）  07 匯總結(jié)果，調(diào)整，上報(bào) 07a 考核結(jié)果匯總表（人力資源部）,,,,,,,績效考核的內(nèi)容,業(yè)績 指員工的工作效率及效果。能力 指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等

11、內(nèi)容。態(tài)度 指員工對工作的投入感。,如何衡量業(yè)績：業(yè)績的概念,業(yè)績：指員工的工作效率及效果。主要包括：員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用完成工作的有效性為完成工作的貢獻(xiàn)。業(yè)績是組織對員工的最終期望，是考核的最重要的組成部分。,業(yè)績指標(biāo)量化方法,如何衡量能力：能力的概念,能力：指員工從事工作的能力。具體包括體能、知識(shí)和智能，技能等內(nèi)容。體能，取決于年齡，性別和健康狀況等因素。在高科技條件下，往往要求勞動(dòng)者的精神高

12、度集中，反應(yīng)敏捷，動(dòng)作迅速、判斷準(zhǔn)確，同時(shí)還要求有持續(xù)的耐久力。學(xué)識(shí)，包括文化水平，專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)等項(xiàng)目。員工在組織中所表現(xiàn)出來的專業(yè)知識(shí)水平，工作經(jīng)驗(yàn)是和他所受的教育分不開的。智能：包括記憶、分析、綜合、判斷、創(chuàng)新等能力，即人認(rèn)識(shí)客觀事物獲得知識(shí)并運(yùn)用知識(shí)的決定的問題的能力。智能水平的變化集中表現(xiàn)在人認(rèn)識(shí)客觀事物的深刻、正確和完整程度上；表現(xiàn)在人獲取和運(yùn)用知識(shí)解決實(shí)際問題速度與質(zhì)量上。技能，包括操作、表達(dá)、組織等能力。,

13、如何衡量能力：示例,例：以下是對某組織某業(yè)務(wù)員的能力衡量：對市場與競爭格局的了解基本不了解 / 有所了解 / 大致了解 / 比較透徹 / 很透徹對產(chǎn)品及相關(guān)技術(shù)的掌握很不夠 / 一般能應(yīng)付 / 比較全面 / 很全面 / 全面而深刻把握機(jī)會(huì)與開拓市場的能力很少能這樣 / 一般能這樣 / 略有成效 / 較有成效 / 非常出色評(píng)述：抓住影響該工作績效的關(guān)鍵能力，也能提高對能力評(píng)價(jià)的客觀性,,如何衡量態(tài)度：態(tài)度的概念,態(tài)度：態(tài)度

14、主要指紀(jì)律性，協(xié)作性，積極性，主動(dòng)性，服從性，執(zhí)行性，責(zé)任性，歸屬性，敬業(yè)精神，團(tuán)隊(duì)精神，鉆研精神，貢獻(xiàn)意識(shí)，進(jìn)取精神，開拓精神、使命感、榮譽(yù)感、事業(yè)心、信譽(yù)、忠誠、健康心態(tài)，良知與良心等等。 以下為對某業(yè)務(wù)員的態(tài)度可如下衡量：《業(yè)務(wù)員行為基準(zhǔn)》的執(zhí)行情況 收集、整理與報(bào)告客戶資源、以及市場信息的情況 與他人、他部門的合作情況 將抽象的概念具體化，便于評(píng)價(jià)！,業(yè)績、能力、態(tài)度在考核中的應(yīng)用,三者的主要價(jià)值 由于工作

15、業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度具有不同的屬性，因此在實(shí)際工作中可以作如下的決定（不是絕對）,不同的崗位對于三項(xiàng)考核的權(quán)重也可不同。對于管理崗位，業(yè)績可能是最重要的。對于技術(shù)性崗位，需要將業(yè)績和能力結(jié)合考核。對于底層辦事人員，工作態(tài)度可能就是評(píng)價(jià)工作的比較便利的方式。,工作業(yè)績 主要決定 薪酬工作能力 主要決定 晉升工作態(tài)度 主要決定 去留

16、,績效考核：結(jié)果導(dǎo)向與技能導(dǎo)向,結(jié)果導(dǎo)向 采用目標(biāo)管理的方式：,以工作技能為基礎(chǔ),如管理能力的主要維度： 戰(zhàn)略意識(shí) 工作驅(qū)動(dòng)力 人際能力與影響力 說服能力 領(lǐng)導(dǎo)能力 團(tuán)隊(duì)精神與追隨意識(shí) 分析能力 追求改進(jìn) 個(gè)人因素,是堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向還是技能導(dǎo)向？,結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)適用于：組織中已經(jīng)相當(dāng)成熟的產(chǎn)業(yè)；對結(jié)果很容易測量的人員：如銷售人員,以工作技能為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)適用于：組織中的新興產(chǎn)業(yè)，業(yè)績不容易衡量崗位的任

17、職資格對專業(yè)技能有相當(dāng)?shù)囊螅喝缪邪l(fā)人員,確定考核目標(biāo)—— S M A R T 目標(biāo),要制定周詳且可實(shí)現(xiàn)的量化目標(biāo)，SMART目標(biāo)方法確保將所有的要素都囊括其中。明確的（SPECIFIC）明確，分項(xiàng)，清晰 例：“增加每日處理的通話……”可評(píng)估的（MEASURABLE）量化，一種可供比較的標(biāo)準(zhǔn)，獲得具體成果的方式，限定 例：“……（增加）到每班次處理160次通話?！庇行袨閷?dǎo)向的（ACTION-ORIENTED

18、）執(zhí)行，運(yùn)作，創(chuàng)造成果 例：“增加……簽定的合同數(shù)量……”切實(shí)可行的（REALISTIC）實(shí)際，可實(shí)現(xiàn)，精確，可行 例：“……從現(xiàn)有水平（每天100張）增加到每班次簽定150張合同”受時(shí)間和資源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED）有計(jì)劃，受時(shí)間控制，活動(dòng)期限，可允許使用資源的程度或最后期限 例：“到這個(gè)季度為止?！?績效考核標(biāo)準(zhǔn)定義的原則,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定應(yīng)先于具體

19、考核指標(biāo)的選擇，且應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不可隨意增刪；考核指標(biāo)的構(gòu)建應(yīng)本著以下原則進(jìn)行：貴精不貴多貴明確不貴模糊貴敏感不貴遲鈍貴關(guān)鍵不貴空泛多樣性考核指標(biāo)是否整合需根據(jù)具體的需要而定；整合時(shí)要考慮考核指標(biāo)本身的雙重差異以及不同考核者由于對標(biāo)準(zhǔn)尺度掌握的松緊不一和評(píng)判角度所帶來的對最終評(píng)價(jià)結(jié)果的影響。,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的屬性,與個(gè)人和組織有關(guān) 穩(wěn)定的或可靠的 能夠區(qū)分出好績效與差績效,示例：如何定義考核標(biāo)準(zhǔn),績效標(biāo)準(zhǔn)的定義應(yīng)

20、遵照為：績效須令人滿意，達(dá)不到就無法讓人滿意每位績效考核者對績效標(biāo)準(zhǔn)的正確定義看法未必相同。有些人定義為“工作要領(lǐng)執(zhí)行良好的情況”；有些則定義為“工作要項(xiàng)達(dá)到可以接受的狀況”。雖然“良好”與“可接受”之間的差異似乎不大，但卻不可忽視。例如，以下是某組織過去六個(gè)月產(chǎn)制零件不良率的一些事實(shí)： 1. 以一周之不良率計(jì)，良好之情形是2%。有二周達(dá)此標(biāo)準(zhǔn)。 2.單周不良率最高達(dá)到15%。此種情形被視為全無

21、品質(zhì)管制。 3.除了前述三周外，單周不良率在3%到10%之間。3%共有三次，10%有二次。 4. 過去六個(gè)月的總計(jì)，單周不良率平均為7%。 5. 3~4為特優(yōu)。 此時(shí)，如果此例之績效標(biāo)準(zhǔn)定義是“工作執(zhí)行良好”，那么其績效標(biāo)準(zhǔn)可能設(shè)定在4%的不良率。如果績效標(biāo)準(zhǔn)是“可以接受”，那么績效標(biāo)準(zhǔn)則可能設(shè)定在7%。選定績效標(biāo)準(zhǔn)，從合理的角度來看，績效標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)使

22、員工有很多機(jī)會(huì)得以超過標(biāo)準(zhǔn)并得到主管賞識(shí)，也表示未達(dá)到此標(biāo)準(zhǔn)的績效是無法讓人滿意的。因此，在上述范例中之績效考核標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)定義為“達(dá)到可接受的狀況”，也就是7%之不良率比較恰當(dāng)。,績效標(biāo)準(zhǔn)的特征,標(biāo)準(zhǔn)是基于工作而非基于工作者 標(biāo)準(zhǔn)是可以達(dá)成的 標(biāo)準(zhǔn)是為人所知的 標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過同意而訂定的 標(biāo)準(zhǔn)要盡可能具體而且可以衡量 標(biāo)準(zhǔn)有時(shí)間的限制（也就是有效性） 標(biāo)準(zhǔn)必須有意義標(biāo)準(zhǔn)是可以改變的,考核指標(biāo)：關(guān)鍵績效指標(biāo),為什么要選擇關(guān)鍵績效指

23、標(biāo)？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系采用 KPI 大大提高了績效考核的可操作性和可行性便于量化?！皼]有量化，就無法管理”便于被考核者抓住工作重點(diǎn)提高了考核的靈活性。“缺啥考啥”,關(guān)鍵績效指標(biāo)有效嗎？績效考核的有效性的高低在于是否正確選擇了KPI符合 80/20 法則被 China CAE 等咨詢機(jī)構(gòu)廣泛采用,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的確定與管理,KPI 的確定運(yùn)

24、用價(jià)值創(chuàng)造樹（Value creation tree）工具針對目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹（Value creation tree）進(jìn)行仔細(xì)分析，找到影響該職位對組織貢獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。準(zhǔn)備KPI管理工具制定運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)管理的流程和組織制度，如年初制定各指標(biāo)的具體方法，各

25、考核期末取得指標(biāo)數(shù)據(jù)的方法，調(diào)整指標(biāo)數(shù)值的方法等；制作關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表，日常匯報(bào)表，年終考核表等工具。,一些常用的考核指標(biāo)樣本,績效考核方法介紹,常用考核方法：評(píng)級(jí)量表法 等級(jí)擇一法 排序法 配對比較法 強(qiáng)制分配法 述職鑒定法定量評(píng)估方法,上述的種種考核方法不是孤立的，而是相互聯(lián)系，經(jīng)常交織使用的。單一的考核方法的局限性容易使績效考核出現(xiàn)片面和偏頗，而綜合運(yùn)用各種方法才有可能獲得對崗位人員的全面認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)。實(shí)踐

26、中，也經(jīng)常針對具體的考核目標(biāo)要求采用相應(yīng)的考核方法。,各種考核方法比較,考核方法的合理選擇：工作崗位。由于崗位的性質(zhì)不同，對于考核的方法可以進(jìn)行合理取舍。績效考核模式組織模式。網(wǎng)絡(luò)化組織與科層化組織在選擇方法中區(qū)別很大。對于中高級(jí)管理人員可以采用述職鑒定法。一般人員可以采用評(píng)級(jí)量表法等其他方法均可。,績效考核等級(jí),考核是一種制度性評(píng)價(jià)。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，按照客觀、公正的原則，可將考核等級(jí)分為優(yōu)、良、中、差、不合格五個(gè)等級(jí)，分

27、別用SABCD表示：,將B定義為員工必須達(dá)到，不達(dá)到即不能令人滿意。其他以B為原點(diǎn)給予評(píng)價(jià)。,考核等級(jí)的分布,為了增強(qiáng)考核的競爭壓力，給予員工的考核等級(jí)應(yīng)遵照正態(tài)分布原則。人力資源部應(yīng)督促各部門強(qiáng)制執(zhí)行。人力資源部可以按照原則對各等級(jí)分布比例進(jìn)行調(diào)整，發(fā)布到各部門。,,B,A,S,C,D,考核等級(jí)分布示意圖,案例：GE組織的考核等級(jí)處理 S： （頂尖人才）占10%，晉等或升級(jí)。100%得到股票期權(quán)。

28、A：占15%。90%得到股票期權(quán)。 B： （中等）占50%。變動(dòng)彈性最大。50%得到股票期權(quán)。 C：占15%。需要敲警鐘，督促上進(jìn)。 D：占10%。辭退。,SAMSUNG 分布,考核關(guān)系,對于大多數(shù)組織而言，考核一般按照直線制原則，縱向延伸。（其他考核方式參見360度考核）每一個(gè)下級(jí)只對應(yīng)一個(gè)上司，只對該上司負(fù)責(zé)，只被其考核。員工的直接上級(jí)是其考核者，上級(jí)的上級(jí)是其調(diào)控者。人

29、力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)考核的組織與管理工作?？己岁P(guān)系示意圖,總經(jīng)理,,人力資源部經(jīng)理,市場部經(jīng)理,其他部門經(jīng)理,各子組織經(jīng)理,,,,,,,,,,,,,直接考核輔助考核,績效考核失敗原因,組織方面 在考核過程中，難免造成情緒上主觀的評(píng)價(jià)，主管常常避之唯恐不及。 組織常運(yùn)用評(píng)估結(jié)果作多方面用途，如獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰員工，主管基于這些顧慮，往往不愿確實(shí)考核。通常一項(xiàng)考核事件的曝光率愈高，主管所遭受的壓力也愈大，困擾也愈多。主

30、管方面 大多數(shù)主管都不愿扮黑臉，作反面評(píng)量，因此只要有頭痛人物，便設(shè)法延緩評(píng)估工作，幻想問題會(huì)自行消失。對員工而言，延緩評(píng)估似乎等于認(rèn)可其偏差的表現(xiàn)，導(dǎo)致他因偏差行為而洋洋得意，更誤導(dǎo)他人。 主管還顧慮另一問題：被評(píng)為劣等表現(xiàn)會(huì)對員工造成負(fù)面回饋、打擊工作信心和士氣員工方面 員工多數(shù)認(rèn)為績效考核過程不夠周密，往往自己最好的一面難有機(jī)會(huì)以常態(tài)呈現(xiàn)給主管。其他方面 評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定與如何評(píng)價(jià)

31、不明確；評(píng)估的流程不當(dāng)；評(píng)估的信度與效度不明顯；績效考核沒有和員工的績效改進(jìn)相結(jié)合；缺乏對績效考核系統(tǒng)的支持等問題。由于在操作過程中走了樣，從而績效考核成了走過場、流于形式的管理手段。,考核評(píng)價(jià)：避免落入心理誤區(qū),主管在考核評(píng)價(jià)中，要避免以下傾向：光環(huán)化傾向?qū)捜莼瘍A向集中化傾向好惡傾向歸因傾向,案例：GE的360度考核法,360度考核的質(zhì)量保證,組織在建立360度績效考核系統(tǒng)時(shí)，可以采取了一些防范措施，以確?？己说馁|(zhì)量與準(zhǔn)

32、確性。匿名考核 確保員工不知道任何一位考核小組成員是如何進(jìn)行考核的（但主管人員的考核除外）。 評(píng)估時(shí)評(píng)分者不能互通消息，或知道彼此評(píng)分結(jié)果，主管可能例外，因他要作最后總結(jié)。加強(qiáng)考核者的責(zé)任意識(shí) 主管人員必須檢查每一個(gè)考核小組成員的考核工作，讓他們明白自己運(yùn)用考核尺度是否恰當(dāng)，結(jié)果是否可靠，以及其他人員又是如何進(jìn)行考核的。 每個(gè)評(píng)分者最后會(huì)得到一份綜合評(píng)分報(bào)告，令評(píng)分者知道自己的評(píng)分與

33、他人的差別，並有機(jī)會(huì)檢討自己評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)。,360度考核的質(zhì)量保證,防止舞弊行為 有些考核人員出于幫助或傷害某一位員工的私人目的，會(huì)做出不恰當(dāng)?shù)倪^高或過低的評(píng)價(jià)；團(tuán)隊(duì)成員可能會(huì)串通起來彼此給對方做出較高的評(píng)價(jià)。主管人員就必須檢查那些明顯不恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。采用統(tǒng)計(jì)程序 組織設(shè)立制度，避免評(píng)分者故意給高分或低分，影響評(píng)估結(jié)果正確性。舉例用統(tǒng)計(jì)學(xué)去審核結(jié)果準(zhǔn)確性，例如在所有評(píng)分者中有超過5%的結(jié)果與「中位數(shù)」相差±

34、40%，可能便要重新再做評(píng)估。 而且，運(yùn)用加權(quán)平均或其他定量分析方法，綜合處理所有評(píng)價(jià)。識(shí)別和量化偏見查出與年齡、性別、民族等有關(guān)的歧視或偏愛。 從Intel，Disney等組織的經(jīng)歷來看，雖然360度績效考核系統(tǒng)是一種很有實(shí)用價(jià)值的績效考核方式，但它與任何一種考核技術(shù)一樣，其成功亦依賴于管理人員如何處理收集到的信息，并保證員工受到公平的對待。,績效考核面談：要求與原則,了解考核面談考核面談之目的在于討論工作

35、績效，而并不討論或涉及人格的問題；考核面談是注重在未來要做的，而不是既往已做的。當(dāng)然，討論未來要做的工作仍少不了要以過去的表現(xiàn)為基礎(chǔ)。,考核面談原則建立并維護(hù)彼此的信賴清楚地說明面談的目的 鼓勵(lì)部屬說話 傾聽而不要打岔 避免對立與沖突 集中在績效，而不在個(gè)性性格 集中于未來而非既往 優(yōu)點(diǎn)與缺點(diǎn)并重 該結(jié)束時(shí)立刻停止 以積極的方式結(jié)束面談,成功面談的技巧,應(yīng)用的技巧坦誠相見，把考核表拿給部屬看，而不要藏起來。解

36、釋給部屬聽，為何你會(huì)這樣考核。要記住你的考核是暫時(shí)性的，如果部屬的意見讓你覺得考核有錯(cuò)，你也要樂意地去更改。摘述要點(diǎn)。,運(yùn)用面談檢查表自我評(píng)估注重結(jié)果？注重實(shí)例？決定原因？雙向交流？建立目標(biāo)？激勵(lì)部屬？,績效改進(jìn)計(jì)劃,績效改進(jìn)也稱業(yè)績輔導(dǎo)，是績效考核不可分割的一部分，也是組織倡導(dǎo)“以人為本”，促進(jìn)員工人力資本增值的一種現(xiàn)代管理方式。 績效考核政策通過對員工的工作評(píng)價(jià)，既是對員工的薪酬、晉升、去留提供制度性依據(jù)，同時(shí)又是

37、推動(dòng)員工績效改進(jìn)、能力發(fā)展的動(dòng)力?？冃Э己瞬皇前褑T工置于組織的對立面，而是讓員工通過工作建立起自尊，讓員工隨著組織的發(fā)展而發(fā)展?？己苏卟粌H是一個(gè)裁判，同時(shí)也是一個(gè)教練。作好業(yè)績輔導(dǎo)是組織每一位主管的責(zé)任。,績效考核：有效執(zhí)行的關(guān)鍵,考核功能為強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo) 強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo) 了解考核的主要功能 提高考核的有效性 獲得支持才能進(jìn)行 考慮社會(huì)民情習(xí)慣 獲得全體員工及主管的支持 獲得高階主管的全力配合 針對不同員工特質(zhì)，設(shè)計(jì)不同